Muchos aspiran a ello; pocos son los elegidos. Convertirse en candidato al puesto de CEO requiere preparación, perseverancia y comprensión del proceso de selección. En este episodio del pódcast Inside the Strategy Room, dos expertos de McKinsey comparten los consejos de los mejores directores ejecutivos del mundo sobre cómo ascender al puesto más alto, basándose en su artículo reciente. Carolyn Dewar codirige nuestra práctica de Excelencia de CEO y Vik Malhotra, ex presidente de la región de las Américas de McKinsey, se centra en asesorar a CEOs y consejos de administración. Carolyn y Vik también son coautores, con Scott Keller, de CEO Excellence, el bestseller del New York Times. Esta transcripción editada de su debate es el último episodio de nuestra serie en curso que profundiza en las etapas del recorrido del CEO, la cual recientemente cubrió cómo realizar una transición exitosa al cargo. Para más conversaciones sobre las cuestiones estratégicas importantes, siga la serie en su plataforma de pódcast preferida.
Sean Brown: ¿Cuáles fueron las enseñanzas clave de las entrevistas a los CEOs que realizaron para su libro que podrían guiar a los ejecutivos que esperan convertirse ellos mismos en CEOs?
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Vik Malhotra: El libro se basa en 67 entrevistas con directores ejecutivos destacados y, a partir de ellas, intentamos definir qué hacen los CEOs cuando lideran. Lo redujimos a seis elementos: fijar la dirección, alinear la organización, movilizar a través de los líderes, involucrar al consejo, conectar con las partes interesadas y gestionar la eficacia personal. Estas seis cosas en sí mismas no son ciencia espacial, pero descubrimos que los grandes CEOs –y, por ende, los grandes líderes– tienden a desempeñar bien estas seis responsabilidades. Por ejemplo, no encontramos directores ejecutivos que fueran excelentes para fijar la dirección, pero menos buenos para alinearla.
Esa fue una gran idea para nosotros. La segunda fue que tendían a ser grandes integradores. Me llamó la atención un comentario de Satya Nadella, de Microsoft, en el sentido de que ser CEO crea un “problema de simetría inflacionaria”. Como CEO, usted ve más que nadie en su organización o que las personas a las que reporta, es decir, su consejo de administración. Por tanto, la integración en toda la organización es fundamental.
La otra gran lección, en la que se basa fundamentalmente el libro, es la mentalidad que estos grandes líderes aportan a su función. Al establecer la dirección, por ejemplo, la mentalidad de ser audaz es vital, ya que se refleja en los movimientos estratégicos y la asignación de recursos. Esto se puso de manifiesto en nuestra conversación con Ajay Banga, quien llevó a Mastercard de $17 mil millones a $315 mil millones de dólares de capitalización bursátil durante sus ocho años y medio como CEO. La visión de Ajay era muy audaz: no se limitaba a perseguir la oportunidad de las tarjetas de crédito tradicionales; su visión era “matar el efectivo”, y lo hizo realidad a través de nuevas tecnologías, persiguiendo el mercado de tarjetas de débito y similares. Esa audacia es importante para los aspirantes a directores ejecutivos. En cuanto a alinear la organización, la mentalidad de tratar las cosas suaves igual que las duras también es fundamental, y eso se ve en la forma en que los grandes CEOs gestionan la cultura y el talento. Y sobre la movilización a través de los líderes, muchos de estos grandes directores ejecutivos se centraron en la cuestión de cómo crear no solo un equipo de estrellas, sino un equipo estrella.
Sean Brown: Recientemente, ustedes han estado entrevistando a CEOs para nuestro pódcast y, en su conversación con Stephen Schwarzman, de Blackstone Group, comentó que los líderes sobresalientes se construyen, no nacen. ¿Están de acuerdo con eso?
Vik Malhotra: Estoy totalmente de acuerdo con Steve. Es el viejo debate de la crianza versus la naturaleza. Por un lado, los grandes líderes llegan al puesto con cierto impulso, experiencia y educación, pero creo que eso es una pequeña parte de la ecuación. En su mayor parte, estos directores ejecutivos desarrollaron sus habilidades con el tiempo. Las ocho o diez funciones que desempeñaron antes de convertirse en CEOs los prepararon para ser audaces a la hora de marcar el rumbo o para centrar sus energías en lo que solo ellos podían hacer en términos de sus modelos de liderazgo. Esas son habilidades aprendidas.
