Dar un paso adelante: Cómo convertirse en un CEO de alto potencial

El pico más alto del mundo es el Monte Everest, que se eleva majestuosamente a casi 30,000 pies sobre el nivel del mar. Muchos alpinistas pasan años adquiriendo la experiencia, las habilidades, la forma física y la fortaleza mental necesarias para realizar la ascensión, pero pocos llegan a la cima de la montaña. Desde que Edmund Hillary y Tenzing Norgay lo lograron por primera vez en 1953, solo los han seguido unas 5,000 personas.

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Los retos de la escalada aumentan cuanto más nos acercamos a la cima. El camino desde el último campamento hasta la cumbre se denomina "la zona de la muerte", donde el aire enrarecido y el clima brutal se combinan para crear confusión y alucinaciones, así como una serie de desafíos relacionados con la salud. Sin embargo, a los pocos que lo consiguen les espera un momento mágico en el que no hay más pasos hacia arriba que dar. Se encuentran, literalmente, en la cima del mundo.

Desde la década de 1950, menos personas han llegado a la cima de las empresas de Fortune 500 que las que han escalado el Everest. Cuando Mary Barra se unió a General Motors como pasante de ingeniería a los 18 años, las probabilidades de que algún día se sentara en la silla del CEO eran muy inferiores a una entre 750,000 (el número de empleados de General Motors en ese momento). ¡Era más probable que fuera alcanzada por un rayo! Sin embargo, hoy lleva más de nueve años como la primera mujer que dirige un fabricante de automóviles estadounidense.

El viaje de Barra a la cima, como el de la mayoría de los CEOs de Fortune 500, implicó un aprendizaje continuo y un historial de éxitos en una amplia variedad de puestos cada vez más importantes. Durante su carrera, perfeccionó muchos rasgos vitales de liderazgo, como el pensamiento estratégico, el desarrollo de relaciones, la asunción de riesgos, la autenticidad, la humildad, la objetividad, la resiliencia, el vigor y la decisión. Sin embargo, unos años antes de convertirse en CEO, de repente se sintió desviada cuando la cambiaron inesperadamente a Recursos Humanos, al tipo de trabajo blando que durante mucho tiempo ha encarnado el lugar donde las mujeres con talento terminan sus carreras.

Como aprendió Barra, cualquier líder que está a dos o tres años del puesto más alto se enfrenta a un ascenso final tan lleno de desafíos como el del Monte Everest. Algunos ejecutivos se ven marginados. Otros se convierten en parte del equipo directivo solo para descubrir que no desean seguir ascendiendo. Otros se desorientan, pierden el equilibrio y caen. Para algunos, los factores externos interrumpen el camino para convertirse en CEO, al menos en su empresa. Como cuenta Brad Smith, ex CEO de Intuit: “Cuando dejé el cargo, las condiciones eran tales que Sasan Goodarzi era el más adecuado para nuestro próximo capítulo. Los otros tres candidatos estaban listos para ser CEOs en diferentes entornos, y todos pasaron a liderar otras empresas”. ¹ 1. A menos que se indique lo contrario, todas las citas de líderes en este artículo provienen de entrevistas no publicadas realizadas como parte de la investigación de McKinsey.

Si bien no hay forma de garantizar el éxito, si usted es un alto ejecutivo que aspira al puesto más alto, los siguientes consejos aumentarán considerablemente sus probabilidades:

• Haga un examen a fondo de sus motivaciones y expectativas.
• Eleve su perspectiva al tiempo que ofrece resultados audaces.
• Complete su perfil con humildad.
• Comprenda el proceso de selección de CEO y dé lo mejor de sí mismo.

Haga un examen a fondo de sus motivaciones y expectativas

“El Everest no se trata de coronar la cima, de aumentar tu imagen, de conquistar la naturaleza o a otros seres humanos”, comparten montañeros experimentados en una guía para escalar el Monte Everest. ² 2. “End of the journey / new beginnings” (“Fin del viaje/nuevos comienzos”), MountEverest.net, 9 de febrero de 2023. A los alpinistas impulsados por esas motivaciones, les dicen: “Te convertirás en prisionero del juicio de los demás en tu deseo de demostrar tu valía. Escalarás a ciegas y sentirás un inmenso fracaso si no llegas a la cima. O, si tienes éxito, te irás a casa, celebrarás tu triunfo y tu fama, y cuando las luces finalmente se vuelvan hacia otra persona, acabarás vacío”.

