Cómo los líderes pueden aprovechar el poder de la vulnerabilidad

¿Qué hace falta para ser un gran CEO? Por supuesto, están las habilidades tangibles, como la perspicacia financiera y la gestión operativa. Luego hay una breve lista de rasgos que los líderes corporativos pueden coincidir en señalar como requisitos previos, como la confianza, la resiliencia y la versatilidad. Pero en cientos de conversaciones sobre liderazgo mantenidas a lo largo de los años, hemos visto a muchos CEOs lidiar con la forma de adoptar un conjunto de habilidades más blandas.

La vulnerabilidad, por ejemplo, puede ser vital para generar confianza y apertura, pero, junto con habilidades como la humildad y la generosidad, puede ser más difícil de dominar. En este extracto de nuestro nuevo libro, The Journey of Leadership: How CEOs Learn to Lead from the Inside Out (El viaje del liderazgo: cómo los CEOs pueden aprender a liderar desde dentro hacia fuera, Portfolio, septiembre de 2024), nos centramos en por qué añadir vulnerabilidad a los viajes de crecimiento personal puede aumentar el potencial de liderazgo.

Cuando muchos de los líderes empresariales de hoy empezaban sus carreras, el estándar para los CEOs lo establecían figuras de gran envergadura como Jack Welch, de General Electric, o Lee Iacocca, de Chrysler. Los inversionistas, los consejos de administración y la prensa económica veneraban a estos individuos de mentalidad dura, mientras que sus empleados esperaban que tuvieran todas las respuestas.

Pocas décadas después, la C-Suite es un lugar diferente, y el viejo modelo de CEO no siempre motiva a los trabajadores de hoy. Los millennials, en particular, quieren que sus líderes compartan su lado humano, incluidas sus vulnerabilidades. En resumen, lo que buscan es autenticidad.

Y, sin embargo, muchos de los CEOs actuales no están seguros de qué los hace auténticos ni de cómo compartir esos rasgos y características. Esas incertidumbres surgieron en nuestras conversaciones con más de 500 CEOs de todo el mundo: según nuestro análisis, estos ejecutivos, por lo demás talentosos, a menudo no se habían tomado el tiempo de ser vulnerables; es decir, de reflexionar y conectar auténticamente consigo mismos para poder conectar de manera más eficaz con sus equipos.

Más importante aún, los líderes deben permitirse hacer una pausa en la búsqueda legítima de la comprensión y el perfeccionamiento de sus rasgos de comportamiento. Cuando lo hacen, se centran más en el ser humano, lo que amplifica su impacto y aumenta su eficacia como líderes. Muchos ejecutivos no se sienten intuitivamente cómodos con este concepto; prefieren centrarse en el trabajo y en hacer avanzar las cosas.

¿Cómo puede usted, como líder, volverse más vulnerable? En resumen, se trata de pasar de demostrar a mejorar (switch from proving to improving). Significa tener una mentalidad abierta, en lugar de fija, que refleje la creencia de que siempre se puede mejorar. Significa centrarse en el crecimiento personal más que en la gestión de la percepción. Hay que estar dispuesto a asumir riesgos, a invertir en relaciones que pueden o no funcionar, y a actuar sin garantías. La vulnerabilidad es la voluntad para dejarse tocar por las perspectivas de los demás, al tiempo que permite ser visto plenamente por los demás, incluso si teme ser juzgado.

Según los estudios, la principal razón del fracaso de los equipos es la falta de confianza. El objetivo último de ser vulnerable es dar permiso a los líderes para invitar a colegas, asesores y amigos a compartir sus ideas y puntos de vista, lo que, a su vez, genera confianza. Así que si quiere que confíen en usted como líder, tiene que mostrar su vulnerabilidad.

Por supuesto, no estamos sugiriendo que los líderes abandonen sus habilidades duras de liderazgo, solo que deberían desafiarse a sí mismos para equilibrar esos atributos con habilidades blandas de liderazgo, que a veces son las más difíciles de reunir.

