La presión sobre los beneficios de los minoristas es más fuerte que nunca. Y mientras algunos minoristas luchan por obtener valor, los mejores se están alejando del resto (Gráfica 1). Los que se quedan atrás ya han elegido la opción más fácil para combatir los vientos en contra del sector: han tratado de resolver sus problemas operativos con soluciones localizadas, con un efecto limitado. Pero si quieren proteger sus márgenes y obtener una ventaja competitiva, tendrán que adoptar un enfoque más radical y transformador.
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La excelencia de extremo a extremo (end-to-end, o e2e) es una mentalidad que cambia el paradigma y que también sirve de manual de operaciones. Abordar los problemas más difíciles de las operaciones minoristas con un enfoque de “negocio completo”, como exige la excelencia e2e, puede parecer un “detalle” más que un imperativo estratégico crítico para los minoristas. Pero esta forma de trabajar puede transformar las operaciones de los minoristas y conservar los márgenes en un entorno económico difícil. Entonces, ¿por qué no lo han adoptado los minoristas? Aplicar los principios de la excelencia e2e en las operaciones minoristas requiere romper los obstinados silos de las operaciones, tanto funcional como metafóricamente, una tarea hercúlea.
Para alcanzar la excelencia e2e, los minoristas deben convocar equipos multifuncionales, dotarlos de datos, herramientas y tecnología oportunos que se traduzcan a todas las funciones, y comunicar una misión compartida. Existe un argumento empresarial de peso para hacerlo: según nuestra investigación, al implementar soluciones individuales en todas las funciones, los minoristas suelen lograr un ahorro de costos de entre el 5 y el 10 por ciento. Una transformación e2e, por su parte, genera entre un 10 y un 15 por ciento de ahorro de costos y mejora la experiencia del cliente, gracias a la racionalización de las operaciones.
En este artículo, esbozamos tres tipos de transformaciones e2e dentro de la cadena de valor minorista e identificamos un conjunto de acciones que los minoristas pueden implementar para ayudar a hacer realidad este imperativo estratégico.
Tres problemas, tres transformaciones e2e
En el camino hacia la excelencia e2e en toda la empresa, los minoristas pueden comenzar a atacar sus problemas más difíciles aplicando los principios e2e en áreas discretas. Los tres ejemplos de transformación que se presentan a continuación —que abordan las tasas de existencias, la optimización de la red y las devoluciones— son cuestiones polifacéticas para las que no existe una solución única. También afectan a múltiples puntos de la cadena de valor minorista, desde los proveedores hasta los clientes, lo que los convierte en candidatos ideales para la transformación e2e.
Mejora de las tasas de existencias
Durante el punto álgido de las disrupciones del suministro global alimentadas por la pandemia de la COVID-19, los productos agotados se convirtieron en un dolor de cabeza perpetuo para clientes, minoristas y proveedores por igual. Las fluctuaciones en el suministro global dieron lugar a fuertes patrones de yoyó en el inventario: las tiendas de mercancías generales en Estados Unidos, por ejemplo, vieron una caída en el inventario de casi el 15 por ciento y un exceso de inventario que creció en un 50 por ciento, todo en el plazo de un año. Cuatro años después, los productos agotados siguen plagando las estanterías de las tiendas. Sin embargo, las causas raíz son más variadas que nunca y afectan a distintas funciones. Los minoristas no pueden culpar únicamente a la cadena de suministro global; tampoco pueden esperar que los equipos de tienda resuelvan por sí solos los problemas de falta de existencias.
Un minorista intentó abordar este problema construyendo un detallado árbol de causas raíz que rastreaba los productos agotados desde los proveedores hasta las estanterías de las tiendas (ver tabla). El minorista realizó un análisis de toda la cadena de valor utilizando datos detallados a nivel de número de inventario único (stock keeping unit, o SKU) de la tienda para identificar los impulsores de cada artículo agotado.
Cada función desempeñó un papel fundamental en la mejora de las tasas de existencias del minorista. El área de merchandising colaboró estrechamente con los equipos de la cadena de suministro para optimizar los plazos del plan de compras; la cadena de suministro colaboró estrechamente con los equipos de tienda para mejorar la precisión de la recogida de salida y los plazos de entrega; y los equipos de tienda colaboraron estrechamente con TI y comercio electrónico para utilizar sistemas de supervisión en las estanterías, con el fin de alertar a los equipos de tienda para que reabastecieran las estanterías en los momentos adecuados del día.