El ex CEO del Cincinnati Children’s Hospital Medical Center (CCHMC), Michael Fisher, afirma algo similar cuando se trata de dirigir organizaciones. “Si la razón principal por la que uno desea tener el título de CEO es por ego, es poco probable que sea un motivador sostenible en el tiempo”. Ampliando el punto de Fisher, la siguiente tabla muestra una breve lista de motivaciones y expectativas que brindan una buena prueba de fuego para determinar si uno es adecuado para el puesto más alto.

Si su forma de pensar sobre estos temas se inclina hacia la columna de lo insostenible, es poco probable que el puesto de CEO merezca el esfuerzo. La satisfacción del ego que obtendrá al obtener el puesto más alto pronto le brindará un pequeño consuelo frente a las crecientes exigencias. Estará girando más platos mucho más intensamente que en cualquier otro puesto a medida que fija la dirección, alinea la organización, moviliza a los líderes, involucra al consejo de administración, conecta con las partes interesadas y gestiona su eficacia personal.

El profesor de economía de la Universidad de Stanford, Nicholas Bloom, que ha dedicado su carrera a investigar a los CEOs, describe la realidad que ha observado: “Francamente, es un trabajo horrible. Yo no lo querría. Ser CEO de una gran empresa es un trabajo de cien horas a la semana. Consume tu vida. Consume tu fin de semana. Es súper estresante. Claro, hay enormes ventajas, pero también lo abarca todo”. ³ 3. Stephen J. Dubner, “What does a C.E.O. actually do?” ("¿Qué hace realmente un CEO?"), Freakonomics, 17 de enero de 2018.

Reforzando esta idea, Satya Nadella, CEO de Microsoft, describe el trabajo como "24/7". Su difunto mentor, Bill Campbell, que había sido CEO tres veces y fue un entrenador influyente de varios líderes de la industria tecnológica, le recordaba a menudo: “Nadie ha vivido para trabajar más que el trabajo. Siempre será más grande que tú.” Muchos CEOs están de acuerdo en secreto en que el mejor trabajo del mundo es, en realidad, el que está justo debajo del de CEO. Allí, los focos brillan con menos intensidad, pero las oportunidades de marcar la diferencia son grandes, al igual que las recompensas.

Sin las motivaciones y expectativas adecuadas, no solo se dará cuenta de que el esfuerzo requerido para ser CEO supera cualquier beneficio personal, sino que también tendrá menos probabilidades de éxito. Como dice Fisher, del CCHMC: “Si no está motivado por un profundo interés y preocupación por la institución que tiene el privilegio de dirigir y por sus partes interesadas, entonces, cuando las cosas se pongan difíciles, no estará a la altura del desafío.”

Por estas razones, alentamos a cualquier ejecutivo que quiera llegar a la cumbre a que haga un verdadero examen de conciencia antes de decidirse a emprender el ascenso final. Si todo gira en torno a usted, o si lo hace por un sentido de obligación, debe saber que la cima será un lugar extremo y hostil donde nadie le rescatará en los tiempos difíciles.

Sin embargo, si le impulsa la pasión y la visión de cómo puede ayudar a otros a escalar más y más rápido para alcanzar nuevas alturas colectivamente, lo más probable es que usted termine en una aventura profundamente satisfactoria. El ex CEO de American Express, Kenneth Chenault, capta esta mentalidad ganadora: "Si desea liderar, debe comprometerse a servir".