Cuando se maneja correctamente, la vulnerabilidad es un signo de fortaleza. Puede ser magnética y poderosa. Steve Jobs, de Apple, por ejemplo, era un empresario dominante, pero más adelante en su carrera aprendió la importancia de compartir sus emociones con los demás. Jobs habló de su lucha contra el cáncer de páncreas y de su mortalidad en su famoso discurso de graduación de la Universidad de Stanford en 2005: “Recordar que pronto moriré es la herramienta más importante que he encontrado para ayudarme a tomar las grandes decisiones de la vida”.

Vulnerabilidad: ¿Quién la necesita?

En un día lluvioso en París, el puñado de CEOs reunidos en un foro de liderazgo se vio sorprendido por la profundidad de la angustia que manifestaba uno de sus colegas. Era un líder sumamente exitoso de una empresa manufacturera familiar de ámbito mundial y tenía fama de mantener fuertes vínculos con su consejo de administración, su equipo directivo y sus partes interesadas externas.

“Mi problema —dijo a los presentes— es que no puedo enfrentarme a la gente.”

Explicó que uno de sus parientes, que formaba parte de su equipo directivo, se pavoneaba por el lugar como si fuera el dueño, cosa que, de hecho, en parte era cierto. El pariente ejercía una influencia negativa, diciendo cosas como: “Esta persona es idiota, aquella es inútil o esa otra me está socavando a mis espaldas”. El CEO sabía que tenía que enfrentarse a esa persona, pero no reunía el valor necesario.

Otro CEO de la mesa le preguntó por qué se sentía así.

El CEO tuvo que mostrarse vulnerable para encontrar la respuesta: se dio cuenta de que había sido criado de tal forma que quería complacer a todo el mundo. Recordó que, cuando de niño le planteaba problemas a su madre, ella le decía: “Esto no es un problema. Se resolverá. No te preocupes”. La familia nunca discutía durante la cena. Eran educados y respetuosos entre sí. El CEO perfeccionó su habilidad para jugar a ser diplomático, lo que le ayudó a forjar fuertes lazos con sus directores y otras partes interesadas. Pero también le faltaron oportunidades tempranas para resolver conflictos, como enfrentarse a alguien como el pariente que actuaba de forma agresiva.

Una vez que se dio cuenta de las causas profundas de su comportamiento, adquirió más confianza: aunque desde muy joven aprendió a complacer a todos, no estaba obligado a ello. Al regresar al trabajo, el CEO confrontó a su pariente y le dijo que, al final, tal vez sería mejor que buscara una nueva oportunidad fuera de la empresa. Para alivio del CEO, la persona acabó abandonando la empresa sin hacer un escándalo.

Como podemos ver en este caso, los líderes pueden enfrentarse reflexivamente a los retos utilizando patrones a menudo no reconocidos, que fueron moldeados por padres, profesores y primeros jefes. Los líderes que se permiten ser vulnerables para entrar en contacto con sus sentimientos pueden cambiar la forma en que afrontan estos momentos. Como dijo un experimentado CEO: “No hay aprendizaje profundo sin implicación emocional”.

Conózcase a sí mismo (y a sus detonantes)

Para liberar el poder de la vulnerabilidad, los líderes deben aprender a gestionar los momentos que les hacen responder emocionalmente: los llamados detonantes.

Los detonantes pueden ser algo que alguien dice o hace, o puede ser una situación o un reto: un miembro del equipo con un comportamiento tóxico constante, un activista que llama a su puerta, un miembro del consejo de administración que hace un comentario sarcástico sobre los últimos resultados trimestrales. Si bien estos momentos no son intrínsecamente positivos o negativos, desencadenan miedo.

Si los líderes no identifican sus detonantes, quedan atrapados en sus propios patrones, lo que puede llevar a un comportamiento negativo y un desempeño deficiente. El peligro es reaccionar rápidamente en el momento y volver a viejos patrones que pueden hacer que alguien quiera controlar la situación o defender su ego, en lugar de hacer lo que es mejor para la empresa.