Sean Brown: ¿Los CEOs con los que hablaron señalaron cosas específicas que desearían haber sabido antes de asumir el cargo?
Vik Malhotra: Muchos de ellos dijeron que no rindieron tan bien como podrían haberlo hecho en el primer año, y gran parte de ello se debió a la gestión del tiempo y la energía. Las exigencias del puesto eran mayores de lo que esperaban. La segunda cosa que muchos señalaron fue que, en lo que respecta a la participación del consejo y la conexión con las partes interesadas, es difícil entender cómo hacerlo bien hasta que se desempeña el cargo.
Carolyn Dewar: Yo agregaría que incluso después de liderar grandes pérdidas y ganancias (P&L), zonas geográficas o unidades de negocio, los CEOs con los que hablamos afirmaron sistemáticamente que el trabajo no era lo que habían pensado que sería. Más de dos tercios dijeron que, en retrospectiva, no estaban preparados. Y creo que parte de la razón por la que tantos hablaron con nosotros fue el deseo de compartir esos descubrimientos con la próxima generación de líderes: “Esto es lo que desearía haber sabido”.
La euforia del período de luna de miel desaparece rápidamente, así que, si su motivación era conseguir el cargo de CEO –más que tenerlo durante mucho tiempo–, sepa que la euforia se desvanecerá. Es la hora del suero de la verdad: ‘¿Quiero el puesto porque quiero que me elijan y eso me validará?’
A esto se suma el hecho de que el 30 por ciento de los directores ejecutivos actuales no superan el tercer año en el cargo. El escrutinio y las expectativas son tan altos que hay que empezar corriendo. Las responsabilidades, especialmente en relación con el consejo de administración y las partes interesadas externas, no se parecen a las de ningún otro puesto. Y es solitario. ¿Con quién hablan? Así que nos preguntamos: ¿cómo podemos mejorar las probabilidades de éxito de los líderes entrantes? ¿Cómo les ayudamos a sentirse más preparados y cómo nos aseguramos de que las organizaciones que dirigen reciban CEOs que estén preparados para el trabajo? Queríamos imaginar esto con varios años de anticipación, no a punto de ponerse en la piel del CEO mañana o en pleno proceso de la entrevista. ¿Cómo debo prepararme si aspiro a ser candidato a CEO algún día, o cómo ayudo a los ejecutivos a prepararse si apoyo el desarrollo del liderazgo en mi organización?
Sean Brown: Su artículo habla de cuatro dimensiones clave de esa preparación. ¿Cuál es la primera?
Carolyn Dewar: Empiece por evaluar sus motivaciones y expectativas. ¿Comprende en qué consiste el trabajo del CEO? Luego, una vez investigados todos los aspectos del puesto, si aún lo quiere, pregúntese por qué. Este punto sobre la motivación realmente surgió en nuestras conversaciones. Satya habló de un trabajo que dura las 24 horas al día, los 7 días de la semana; Mary Barra, de GM, habló de un trabajo que lo consume todo y, aunque permite tener un gran impacto en múltiples partes interesadas, también es desalentador. Varios CEOs hablaron de cómo la euforia del período de luna de miel desaparece rápidamente, así que si su motivación era conseguir el trabajo –más que tenerlo durante mucho tiempo—, sepa que la euforia se desvanecerá. Es hora del suero de la verdad: “¿Quiero el puesto porque quiero que me elijan y eso me validará?”.
Cuando preguntamos a los directores ejecutivos cómo los aspirantes a líderes pueden poner a prueba sus motivaciones, Bill Campbell, que ha ocupado el puesto más alto tres veces (en Intuit, Claris y GO Corporation) y es una especie de consejero de CEOs (CEO whisperer), al menos en el Área de la Bahía, nos dijo que muchos CEOs piensan en secreto que el trabajo justo antes al de director ejecutivo puede ser mejor, porque una gran oportunidad conlleva una enorme responsabilidad. Ken Chenault, ex CEO de American Express, dijo: “Si quieres liderar, tienes que comprometerte a servir”. Otro director ejecutivo habló de cómo cada noche siente que arropa a todas sus partes interesadas antes de irse a la cama: sus miles de empleados, las comunidades en las que opera, los clientes a los que sirve. Es la noción de que te despiertas todos los días pensando en el impacto que puedes ayudar a impulsar a través de otros y en la importancia de las decisiones que estás tomando. No puede centrarse únicamente en usted. Un CEO dijo que cuando entra en la oficina por la mañana, mira su silla y es consciente de que la está ocupando por un breve período. Greg Case, de Aon, también señaló que parte de la reflexión debe girar en torno al impacto en tu familia y en otras personas de tu vida. Básicamente dijo: “Tú te ofreces voluntario, pero ellos son reclutados”.