Por último, al hacer una revisión a fondo de sus motivaciones y expectativas, no se olvide de considerar el impacto que el nuevo trabajo tendrá en los miembros de su familia. “El puesto afecta a tu familia mucho más de lo que piensas”, reflexiona el CEO de Aon, Greg Case. El ex CEO de General Mills, Ken Powell, explica: “Sales en el periódico; publican tu sueldo o hablan de cuando metes la pata. Puede ser difícil para los niños. Esa parte es desagradable”. Su consejo para los aspirantes a CEOs es simple: “Tienes que hablarlo con tu pareja, si tienes una. En mi caso, mi esposa y yo estuvimos de acuerdo: 'Está bien, esto es solo una parte de las ventajas y desventajas'”. De hecho, prácticamente todos los CEOs exitosos con los que hemos trabajado afirman que tener un cónyuge o pareja que comprenda y apoye la naturaleza del trabajo es esencial.

Eleve su perspectiva mientras obtiene resultados con audacia

En 2002, los profesores de la Harvard Kennedy School, Ronald Heifetz y Marty Linsky, introdujeron una nueva metáfora en la literatura de gestión: el concepto de "salir de la pista de baile e ir al balcón". La metáfora yuxtapone cumplir con el trabajo diario (estar en la pista de baile) con dar un paso atrás y ver el panorama general (estar en el balcón). Los líderes más eficaces, según Heifetz y Linsky, son aquellos que tienen la capacidad de hacer ambas cosas a la vez. Esta metáfora es particularmente útil a medida que se desarrolla su candidatura para el puesto más alto. Durante ese tiempo, es vital que tenga en cuenta las siguientes acciones:

• No se pierda ni un paso en la pista de baile: cumpla con su trabajo diario.
• Suba a un balcón más alto para perfeccionar su visión del futuro, de la empresa y de las partes interesadas de la empresa.
• Sea audaz, ya sea en el balcón o en la pista de baile.

Cuando Barra, de General Motors, asumió el cargo de directora de recursos humanos (chief human resources officer, o CHRO) de esa empresa, decidió no enfocarse en el siguiente trabajo. En cambio, aceptó el puesto de CHRO y procedió a redefinir la gestión del talento, el desarrollo del liderazgo, la compensación, los beneficios, la asistencia sanitaria, la transformación organizacional y otros sistemas de recursos humanos. “Haz el trabajo que estás haciendo hoy como si fueras a hacerlo por el resto de tu vida”, aconseja, “porque eso significa que vas a invertir en él, vas a mejorarlo y vas a impulsar la eficiencia.” ⁴ 4. Samantha Saperstein, “General Motors head Mary Barra talks leadership and tips for women” (“La CEO de General Motors, Mary Barra, habla sobre liderazgo y consejos para mujeres”), JPMorgan Chase, octubre de 2021.

Cuando se trata de estar en el balcón, hay tres perspectivas que usted querrá perfeccionar. La primera es mirar hacia el futuro de su industria. Nadella, de Microsoft, dice que para ser un CEO exitoso, “debes tener una visión absolutamente de primera clase de hacia dónde se dirige el mundo”. De hecho, la perspectiva de Nadella fue, en gran medida, lo que le ayudó a convertirse en CEO. En ese momento, la opinión generalizada era que Microsoft elegiría a un nuevo líder fuera de la empresa. Como parte del proceso de selección, se pidió a los candidatos que escribieran un memorando sobre hacia dónde llevarían a la empresa y por qué. Nadella, en su memorando, expuso una visionaria estrategia social, móvil y en la nube que persuadió al consejo de administración para elegirle sobre otros candidatos y que, en última instancia, ha dado lugar a que Microsoft se convierta en una de las empresas más valiosas del planeta.

El siguiente punto de vista implica una visión más amplia de toda la organización, mucho más allá de su área de responsabilidad. Esto es más fácil de hacer si, durante su carrera, ha rotado por diferentes funciones en varias partes de la empresa. Sin embargo, durante el ascenso final, cambiar de trabajo puede no ser una buena idea. “He visto a demasiados candidatos a dos años de distancia cometer el error de pasar a funciones en las que no tienen tiempo de triunfar”, dice la ex CEO de Westpac Banking, Gail Kelly. “Se convierte en una receta para el desastre”. Las formas más confiables para ampliar su perspectiva durante el ascenso final son involucrarse en proyectos, comités y programas de desarrollo a nivel empresarial; invertir tiempo en educarse en otras áreas; y adoptar una perspectiva explícitamente orientada a la empresa en su toma de decisiones (incluso si no es la mejor respuesta para su área).