Afortunadamente, las personas pueden elegir cómo responder, ya sea de manera positiva o negativa. Los mejores líderes reconocen sus detonantes y aprenden a responder de forma abierta y positiva. Aquí es donde entra en juego la vulnerabilidad: si algo le obliga a reaccionar negativa o defensivamente y usted es capaz de darse cuenta, puede cambiar su comportamiento preguntándose a sí mismo, o discutiendo con otros, por qué está reaccionando de esa manera. A veces, esto requiere una profunda introspección.

Una nueva CEO descubrió que, cada vez que estaba en una reunión del consejo de administración, su detonante era un miembro que, en su opinión, no sabía de lo que ella estaba hablando. Cada vez que la CEO oía algo que le parecía erróneo o ingenuo, intervenía para corregir al miembro del consejo, lo que hacía que las reuniones fueran incómodas. Tras una profunda introspección, la CEO se dio cuenta de que el problema era su necesidad de que los demás vieran que siempre tenía la razón, volviendo al patrón de su infancia de ser la niña que siempre tenía la respuesta. Esto le generaba un miedo que no tenía nada que ver con el momento presente ni con lo que era bueno para la empresa.

Con el tiempo, la CEO tomó la suficiente conciencia de sí misma como para cambiar de actitud. Como ella misma dijo: “Si me detona esa reacción, estoy a la defensiva. No estoy siendo creativa”. En reuniones posteriores, se mordía la lengua cuando hablaba el consejero y utilizaba su energía para lograr que el consejo se centrara en los asuntos importantes que tenía entre manos.

La vulnerabilidad en acción

Hemos descubierto que, cuanto más cómoda, abierta, sincera y auténtica es una persona, más se abre la gente a ella y más respeto y aportes valiosos recibe de los demás.

Reeta Roy, CEO de la filantrópica Fundación Mastercard, ha encontrado el equilibrio adecuado entre decir verdades duras y mostrarse modesta.

En 2006, Mastercard creó una fundación con sede en Toronto para promover la educación y la inclusión financiera. El consejo de administración contrató a Roy, entonces vicepresidenta de división de la empresa sanitaria mundial Abbott, para que estableciera el rumbo de la nueva organización. Roy escuchó atentamente un coro de voces externas, algunas de las cuales le insistieron que se centrara en el ámbito global, mientras que otras le sugirieron que se centrara en Canadá o India. Entonces tomó una decisión controvertida en el mundo filantrópico: enfocarse en el África subsahariana. Esto provocó la oposición de los críticos, que argumentaban que África tenía muy poca capacidad, o demasiada corrupción, para absorber grandes cantidades de financiamiento. “Pero yo sabía que teníamos una oportunidad real de tener un impacto significativo en África”, dijo.

Tras meses de conversaciones en Etiopía, Kenia, Uganda y Senegal, Roy llegó a la conclusión de que la mano de obra joven del continente se beneficiaría de un mayor acceso a la educación y de mejores herramientas y redes financieras. Con socios de toda África, la fundación creó programas que permitían a los jóvenes, especialmente a las mujeres jóvenes, asegurar su educación, y apoyó a los microempresarios brindándoles acceso al financiamiento y a los mercados. Más tarde, amplió su enfoque para abordar el desempleo. A fines de 2023, alrededor de 6.6 millones de jóvenes estaban trabajando y millones más habían accedido a capacitación y servicios financieros a través de los programas de la fundación.

El camino de Roy hacia el éxito no fue fácil. Criada en Malasia, su padre falleció cuando ella tenía 14 años y su familia se quedó con poco dinero. Su madre hipotecó su único bien, la casa, para que Roy pudiera ir a high school en Carolina del Norte. “Mi madre me dijo: ‘Puedo llevarte hasta ahí, pero después tendrás que encontrar tu propio camino’.”

Roy obtuvo una beca para el St. Andrews Presbyterian College (ahora St. Andrews University) y aceptó varios trabajos, entre ellos uno en la cafetería, para ganar dinero. “El primer valor para mí —dice— siempre ha sido la humildad, y eso viene de mi infancia. Cualquier organización o persona que tenga una gran riqueza o un gran poder debe ser consciente de sí misma y lo bastante grande como para reconocer que hay mucho que no sabe y que necesita aprender. Piense en ello como un interés propio ilustrado.”