Al identificar las formas concretas en que cada función puede afectar las tasas de existencias, el minorista pudo determinar los procesos que debían mejorarse. Según nuestra experiencia, una mejora de un punto porcentual en las tasas de existencias previas a la sustitución puede impulsar las ventas entre 20 y 35 puntos básicos. También se ha demostrado que mejorar las tasas de existencias aumenta la satisfacción y la fidelidad de los clientes, ya que libera a los empleados para que dediquen su tiempo a tareas orientadas al cliente en lugar de a buscar productos en un almacén. Esto también puede mejorar la moral de los empleados.
Mejorar el diseño de la red
Los minoristas suelen evaluar trimestral o anualmente el diseño de su red de tiendas y centros de distribución para decidir dónde invertir en capacidad o reducir los arrendamientos innecesarios. El enfoque estándar consiste en recopilar datos de alto nivel en toda la organización minorista, como las previsiones de crecimiento de las ventas de primera línea y las aperturas y cierres de tiendas planeados. Pero el software de modelado que utilizan muchos minoristas suele ser limitado, ya que solo puede procesar entradas relacionadas con la optimización de la cadena de suministro para un solo canal; por ejemplo, solo para tiendas físicas o solo para comercio electrónico. Nuestra experiencia demuestra que, cuando los minoristas tienen en cuenta las entradas de optimización de la red en todos los canales, pueden desbloquear más valor.
Un minorista fue más allá del enfoque tradicional aplicando los principios e2e a la optimización de la red. Convocó a un equipo multifuncional formado por líderes de la cadena de suministro, merchandising y finanzas. El equipo reunió aportaciones de las funciones relevantes: la función de merchandising ofreció datos sobre la segmentación de productos para informar sobre la combinación óptima de productos en cada centro de distribución, mientras que el departamento financiero proporcionó previsiones de crecimiento granular para ayudar a identificar dónde se puede necesitar capacidad física. Los equipos de tienda proporcionaron estimaciones detalladas de la mano de obra, lo que permitió comprender mejor los costos de las nuevas tiendas y los centros de distribución.
Al introducir todos estos datos en una herramienta personalizable (para crear un software de modelado más avanzado que las opciones disponibles en el mercado), se obtuvieron resultados más sofisticados. El minorista también utilizó análisis avanzados y gemelos digitales para modelar el estado futuro óptimo de la red. De este modo, el minorista disponía de unos 20 escenarios hipotéticos que debía considerar en varios canales. (Algunos de los escenarios abordaban hipótesis como: “¿Qué pasaría si los pedidos de calzado y ropa se cumplimentaran en este centro de distribución?” o “¿Qué pasaría si añadiéramos un centro de distribución a esta nueva región?”). En última instancia, la transformación e2e redujo en un día completo el tiempo de entrega de los pedidos en línea y recortó en un 10 por ciento los costos operativos de la cadena de suministro de extremo a extremo.
Controlar las devoluciones
Las devoluciones son uno de los problemas más acuciantes –y más caros– a los que se enfrentan el comercio electrónico y los minoristas de moda. En 2023, los consumidores estadounidenses devolvieron el 14.5 por ciento del total de las ventas minoristas,1 lo que supuso la asombrosa cifra de $743 mil millones de dólares en mercancías. (La tasa de devolución fue aún mayor para las ventas en línea, con un 17.6 por ciento).
Los minoristas que implementan soluciones localizadas para reducir las devoluciones suelen acabar con mejoras incrementales o, lo que es peor, con costos crecientes en otras áreas de la organización. Por ejemplo, un minorista acortó su plazo de devolución en 15 días para permitir una mayor rotación del inventario. Si bien los clientes devolvieron sus artículos en menos días después de la compra, el minorista también recibió una oleada de quejas de clientes sobre la nueva política. El aumento del volumen de llamadas al centro de atención aumentó los costos; por su parte, el descenso de las puntuaciones de la satisfacción del cliente se tradujo en una disminución de los ingresos. Finalmente, el minorista volvió a la política anterior.