La tercera vista desde el balcón se asoma sobre el paisaje de las partes interesadas. Los CEOs de las grandes empresas de hoy en día deben tener un punto de vista sobre una amplia variedad de cuestiones sociales y ambientales. Por lo tanto, deben tomar el pulso a los sentimientos de los empleados, los clientes y el consejo de administración, y utilizarlos para ayudar a dar forma a los principios de su empresa a medida que surgen problemas. Se necesita tiempo y esfuerzo para formar puntos de vista reflexivos, educados y a nivel institucional (en lugar de personales) sobre temas como la IA responsable, el aumento de la desigualdad, la polarización política, la inestabilidad geopolítica, el deterioro del clima, etcétera.

Un cable de detonación con el que hay que tener cuidado, tanto en el balcón como en la pista de baile, es la aversión al riesgo. Los consejos de administración conocedores son conscientes de la evidencia concluyente de que las empresas encabezadas por CEOs que carecen del coraje para tomar medidas audaces tienen pocas probabilidades de superar a la competencia. Kelly, de Westpac, usa una analogía con el críquet para ilustrar el punto: “Como candidato a CEO, no se puede simplemente defender el wicket y esperar no salir del juego. Se debe dar un paso adelante y pegarle a la pelota... nunca, nunca se diga a sí mismo: 'Lo que he hecho es suficiente'”.

Tomemos el caso de Barra, en General Motors. Una de las primeras cosas que hizo al asumir el cargo de recursos humanos fue abolir el código de vestimenta de diez páginas de la empresa y reemplazarlo con dos palabras: "Vístase apropiadamente". ⁵ 5. “General Motors head Mary Barra talks leadership and tips for women” (“La CEO de General Motors, Mary Barra, habla sobre liderazgo y consejos para mujeres”), octubre de 2021. No se trataba tanto de la vestimenta como de mostrar su voluntad de enfrentarse a la cultura centenaria, paternal y estirada de General Motors, y cambiarla por otra que reconociera y potenciara los propios instintos de los empleados. Esa audacia la ayudó a destacar entre sus compañeros a los ojos del CEO y del consejo de administración como la líder adecuada para llevar a la empresa hacia el futuro.

Complete su perfil con humildad

Cuando se les pregunta, el 88 por ciento de los estadounidenses dicen que conducen por encima de la media. ⁶ 6. Ola Svenson, “Are we all less risky and more skillful than our fellow drivers?” ("¿Somos todos menos arriesgados y más hábiles que nuestros compañeros conductores?"), Acta Psychologica, febrero de 1981, volumen 47, número 2. En cuanto a la capacidad de llevarse bien con los demás, el 25 por ciento de los estudiantes se sitúan a sí mismos en el 1 por ciento superior. ⁷ 7. Mark D. Alicke y Olesya Govorun, “The better-than-average effect” (“El efecto mejor que el promedio”), en Mark D. Alicke, David A. Dunning y Joachim I. Krueger, editores, The Self in Social Judgement, New York, NY: Psychology Press, 2005. Cuando se pide a las parejas que calculen su contribución individual al trabajo doméstico, el total combinado suele superar el 100 por ciento. ⁸ 8. Michael Ross y Fiore Sicoly, “Egocentric biases in availability and attribution” ("Sesgos egocéntricos en disponibilidad y atribución"), Journal of Personality and Social Psychology, 1979, volumen 37, número 3. Todas estas son imposibilidades estadísticas. También son excelentes ejemplos de cómo a menudo estamos predispuestos a ver nuestras acciones favorablemente o a interpretar los acontecimientos de una manera que nos beneficie. Como aspirante a CEO, es importante tener la humildad de reconocer su inherente sesgo egoísta y contrarrestarlo:

• Evalúe objetivamente sus capacidades frente a lo que se necesita.
• Llene sus lagunas de habilidades y mida su progreso en el camino.
• Niéguese a hacer política en el proceso.