Estas perspectivas la ayudaron a superar los desafíos mientras construía la fundación. En sus inicios, una organización no gubernamental de un país propuso un programa de microfinanciación que ofrecía préstamos a bajo interés a jóvenes aspirantes a emprendedores. Seis meses después de que comenzara el programa, no se había concedido ni un solo préstamo. Roy y su equipo visitaron el país y descubrieron que esos jóvenes no querían préstamos, sino cuentas de ahorro. Fue un ejemplo de cómo las ideas preconcebidas se habían interpuesto en el camino de proporcionar a la comunidad lo que realmente necesitaba. El programa se modificó, y la fundación disfrutó de una relación de trabajo más sólida con la comunidad gracias a su apertura y su voluntad de admitir los errores.

A veces, ser vulnerable significa tener que dejar de lado el orgullo y pedir perdón. En una ocasión, Roy se reunió con una organización socia para hablar de su programa y de cómo podía ampliarse. Las cosas parecían ir bien para los 20 representantes sentados en un círculo íntimo, hasta que el líder de la organización socia interrumpió: “La fundación no nos ha tratado bien. Nos hace sentir como si tuviéramos que mendigar dinero, y eso no está bien”. Roy y su equipo se enteraron de que alguien de la fundación no había respondido a las preguntas del socio sobre cuándo podrían comenzar el programa. Sin dudarlo, Roy se puso de pie y pidió disculpas. “Le dije: ‘Gracias por ser sincero. Debe esperar algo mejor de nosotros, y tomaremos medidas para cambiar’. Y lo hicimos.”

Roy aprovechó esos momentos para hacer partícipes a sus colegas de cómo las cosas pueden salir mal, cómo se pueden corregir y cómo la fundación siempre tiene que ser visible en las acciones individuales. “Periódicamente, tenemos que recordarnos a nosotros mismos que, para lograr un impacto significativo, necesitamos desarrollar relaciones de trabajo productivas y basadas en la confianza con nuestros socios”, afirma. “Son momentos decisivos.”

¿La vulnerabilidad hará que los líderes sean… vulnerables?

Permitirse ser vulnerable conlleva un riesgo. Si no se maneja adecuadamente, puede disminuir su influencia ante los ojos de algunos. En un mundo donde las jerarquías son fluidas y los líderes proyectan humildad y vulnerabilidad, ¿cómo pueden también imponer respeto? Si, por ejemplo, trabaja en una oficina abierta, rodeado de empleados, con todos siguiendo el mismo código de vestimenta y las mismas normas laborales, puede resultar difícil mantener el halo de importancia y empezar a perder influencia. Por eso es vital que establezca su presencia como líder.

“Es difícil encontrar el equilibrio”, afirma Dan Vasella, exdirector ejecutivo de Novartis. “Ahora los líderes se ganan el respeto siendo a la vez competentes y honestos. Eso no significa que digas todo lo que piensas, pero tienes que ser auténtico. Si tienes eso y sabes lo que haces, la gente verá que estás al mando”.

Ser transparente es esencial para ser un líder que inspire. Pero, como ahora sus subordinados pueden sentirse más cómodos confrontándolo a usted y a sus ideas, puede resultarle más incómodo. Se están proyectando muchas cosas sobre usted, como si fuera una pantalla de cine en la que la gente coloca todas sus experiencias pasadas positivas y negativas con la autoridad. Puede ser duro soportar todo ese escrutinio día tras día.

Vasella, que ha estado en esa situación a lo largo de su carrera, tiene una opinión útil: “Hay que entender que todas las críticas no son necesariamente sobre ti. Es lo que representas para ellos. Apuntan a la institución o a una autoridad del pasado, no a ti como persona. El CEO es el cargo, no un individuo”.

En lugar de una lista de cosas “por hacer”, haga una lista de cosas “por ser”

Cuando usted es el jefe, la gente espera que sea seguro y decidido. Los líderes deben tomar decisiones difíciles sobre contrataciones, despidos, asignación de presupuesto, ascensos y remuneraciones; no pueden renunciar a su poder de decisión. Pero deberían abrirse a los demás y estar dispuestos a recibir opiniones analíticas y emocionales –idealmente de personas con múltiples perspectivas– antes de tomar esas decisiones difíciles.

