El mundo necesita más crecimiento de la productividad. Como sostiene un reciente informe del McKinsey Global Institute, es el mejor antídoto posible contra la desigualdad de la riqueza, la inflación y la explosión de la deuda, y podría proporcionar un financiamiento crucial para la transición a cero emisiones netas y la mejora de los niveles de vida.
También es lo que necesitan todas las empresas. Sin embargo, el crecimiento de la productividad ha disminuido en gran medida desde la crisis financiera mundial de 2007-2009, en particular en las economías más avanzadas (Gráfica 1).
Las causas macro del descenso del crecimiento de la productividad son visibles en la vida cotidiana. En primer lugar, los espectaculares beneficios del cambio tecnológico —como la ley de Moore que predice la duplicación de transistores en un chip cada dos años— se han desvanecido, y las mejoras son cada vez más graduales. En segundo lugar, las inversiones en reestructuración y offshoring también han alcanzado un punto de rentabilidad decreciente.
Nuestras últimas investigaciones (véase el recuadro “Nuestra metodología”) sugieren que también hay causas micro del descenso del crecimiento de la productividad, que son más difíciles de ver hasta que el observador alcanza el nivel operativo de una fábrica o un call center. La pérdida de disciplina operativa a raíz de los repetidos shocks de los últimos cinco años condujo a elevados niveles de deserción y rotación laboral. Las prácticas que se habían perfeccionado, codificado y transmitido de trabajador a trabajador con gran esfuerzo –a menudo durante décadas– se dejaron de lado durante la emergencia inicial de la COVID-19. La subsecuente pérdida de talento crítico (Gráfica 2) significó que las cadenas de conocimiento siguieron rotas.
Estos desafíos surgen al mismo tiempo que las nuevas tecnologías —ya sean los avances en automatización y analítica en el marco de la Cuarta Revolución Industrial (Fourth Industrial Revolution, o 4IR) o, más recientemente, la IA generativa— se muestran muy prometedoras como medio para aumentar la productividad.
El riesgo, por supuesto, es que el alto impacto inicial de estas tecnologías resulte difícil de mantener en ausencia de un compromiso más amplio con la excelencia operativa. La mayoría de los líderes saben qué aspecto tiene la excelencia operativa requerida: cinco elementos que juntos permiten a las organizaciones operar al más alto nivel (véase el recuadro “¿Qué es la excelencia operativa?”). Sin embargo, lograrla nunca ha sido fácil: la nueva investigación señala retos específicos para implementar cada uno de los cinco elementos.
La buena noticia es que los datos también apuntan a acciones prácticas que las empresas pueden llevar a cabo y que no solo pueden encarrilarlas, sino también ayudarlas a sacar el máximo partido del mundo digital. Las empresas que alcanzan este estándar de rendimiento registran resultados transformadores no solo a corto plazo —aumentando la satisfacción del cliente en diez puntos porcentuales, reduciendo las emisiones de CO2 en un 20 por ciento, mejorando la retención de los empleados en un 25 por ciento—, sino que también siguen mejorando año tras año. De ahí proceden las ganancias de productividad duraderas.
Están al alcance de cualquier organización que esté dispuesta a examinar en profundidad sus prácticas actuales, comprender dónde es necesario mejorar y comprometerse con el cambio.
¿Qué bloquea la excelencia operativa?
En los últimos años, tres vectores principales de mejora operativa han prometido aumentar la productividad, pero las empresas a menudo han tenido dificultades para aprovechar todo su potencial:
- Las tecnologías denominadas colectivamente 4IR o Industria 4.0 (Industry 4.0) pueden mejorar el rendimiento en toda una cadena de valor. Pero la investigación de McKinsey indica que solo el 30 por ciento de las organizaciones escalan y mantienen con éxito la mejora digital.
- En 2023, una investigación de McKinsey Digital estimó que la IA generativa podría añadir entre $2.6 y $4.4 billones de dólares a la economía mundial. Sin embargo, en 2024, solo alrededor del 5 por ciento de las organizaciones dijeron que podían atribuir al menos el 5 por ciento de sus ganancias antes de intereses e impuestos (earnings before interest and taxes, o EBIT) a la IA generativa.