La evaluación de sus capacidades comienza por comprender lo que la empresa necesita en su próximo líder. Smith, de Intuit, utiliza una analogía con las carreras de caballos: “La razón por la que hay muy pocos ganadores de la Triple Corona”, dice, “es porque el Derby de Kentucky es una pista muy diferente a la de Preakness, que son ambas diferentes a Belmont. Caballo adecuado, camino adecuado. Si usted es candidato, primero pregúntese con honestidad intelectual: '¿Qué es lo que más necesita la empresa?' Y '¿Tengo yo ese conjunto de habilidades hoy?'”.

Para comprender hasta qué punto tiene lo que la empresa necesita, divida sus habilidades en al menos cuatro dimensiones. La primera es su amplitud de experiencia y trayectoria (por ejemplo, liderar un cambio transformador, entregar un estado de pérdidas y ganancias, y representar a la empresa externamente). La segunda es su conocimiento y experiencia (por ejemplo, perspicacia financiera, liderazgo en ventas, tecnología, mercados objetivo y tendencias de la industria). La tercera es su capacidad de liderazgo (por ejemplo, pensamiento estratégico, presencia ejecutiva, formación de equipos y autoconciencia). Finalmente, ¿qué tan sólidas son sus relaciones y cuál es su reputación? ¿Cómo lo ven las partes interesadas internas, como su jefe, compañeros, subordinados directos y otras personas influyentes? ¿Y las partes interesadas externas, como inversionistas, clientes, proveedores, reguladores y líderes comunitarios? ¿Y qué hay de los miembros del consejo de administración?

Para ayudar a superar cualquier sesgo egoísta, es importante buscar las opiniones de los demás. Eso podría implicar obtener la opinión de mentores, confidentes, compañeros, etcétera, pero la mayoría de las veces debe pedirle a otra persona que recopile esa información de 360 grados. Puede ser un colega de confianza, pero lo más frecuente es que sea un coach externo quien recoja la información.

El ex CEO de Best Buy, Hubert Joly, revela cómo ha evolucionado su forma de pensar sobre el uso de coaches: “Hace años, si alguien me hubiera dicho, 'Scott está trabajando con un coach’, me habría preguntado, '¿Qué le pasa a Scott? ¿Tiene problemas?’. Ahora me doy cuenta de que un coach ejecutivo puede ayudar a los líderes exitosos a mejorar. El cien por ciento de los 100 mejores tenistas del mundo tienen un coach, el cien por ciento de los equipos de la NFL tienen un coach; de hecho, tienen todo un cuerpo técnico. Entonces, ¿por qué los ejecutivos no deberían tener un coach?”.

Una vez que haya evaluado su situación en las cuatro dimensiones, es hora de comenzar a mejorar. Piense en ello como embarcarse en un viaje de aprendizaje que implica ciclos de acción y, luego, de reflexión con un grupo cercano de asesores sobre el progreso realizado. Estos viajes suelen combinar la formación continua de liderazgo con la participación en varios foros o mesas redondas, visitas a otras empresas, listas de lectura dirigidas, sesiones informativas con expertos y la búsqueda de oportunidades para adquirir experiencia y establecer relaciones (por ejemplo, tratar con los medios de comunicación, hacer presentaciones ante el consejo de administración, y representar a la empresa externamente).

Emprender un viaje así exige lograr un delicado equilibrio. Querrá aumentar su visibilidad para asegurarse de que aquellos que necesitan saberlo estén conscientes de que quiere hacer el ascenso final, pero sin ser visto como alguien que se autopromociona o busca ganarse el favor de la gente. “He visto muchas veces que esto sale mal cuando la gente comienza a postularse para el trabajo”, dice Smith, de Intuit. “Casi hacen campaña por el puesto, y esa es la forma más rápida de despistarse”.

Kelly, de Westpac, comparte las claves del éxito: “No juegue a la política. No socave a la gente. Nada de eso termina bien. Sea auténtico, transparente, un jugador de equipo y un partidario activo de sus colegas por el bien común, incluso si también están compitiendo por el puesto”. Su consejo refuerza la razón por la que comenzamos este artículo con la importancia de hacer un examen a fondo de sus motivaciones e intenciones. Si no son sostenibles, simplemente no podrá caminar por la línea con autenticidad. Fisher, del CCHMC, resume cómo funciona todo junto: “Es una ambición tranquila perseguida con humildad. Uno gana confianza a medida que avanza aprendiendo y creciendo todos los días”.