Para lograr el equilibrio adecuado, la mayoría de los líderes tienen una lista de cosas por hacer que los mantiene encaminados. Pero ¿cuántos tienen una lista de “cosas por ser”, un recordatorio de quiénes son y cómo quieren comportarse cuando llegan a trabajar cada día? ¿Son egoístas o están abiertos a otros puntos de vista? ¿Son irascibles o cálidos? ¿Emocionalmente distantes o vulnerables? Básicamente, la lista de cosas por ser está anclada en las características humanas de un estilo de liderazgo y también está vinculada a los rasgos básicos del carácter.

Michael Fisher mantuvo ese delicado equilibrio cuando dirigía el Centro Médico del Hospital Infantil de Cincinnati. Cuando le diagnosticaron cáncer en 2018 y tuvo que tomarse una licencia de seis meses, se debatió sobre cómo compartir la noticia. Era una persona reservada y su instinto era marcharse tranquilamente y recibir tratamiento. Sin embargo, sintió que era importante que los empleados y otras partes interesadas supieran lo que estaba pasando. Así que creó una serie de comunicaciones: una carta a todos los empleados y a la comunidad anunciando que estaba enfermo y explicando cuánto tiempo pensaba que estaría ausente, seguida de dos vídeos. En el primero, informaba de su evolución mientras recibía quimioterapia intensiva. En el último, anunció que estaba en remisión y que volvería a su trabajo en unas semanas.

“Es difícil encontrar un equilibrio entre ser vulnerable y mantener tu influencia —afirma Fisher—, pero somos seres humanos, y la gente quiere trabajar con personas reales que sean transparentes, auténticas y que sirvan de modelo de los comportamientos y valores del equipo y la institución.”

Para aprovechar sus propias vulnerabilidades, como un camino hacia la apertura y la confianza, puede empezar haciéndose algunas preguntas básicas: ¿tengo el valor de exponerme? ¿Estoy dispuesto a correr el riesgo de fracasar? ¿Se me considera simplemente un ejecutivo que cumple un papel determinado y, si es así, cómo puedo cambiar mi comportamiento para que se me vea como la persona que soy? ¿Tengo una lista de cosas por ser, un recordatorio de quién soy y cómo quiero comportarme?

La vulnerabilidad no es una debilidad. Ser vulnerable significa estar en contacto con lo que despierta sus emociones y saber convertir esos sentimientos en energía positiva. Significa estar dispuesto a dejarse conmover por los demás al compartir esperanzas y preocupaciones de una manera que invite al apoyo. “La vulnerabilidad es poder”, como dice Brené Brown, profesora y escritora de la Universidad de Houston. El arte reside en pensar cuándo, dónde y cómo ser vulnerable. Y como la vida no siempre sale según lo planeado, ser vulnerable también significa saber cómo lidiar con el fracaso.

Extraído The Journey of Leadership: How CEOs Learn to Lead from the Inside Out (El viaje del liderazgo: cómo los CEOs pueden aprender a liderar de dentro hacia afuera), de Dana Maor, Hans-Werner Kaas, Kurt Strovink y Ramesh Srinivasan, con permiso de Portfolio, un sello editorial de Penguin Publishing Group, una división de Penguin Random House LLC. Copyright © McKinsey & Company, 2024.

Estamos celebrando el 60º aniversario de McKinsey Quarterly con una campaña de un año de duración que incluye cuatro ediciones sobre grandes temas relacionados con el futuro de la empresa y la sociedad, así como contenidos interactivos, colecciones de los archivos de la revista y más. Este artículo aparecerá en el segundo número temático, sobre el Futuro del Liderazgo, que se lanzará en enero. Vea otros números aquí, y suscríbase a la lista de alertas de McKinsey Quarterly para recibir notificaciones en cuanto se publiquen otros artículos nuevos del Quarterly.