- Las prácticas básicas de excelencia operativa tienen un historial demostrado de crear mejoras significativas en variables que van desde la reducción de costos hasta la retención de empleados, y sus efectos aumentan con el tiempo. Pero los datos de la Encuesta sobre Excelencia Operativa (Operational Excellence Survey, u OES) indican que pocas organizaciones obtienen buenos resultados en los cinco elementos (Gráfica 3). Las que lo hacen tienen muchas más probabilidades de mantener el impacto de la 4IR y la IA generativa: la excelencia operativa aumenta el valor que pueden generar las tecnologías.
Variaciones regionales
La Encuesta sobre Excelencia Operativa de Próxima Generación utilizó una muestra amplia que reveló diferencias regionales en las respuestas de Asia-Pacífico y América Latina (Gráfica). En Asia-Pacífico, los encuestados de todos los grados de antigüedad reportaron niveles más bajos de adopción de prácticas de excelencia operativa, en promedio. Este hallazgo puede dar a las empresas que operan en la región aún más razones para evaluar las prácticas de sus operaciones a fin de medir el potencial de mejora.
En contraste, las respuestas de América Latina reflejaron un optimismo inusualmente alto sobre la excelencia operativa, especialmente entre los trabajadores de primera línea y los mandos intermedios. Más recientemente, las empresas latinoamericanas han obtenido reconocimiento por su excelencia operativa, por ejemplo, a través del Premio Shingo.
Los resultados de la investigación OES y de la Encuesta sobre Excelencia Operativa de Próxima Generación (Next-Generation Operational Excellence Survey, o NGOES) mostraron que, para cada elemento, existen barreras críticas que impiden a las empresas alcanzar y mantener la excelencia operativa. La investigación también reveló diferencias entre regiones, en particular en Asia y América Latina, que podrían merecer una atención adicional por parte de las empresas que operan en esos lugares (véase el recuadro “Variaciones regionales”).
Un propósito y una estrategia claros no bastan
Una investigación de McKinsey de 2021 sobre las tendencias de deserción y atracción laboral encontró que el propósito es esencial para los empleados en toda la organización, con el 70 por ciento de los empleados encuestados diciendo que su propósito individual está definido por su trabajo. También se correlaciona con el rendimiento: un estudio de 2019 realizado por académicos de Columbia, Harvard y Wharton concluyó que la claridad del propósito aumenta la rentabilidad de los activos de las empresas en un 3.8 por ciento.1
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Nuestros resultados sobre el propósito corporativo son, al menos, algo alentadores: en ambas encuestas, los encuestados afirmaron que el propósito y la estrategia eran los más fuertes de los cinco elementos de excelencia operativa en su organización. Pero solo la mitad de los participantes en la encuesta OES dicen que el propósito y la estrategia de su organización eran razonablemente claros y estaban alineados con su propio trabajo diario, una cifra que se redujo al 40 por ciento en el caso de los encuestados de NGOES. Además, según el análisis de nuestra encuesta, solo el 7 por ciento de las organizaciones destacaron en todos los elementos de la excelencia operativa, lo que sugiere que incluso un propósito y una estrategia bien entendidos tienen un impacto limitado.
Retos de comportamiento: Brindar reconocimiento y retroalimentación
El segundo elemento de la excelencia operativa de próxima generación, los principios y comportamientos, traduce el propósito y la estrategia en normas cotidianas que definen la cultura. En este sentido, el hallazgo más sorprendente de las dos encuestas se refiere a las lagunas en uno de los elementos más básicos de una cultura: garantizar que se reconozca el buen trabajo y que todo el trabajo reciba retroalimentación.
La retroalimentación periódica y orientada al desarrollo aumenta el compromiso de los empleados; un estudio reciente reveló que el 80 por ciento de los empleados que habían recibido una retroalimentación significativa la semana anterior estaban comprometidos.2 Esto supone más del triple de la tasa global de compromiso de los empleados, que es del 23%. 3 Sin embargo, menos de una cuarta parte de los encuestados en nuestras dos encuestas dijo que sus organizaciones esperaban que los líderes proporcionaran retroalimentación orientada al desarrollo, y solo entre el 11 y el 13 por ciento afirmaron que sus líderes realmente brindaban el tipo de retroalimentación continua que ayuda a los empleados a crecer.
Del mismo modo, solo una quinta parte de los encuestados dijo que sus organizaciones reconocían sistemáticamente a los empleados por sus logros, ya fuera individualmente o como equipos.