Este tipo de acciones localizadas no tienen en cuenta las consecuencias imprevistas en toda la cadena de valor y se ven agravadas por el número de traspasos entre funciones, que son muchos (Gráfica 2). En cualquier proceso de venta al por menor, un mayor número de traspasos entre funciones crea más oportunidades de que las cosas vayan mal.
Examinemos cómo otro minorista abordó las devoluciones utilizando un enfoque e2e. En primer lugar, el minorista reunió un equipo multifuncional de líderes de áreas como merchandising y logística inversa para evaluar el estado actual de las devoluciones. Este equipo entrevistó a las partes interesadas y anotó los traspasos entre funciones para crear un mapa de procesos de logística inversa.
Al trazar el mapa del proceso de devoluciones, el equipo identificó cinco flujos de información del sistema, siete traspasos entre funciones y 20 puntos de interrupción del proceso que provocaban una afluencia de devoluciones y una acumulación de productos devueltos en el centro de distribución. El equipo desarrolló una solución para cada punto de interrupción, dando prioridad a las victorias rápidas, como la automatización de la aprobación de las devoluciones de los clientes. Como resultado, el minorista triplicó la velocidad de disposición del inventario, que varias funciones ya comprendían y con respecto a la cual se medían. Este enfoque también ayudó a impulsar las ventas futuras al desbloquear el 60 por ciento del capital que, de otro modo, estaría inmovilizado en inventario muerto.
El enfoque e2e no solo mejoró los indicadores clave de desempeño (key performance indicators, o KPI) en el corto plazo, sino que también sirvió para tomar decisiones operativas con el fin de preservar esas victorias en el largo plazo. Durante la siguiente oleada de negociaciones con proveedores del minorista, los equipos de merchandising añadieron un nuevo lenguaje a sus cláusulas de devolución, guiados por su ejercicio de mapeo del proceso de devoluciones, para recuperar el valor de los artículos devueltos al tiempo que se optimizaba la experiencia del cliente. Los equipos de experiencia del cliente comenzaron a probar cambios en la ventana de devoluciones para comprobar la respuesta de los clientes. El minorista también diseñó un sistema de alertas automatizado para reemplazar los traspasos manuales que se producían entre equipos.
Qué requiere la excelencia de extremo a extremo
Como demuestran estos estudios de casos de transformación, la excelencia e2e es tanto un modelo operativo como un cambio de mentalidad que permite a los minoristas servir mejor a los clientes, mejorar las operaciones e impulsar el crecimiento de las ventas y los beneficios netos. Los minoristas que persiguen la excelencia e2e pueden encontrar los “puntos intermedios” del valor, o el valor que se oscurece o se pierde debido a transferencias ineficaces entre equipos o procesos opacos. El valor de un negocio minorista no procede únicamente de la suma de sus partes, sino del trabajo conjunto de todas las funciones.
Para hacer realidad la excelencia e2e, los minoristas deben tomar las siguientes medidas:
Alinearse con un objetivo para toda la organización
El primer paso hacia la excelencia e2e es que el liderazgo de la empresa se ponga de acuerdo en un objetivo compartido que todos deban cumplir y con respecto al cual deban medirse. Este objetivo debe ser respaldado por el director ejecutivo (CEO) y el director de operaciones (COO), cuya aceptación ayudará a eliminar obstáculos, reforzar la toma de decisiones y crear una mentalidad centrada en las soluciones que se extenderá al resto de la organización.
Para identificar este objetivo, un minorista debe realizar una evaluación holística de sus operaciones para comprender dónde residen las oportunidades e identificar las áreas donde las complejidades y los costos son mayores. Una vez identificadas las oportunidades e2e, los líderes deben alinearse en las respuestas a dos preguntas adicionales. En primer lugar, ¿debería la organización dedicarse por completo a abordar un problema interfuncional específico o emprender una transformación de extremo a extremo que aborde varios problemas en paralelo?
Un ejemplo de un objetivo compartido que un minorista puede identificar es la disponibilidad de los productos en las estanterías. Desde el punto de vista del cliente, la única métrica que importa es si un artículo está disponible en la estantería de una tienda cuando quiere comprarlo. Para ello, un minorista podría establecer un objetivo de “disponibilidad en las estanterías” para toda la empresa, en lugar de objetivos separados que se apliquen a los centros de distribución o a las tiendas.