Conseguir el equilibrio adecuado no solo le coloca en una buena posición como candidato a CEO. También es una victoria para la institución. ¿Qué empresa no está mejor si tiene más líderes orientados al servicio que se conecten con toda la empresa y resuelvan con audacia por el bien de toda la organización, especialmente si lo hacen mientras cumplen con sus responsabilidades principales, aumentan su autoconciencia y desarrollan nuevas capacidades y relaciones más fructíferas?

Comprenda el proceso de selección de CEO y dé lo mejor de sí mismo

Hay un punto en el ascenso desde el último campamento en el Monte Everest hasta la cima en el que el alpinista llega a lo que se llama la "cumbre sur" y sabe que está a solo un par de horas de hacer realidad su sueño. Pero hay un obstáculo en el camino: Knife Ridge. Según los escaladores, “te quedarás boquiabierto al verlo. Es empinado y se ve realmente desagradable.” ⁹ 9. “The route” (“La ruta”), MountEverest.net, 9 de febrero de 2023.

Cuando sea elegido formalmente para participar en el proceso de selección de CEO, es probable que sienta una mezcla similar de entusiasmo y temor. Si bien el proceso de cada consejo de administración es único, la mayoría incluirá los siguientes pasos:

1. elegir una empresa de cazatalentos de primer nivel para identificar a los mejores candidatos
2. definir lo que la empresa necesita de su próximo CEO
3. determinar qué partes interesadas intervendrán en el proceso y en qué etapas
4. realizar una búsqueda inicial para identificar y contactar a candidatos potenciales tanto dentro como fuera de la empresa, incluidos ejecutivos calificados que no estén buscando proactivamente cambiar de puesto
5. reducir la lista a través de una debida diligencia a profundidad (que a menudo incluye referencias de 360 grados)
6. realizar entrevistas iniciales de selección para reducir la lista a los prospectos más fuertes (por lo general, el headhunter realiza estas entrevistas)
7. crear un detallado perfil psicométrico, de personalidad y de competencias que permita calificar y comparar fácilmente a los candidatos
8. realizar la etapa final de entrevistas para explorar la visión de cada candidato para la empresa, sus cualidades de liderazgo y su adecuación al perfil deseado del próximo CEO
9. hacer más diligencia debida (verificación de identidad, verificación credicitica y asegurarse de que no existan otras inhabilitaciones) sobre el candidato preferido, con su consentimiento
10. asegurarse de que todas las partes interesadas relevantes confíen en la idoneidad del candidato preferido y, luego, presentar formalmente una oferta.

La buena noticia es que, si ha seguido los consejos que hemos compartido, ya está bien preparado para muchas de las consultas del consejo de administración. Podrá explicar por qué quiere el puesto. Tendrá una visión audaz de hacia dónde debe dirigirse la empresa y cómo se creará valor en toda la cartera. También habrá traducido eso en una perspectiva de lo que la empresa necesita de su próximo CEO y podrá presentar un argumento basado en hechos de que su experiencia, conocimientos, habilidades de liderazgo y relaciones le convierten en el candidato idóneo. Estará preparado para hablar sobre cómo ha crecido en los últimos tres a cinco años, pero también será claro y honesto sobre sus puntos débiles y cómo necesitará rodearse de otras personas que puedan ayudarlo en esas áreas. Además, se habrá ganado el respeto de sus colegas liderando con autenticidad y ayudando a los demás.