Un motor de innovación en ebullición
Los sistemas de gestión, el tercer elemento, se refieren a las estructuras y los procesos que refuerzan los comportamientos, desarrollan líderes y fortalecen las capacidades a lo largo del tiempo mediante un ciclo continuo de mejora. Las organizaciones que aplican las mejores prácticas de experimentación rápida y mejora continua pueden aumentar la productividad en un 25 por ciento o más, en gran medida gracias a la innovación.
Ambas encuestas sobre operaciones detectaron lagunas en las prácticas que permiten a los empleados mejorar continuamente las operaciones de una empresa. Pocas organizaciones siguen de manera sistemática prácticas básicas, como realizar comprobaciones frecuentes con los empleados para ver cómo va el trabajo, lo que sirve como un sistema de alerta temprana de problemas y oportunidades de nuevos enfoques. Solo el 21 por ciento realizan controles al menos una vez a la semana.
Cuando se llevan a cabo estas comprobaciones, suelen ser superficiales. Casi la mitad cubren solo una o dos dimensiones del desempeño, como la producción, la eficacia general del equipo o el porcentaje de puntualidad, lo que reduce las posibilidades de detectar y corregir los problemas antes de que se agraven (Gráfica 4).
Según los encuestados, menos de la mitad de las organizaciones involucran activamente a los empleados en el desarrollo de mejoras operativas.
Pasar por alto lo básico en herramientas visuales
Los sistemas técnicos constituyen la infraestructura central de generación de valor en una operación empresarial. Algunos sistemas técnicos, como las líneas de montaje en la fabricación, son intensivos en tecnología. Pero otros no lo son: un proceso de resolución de problemas en el servicio de atención al cliente puede depender principalmente de la interacción humana. Sin embargo, independientemente del entorno, el objetivo es maximizar la creación de valor minimizando el desperdicio.
Una planeación eficaz de los recursos mediante herramientas visuales puede mejorar tanto la asignación de recursos como la eficiencia de la ejecución. Sin embargo, uno de los elementos de apoyo más básicos para una gestión eficaz —el uso de herramientas visuales que garanticen la transparencia en el rendimiento, como las pizarras digitales para realizar un seguimiento de las principales métricas de rendimiento— muestra un nivel de adhesión sorprendentemente bajo entre los encuestados. En el mejor de los casos, solo una cuarta parte de los encuestados utilizaron herramientas visuales para apoyar tareas esenciales como el equilibrio de la carga de trabajo y la priorización de los recursos, y casi ninguno afirmó que su organización utilizaba bien estas herramientas.
Tecnología: Lo digital necesita inversión analógica
El último elemento, que sustenta todos los demás, es la tecnología. La mayoría de los encuestados se mostraron frustrados con las capacidades tecnológicas de su organización: el 93 por ciento expresó su preocupación por cómo se traduce la tecnología actual en rendimiento, y casi tres cuartas partes dijeron que sus organizaciones carecían de procesos definidos para crear casos de negocio para nuevas herramientas digitales.
Al mismo tiempo, los encuestados también sugirieron que otras prioridades distintas de la tecnología marcarían una mayor diferencia en el rendimiento futuro (Gráfica 5).
Los encuestados identificaron el aumento de la frecuencia de la retroalimentación orientada al desarrollo y la transparencia de la gestión del rendimiento como los dos principales factores de mejora del desempeño. En ambos casos, la tecnología tiene a lo sumo un papel secundario; lo que importa más es la voluntad humana de ver las discusiones sobre el rendimiento como una oportunidad para aprender, en lugar de como un peligro que debe evitarse.
Invertir más en lo que más importa
Aunque las dos encuestas difieren en su metodología, varios de sus hallazgos más importantes fueron sorprendentemente similares, con implicaciones prácticas para que las empresas alcancen y mantengan la excelencia operativa. Lo más importante es que la investigación reveló que las empresas no invierten lo suficiente en algunas de las prácticas más importantes para la mejora del rendimiento (Gráfica 6):
- Reconocer los logros. Es bastante fácil crear un programa de “empleado del mes” o repartir pisapapeles grabados para los aniversarios importantes. Una empresa norteamericana de tecnología médica hizo mucho más, diseñando su programa de reconocimiento para reforzar una amplia gama de prácticas y resultados de excelencia operativa. Algunos premios se centran en logros individuales en áreas como la calidad o el cumplimiento de la normativa; otros reconocen los esfuerzos importantes de un grupo para mejorar la estrategia de operaciones o el servicio al cliente. El programa, que se actualiza periódicamente para reflejar las prioridades actuales, también se integra en los programas de gestión del rendimiento y desarrollo de capacidades de la empresa, de modo que el reconocimiento se traduce en oportunidades de ascenso y nuevas trayectorias profesionales.