Empoderar a los líderes para llegar a toda la organización
En segundo lugar, y a menudo más difícil que decidir qué problemas abordar, está la cuestión de cómo organizar y empoderar al equipo e2e. El equipo debe estar formado por líderes que ejerzan influencia en todas las funciones, conozcan a fondo sus respectivas funciones y demuestren una actitud de “sí se puede”. Sin este tipo de liderazgo, los silos empresariales y las jerarquías departamentales se impondrán, lo que disminuirá la eficacia de una transformación e2e. Programar una cadencia regular de war rooms o reuniones semanales puede ayudar a mantener a los líderes trabajando juntos. Además, estos equipos de liderazgo pueden desplegar grupos de trabajo al estilo SWAT, que tengan una gran experiencia en un tema determinado y puedan implementar nuevos procesos de manera eficaz.
Dado que las transformaciones e2e se llevan a cabo al mismo tiempo que las operaciones diarias, los líderes minoristas deben liberar capacidad para que sus equipos puedan gestionar tanto las prioridades de la transformación e2e como las tareas cotidianas. En los casos de transformación exitosa que hemos visto, los líderes minoristas permiten que sus equipos dediquen la mitad de su tiempo a trabajar en proyectos e2e y la otra mitad a las tareas diarias. Esto permite a los empleados mantenerse al día de lo que sucede en sus funciones (algo de lo que carecen los equipos de transformación separados) al tiempo que colaboran en el proyecto de transformación más amplio. De lo contrario, la transformación e2e a largo plazo puede perder prioridad frente a tareas más urgentes.
Priorizar la transparencia de los datos
La transparencia de los datos permite a los minoristas identificar las causas profundas de un problema, cuantificar su impacto y priorizar las soluciones. Pero hacer que los datos sean transparentes y accesibles en toda la organización es también una de las tareas más difíciles de los minoristas, especialmente si las funciones principales adoptan una visión miope del negocio y diseñan métricas de éxito estrechas. Por ejemplo, los comerciantes pueden medir la tasa de llenado de los centros de distribución para su subconjunto de proveedores, pero no tener en cuenta las tasas de llenado totales de los centros de distribución para otros proveedores. Este tipo de visión de túnel puede dar lugar a una serie de problemas, como desequilibrios de existencias o ineficiencias de costos.
Para establecer la transparencia de los datos, los minoristas deben crear métricas interfuncionales definidas universalmente que todas las funciones puedan utilizar y de las que deban rendir cuentas. (Un ejemplo de una de estas métricas son los días de inventario disponibles, que tanto la cadena de suministro como las funciones de merchandising deberían comprender). Una forma de lograr esto es “casar los datos” entre las funciones minoristas, lo que suele requerir la integración de varios sistemas. En el ejemplo de las existencias, los minoristas deben “casar” el recuento de inventario del centro de distribución con el recuento de inventario permanente medido en las tiendas, una cifra muy variable, para que los centros de distribución reabastezcan a las tiendas con precisión. Los minoristas también deben comprender los traspasos de datos y las posibles caídas o problemas de traducción que ocurren entre sistemas y equipos.
Implementar soluciones tecnológicas avanzadas
Las herramientas tecnológicas avanzadas pueden impulsar la integración entre unidades de negocio y ayudar a garantizar que los nuevos procesos tengan capacidad de permanencia. En el caso de la mejora de las tasas de existencias (uno de los principales candidatos para una transformación e2e), el análisis avanzado puede tomar señales del inventario permanente, los puntos de venta y los pedidos en línea para predecir cuándo se agotarán las existencias de un artículo y alertar a las tiendas para que tomen medidas. Por su parte, la IA generativa puede atender las quejas de los centros de llamadas para identificar problemas de entrega en la red, mientras que los algoritmos de aprendizaje automático pueden mejorar la previsión de extremo a extremo para promociones complejas.
Una transformación de extremo a extremo cambia la forma en que los minoristas abordan las oportunidades de margen y colaboran a través de silos funcionales, con lo que no solo mejoran las operaciones comerciales, sino que también crean un entorno que atrae a los mejores talentos. Una combinación de objetivos comunes y claros, el equipo adecuado y una mentalidad empresarial integral puede ayudar a los minoristas a desenmarañar problemas operativos de larga data y sentar las bases del éxito en los próximos años.