Dicho esto, Knife Ridge no es un lugar para empezar a improvisar. “Probablemente, la responsabilidad más importante que tiene el consejo de administración es la selección del CEO”, explica Fisher, del CCHMC. “Se lo toman muy en serio, y usted también debería hacerlo. Prepárese, prepárese, prepárese." Fisher, quien se desempeñó como CEO de tres organizaciones diferentes, se aseguró de ensayar su presentación y ser entrevistado varias veces por sus asesores más cercanos, alentándolos a desempeñar el papel del cínico. Se anticipó a las preguntas y tuvo respuestas nítidas y convincentes. Tenía un segundo par de ojos puestos en cualquier material escrito que presentaba en el proceso. Los éxitos de Fisher dan fe de la famosa afirmación atribuida al entrenador de fútbol americano Vince Lombardi: “La voluntad de ganar no es tan importante como la voluntad de prepararse para ganar”.

Hemos apoyado a numerosos ejecutivos en su camino hacia la cumbre. Reflexionando sobre esta experiencia, nuestra lista de los diez mejores consejos menos obvios, pero de mayor impacto para dar lo mejor de uno mismo en el proceso formal de selección, es la siguiente, sin ningún orden en particular:

• El headhunter es su embajador ante el comité de búsqueda. Respételo y respete el proceso establecido (no intente evitarlo).
• Cada interacción forma parte del proceso de la entrevista. Muestre lo mejor de usted, ya sea en entornos formales (como presentaciones y entrevistas) o informales (como cenas y conversaciones ad hoc).
• Se enfrentará a gente de fuera con perspectivas frescas y audaces. Asegúrese de tener la perspectiva de una gente de fuera y, al mismo tiempo, deje claro por qué es ventajoso ser alguien de dentro.
• Conecte los puntos para las personas. Usted conoce su historia; ellos no. Depende de usted explicárselas de una manera que tenga sentido y sea fácil de comprender.
• Los consejos de administración, no el CEO en funciones, eligen al nuevo CEO. No confunda las señales positivas (o negativas) del titular como representativas de su posición en el proceso.
• Prepárese no solo para los temas de la entrevista relacionados con la empresa, sino también para los personales (por ejemplo, “Cuéntenos sobre algunas experiencias formativas que le hayan ayudado a desarrollar resiliencia”).
• Escuche atentamente lo que se le pregunta y el subtexto subyacente, y esfuércese para que sus respuestas sean breves, claras y fáciles de recordar.
• No se limite a preparar el contenido. Piense en cómo quiere que se sienta su audiencia cuando salga de la sala (y ajuste su enfoque en consecuencia).
• Las entrevistas son un proceso bidireccional. Haga preguntas que le ayuden a comprender cuál será su mandato y asegúrese de que el trabajo será el que desea tener.
• Como en otras partes del viaje, la autenticidad importa. Es posible que pueda fingirla en una entrevista, pero no podrá fingirla como CEO.

Si bien en este artículo hemos dirigido nuestros consejos a los candidatos internos a CEO, gran parte de ellos también son válidos para quienes buscan un puesto de CEO fuera de su organización actual. Además, nos hemos esforzado para que las ideas aquí expuestas sean relevantes, independientemente de la función que uno tenga durante el ascenso final (ya sea director de operaciones, director financiero, jefe de una unidad de negocios, etcétera).

Dicho esto, también alentamos a los líderes a buscar asesoramiento específico para los puestos que ocupan. Por ejemplo, si es un director financiero que aspira al puesto de CEO, es posible que tenga una carga adicional para demostrar que ve las cosas más allá de los números, que está dispuesto a asumir riesgos en conceptos nuevos sin precedentes y que puede motivar e involucrar a sus colegas a través de historias y hechos.

“Podemos tener éxito o no; eso no es importante”, afirman los alpinistas experimentados del Monte Everest. ¹⁰ 10. “End of the journey / new beginnings” (“Fin del viaje / nuevos comienzos”), 9 de febrero de 2023. “La cumbre es un pedazo tan pequeño de la montaña. La mayor parte de la belleza y las maravillas se experimentan durante la escalada”. El ascenso al puesto de CEO es similar. El aprendizaje del viaje será invaluable y lo más seguro es que le pondrá en una buena posición para alcanzar la cima de otras montañas hermosas, si esa sigue siendo su aspiración. Si pone un pie en el pico más alto, le daremos la enhorabuena: forma parte de la élite mundial de los alpinistas empresariales.

Así que respire hondo y prepárese para escalar nuevas alturas.