Sean Brown: ¿Observaron alguna diferencia entre los CEOs masculinos y femeninos a los que entrevistaron en cuanto a su mentalidad o las áreas en las que hacían hincapié a la hora de prepararse para el puesto?
Vik Malhotra: Destacaría una diferencia: las mujeres CEOs se distinguieron particularmente en la responsabilidad de movilizar a sus equipos y resolver la psicología del equipo, y esto es un listón muy alto. Invirtieron demasiado en estas áreas, pensando en la composición de sus equipos, en cómo motivarlos y en qué trabajaban.
Sean Brown: Gracias. ¿Cuál es su segundo consejo para los aspirantes a CEO?
Vik Malhotra: La segunda área tiene que ver con elevar su perspectiva a la vez que obtiene resultados audaces. Sobresalir en su trabajo actual es el mejor camino para convertirse en candidato a un puesto de CEO, en su organización actual o en cualquier otro lugar. No puedo pensar en un director ejecutivo que haya hecho un trabajo mediocre en su puesto anterior. Mary Barra lo dijo muy bien: “Haz el trabajo que haces hoy como si fueras a hacerlo el resto de tu vida, porque eso significa que vas a invertir en él y vas a mejorarlo”.
Los aspirantes a CEO también tienen que ampliar su perspectiva sobre el futuro de la empresa y su sector. Siempre pregunto a las personas deseosas de convertirse en futuros directores ejecutivos: “¿Han escrito hacia dónde creen que va la industria y dónde creen que encaja su institución en ese mundo?”. Escriba adónde llevaría a esta empresa si fuera el CEO, porque alguien se lo preguntará más adelante. ¿Puede participar en iniciativas interempresariales o intersectoriales que mejoren su visión? ¿Está construyendo una perspectiva de las partes interesadas desde este balcón más alto?
La última pieza es seguir siendo audaz, ya sea en la ambición de su propio papel o de la empresa. Nadie fue nunca incremental en su actitud y su perspectiva antes de convertirse en director ejecutivo.
Sean Brown: Los CEOs externos pueden aportar puntos de vista frescos a la empresa y, por lo tanto, obtener más fácilmente esa visión más amplia. ¿Cómo pueden los posibles candidatos internos obtener esa perspectiva externa?
Vik Malhotra: Seamos claros: el 80 por ciento de los directores ejecutivos exitosos provienen de dentro de sus empresas, pero muchos de ellos piensan como outsiders. Se preguntan: “Si nos comprara una empresa de capital riesgo, ¿qué haría? Si viniera un activista, ¿qué tesis tendría?”. También es útil tener una especie de consejo de administración: grupos externos que puedan ayudarle a pensar. Pueden ser abogados, banqueros, consultores, amigos o colegas de trabajos anteriores que sirvan de caja de resonancia.
Sean Brown: La tercera categoría de consejos es completar su perfil con humildad. ¿Qué implica eso?
Carolyn Dewar: Se trata de desarrollar su conjunto de habilidades. Si se pregunta a la gente si son conductores por encima del promedio, el 80 por ciento dirá que sí. Lo mismo ocurre con la simpatía: alrededor del 87 por ciento de las personas creen que están en el 10 por ciento superior de simpatía. Tenemos prejuicios inherentes de que no haríamos lo que hacemos si no fuera lo correcto. Así que en su camino de desarrollo hacia un puesto de CEO, el primer paso debería ser evaluar objetivamente sus capacidades en comparación con lo que se necesita.