- Aclarar la relación entre trabajo y propósito. En la empresa de tecnología médica, un disciplinado programa de comunicación interna refuerza continuamente la conexión entre el trabajo de las personas y el propósito de la empresa: mejorar la salud humana. La empresa lleva pacientes a los centros de producción para que los empleados puedan oír cómo los productos que fabrican y los servicios que respaldan cambian la vida de las personas. En el caso de un fabricante de productos químicos, la conexión es con la agricultura: los empleados entienden cómo sus productos mejoran la producción de alimentos, alivian la presión sobre los precios y reducen el consumo de agua.
- Entender las necesidades del cliente. En muchas empresas, los empleados que no están en contacto directo con los clientes pueden tener una comprensión limitada de lo que estos quieren. En lugar de ello, la empresa química realizó inversiones importantes para enviar a superintendentes de producción al extranjero a visitar a los clientes del sector agrícola. La experiencia resultó reveladora. Los clientes les mostraron cómo las impurezas y otros desequilibrios de los productos afectaban la producción de los cultivos y aumentaban los desechos medioambientales. Después de ver estos efectos en persona, los superintendentes regresaron para poner en marcha nuevos e importantes esfuerzos para reducir las desviaciones de las normas de calidad. En una empresa de telecomunicaciones europea, los empleados sabían que los clientes estaban insatisfechos con la instalación de banda ancha, pero no con el suficiente detalle como para identificar los problemas que había que resolver. Solo reuniendo a un único equipo multifuncional se pudieron identificar y satisfacer las necesidades subyacentes de los clientes.
- Utilizar herramientas visuales para crear transparencia sobre el rendimiento. Aunque las empresas saben lo eficaz que puede ser la gestión visual del rendimiento —las pizarras que muestran el estado del trabajo existen desde hace décadas—, nuestras encuestas indican que solo las organizaciones excepcionales mantienen la disciplina necesaria a lo largo del tiempo. La empresa de tecnología médica, por ejemplo, creó una plataforma global en tiempo real que comparte sus principales métricas de rendimiento en toda la empresa. Empresas avanzadas, incluida una empresa latinoamericana de materiales básicos, están compartiendo las métricas a través de teléfonos móviles para que cualquiera pueda consultar los datos de rendimiento dondequiera que se encuentre.
- Redoblar la retroalimentación orientada al desarrollo. La mayor laguna que detectaron nuestras encuestas fue la de proporcionar retroalimentación orientada al desarrollo. La empresa de materiales básicos había seguido durante mucho tiempo una cultura de gestión descendente muy típica, en la que la retroalimentación se daba solo en raras ocasiones –para muchas personas, solo en las evaluaciones anuales– y con poca intención de ayudar a los empleados a aprender y crecer. Parte de su transformación se centró en enseñar a los directivos a proporcionar una mejor retroalimentación para que las personas pudieran realizar mejoras y comprender mejor las posibles trayectorias profesionales.
En conjunto, este tipo de inversiones pueden rendir grandes resultados. La empresa de tecnología médica, por ejemplo, ha visto cómo el precio de sus acciones se ha más que duplicado en cinco años en comparación con su índice sectorial. La empresa de materiales básicos ha reducido sus costos en 20 por ciento en tres años, mientras que la producción ha aumentado en más del 50 por ciento.
Los altos ejecutivos de las empresas que han logrado mayores avances hacia la excelencia operativa suelen decir que uno de los pasos más difíciles es simplemente empezar. Esto es especialmente cierto en el caso de las organizaciones que consideran que tienen un buen desempeño. La voluntad de analizar una operación de manera objetiva, con una apertura a la posibilidad de lograr mucho más, es un prerrequisito.
El segundo paso es fijarse una meta ambiciosa. La empresa de materias primas se centró en su ubicación con mejores resultados, donde algunos directivos pensaban que solo sería posible mejorar unos pocos puntos porcentuales. Al contrario, la producción ha aumentado más de 25 por ciento, a pesar de la erosión de la calidad de las materias primas.
El tercer paso es el compromiso de toda la organización. La excelencia operativa no es algo que se pueda mantener con un solo departamento o unidad de negocios que ejecute los elementos necesarios para el éxito. Más bien, requiere la participación de toda la organización para que se puedan reimaginar procesos completos, desde el proveedor hasta el cliente.
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