Brad Smith, de Intuit, utilizó una analogía con las carreras de caballos: “La razón por la que hay muy pocos ganadores de la Triple Corona es porque el Derby de Kentucky es una pista muy diferente a la de Belmont”. Se necesita el caballo adecuado para la pista adecuada. Del mismo modo, ser un buen CEO no implica un conjunto genérico de habilidades. Hay que saber qué necesita la empresa de su próximo CEO. Teniendo en cuenta hacia dónde se dirige la empresa, ¿qué habilidades necesita ese CEO? ¿Encaja usted bien en ese perfil? A menudo preguntamos a los consejos de administración, a los candidatos a CEO o incluso a los CEOs que se jubilan: “¿En qué debe consistir la próxima era? ¿Se trata de crecimiento, innovación y eficiencia? ¿Y qué implica eso para los conocimientos, las habilidades, la experiencia y los rasgos de carácter que necesitará el próximo líder?”. Me encanta la provocación de Vik: ponga la respuesta por escrito. “Dada mi tesis sobre el futuro de la empresa, ¿qué cualidades serían fundamentales que tuviera el liderazgo y cómo me sitúo respecto a ellas? ¿Hay aspectos en los que tengo aptitudes comprobadas? ¿Hay áreas en las que tengo lagunas y necesito completar mi experiencia?”. También podemos implicar a otros miembros de la organización. Si sabe que usted es candidato a CEO, podría preguntar: “¿Qué experiencias podemos crear para ayudarme a completar esa última pieza?”.
El 80 por ciento de los CEOs exitosos provienen de dentro de sus empresas, pero muchos de ellos piensan como outsiders. Se preguntan: ‘Si nos comprara una empresa de capital riesgo, ¿qué haría? Si viniera un activista, ¿qué tesis tendría?’.
Una laguna común es la perspectiva externa. Necesitaría la aprobación de su organización, pero unirse al consejo de administración de una empresa privada o de una organización sin ánimo de lucro le daría la oportunidad de sentarse al otro lado y escuchar la conversación cuando el CEO esté fuera de la sala. Varios directores ejecutivos con los que hablamos dijeron que la experiencia les hizo darse cuenta de que la gobernanza del consejo es diferente de lo que esperaban. Además, si ascendió a través de una determinada función o negocio, intente exponerse a otras partes de la empresa. Si nunca ha asistido o participado en una llamada de inversionistas o de resultados, piense en la forma de obtener esas experiencias. No se trata solo de marcar las casillas para el puesto de CEO; estas experiencias pueden convertirlo en un mejor líder en su función actual. Asimismo, busque oportunidades para practicar la operación a mayor escala para obtener esa visión empresarial de la que hablaba Vik. Podría tratarse de una tarea de mayor envergadura o de una iniciativa de toda la empresa que usted pueda codirigir y que le ayude a desarrollar sus habilidades para ejercer una influencia más amplia.
Al hacer todo esto, es importante no jugar a la política, menospreciando a los demás o manipulando el proceso. Eso será transparente para la organización.
Sean Brown: La última dimensión es comprender el proceso de selección. ¿Este proceso sería diferente para cada organización?
Vik Malhotra: Sí, pero un arquetipo típico, sobre todo para un proceso de selección competitivo, es que el consejo de administración contrate una empresa de búsqueda de ejecutivos. La firma identificará candidatos internos y probablemente algunos externos. Comprender ese proceso es fundamental para dar lo mejor de uno mismo. Una vez que forme parte del proceso, debe articular una visión audaz para la empresa y la forma en que usted, como próximo CEO, podría cumplirla. A veces puede preocuparle que su visión audaz tenga eco en el consejo de administración o en el actual CEO, porque cuestiona algunas cosas que la empresa ha perseguido históricamente, así que debe caminar sobre una línea muy delgada. Pero sí necesita una perspectiva audaz y debe ser articulado y claro al respecto. Recuerde que en 2014 todos asumieron que Microsoft tendría un CEO externo, pero Satya entró en esa sala de juntas con una visión audaz sobre hacia dónde quería llevar a la empresa en la nube, los juegos y muchas otras áreas.
Carolyn Dewar: Tener clara su visión también le ayuda a establecer su mandato, de modo que, si consigue el trabajo y cuando lo consiga, esté alineado con el consejo sobre lo que hará. No querrá encontrarse en un trabajo que no le entusiasme.
Vik Malhotra: La segunda dimensión en la que yo destacaría que hay que dar lo mejor de uno mismo es formular respuestas claras y convincentes a las preguntas previstas. He visto a candidatos exitosos a CEO dedicar mucho tiempo a esta preparación, realizando simulacros de entrevistas con asesores cercanos que les presionaban en las respuestas y les ayudaban a prepararse para la naturaleza personal de algunas de las preguntas que podrían hacerles.
La última pieza es que sea fiel a su yo auténtico. Llegados a este punto, somos quienes somos como líderes; no cambiaremos radicalmente nuestro estilo. La clave para ser el mejor líder auténtico es gestionar su energía durante este proceso. Puede tardar de 12 a 18 meses, por lo que puede ser agotador.