Directo de Michael Dell: Lecciones de liderazgo y el futuro de la IA

Solo hay un puñado de personas que han llevado a una start-up de cero a $88 mil millones de dólares en ingresos y continúan dirigiéndola hoy. Michael Dell es una de ellas. El fundador, CEO y presidente de Dell Technologies ha dirigido su empresa a lo largo de cuatro décadas de cambio y oleada tras oleada de tendencias tecnológicas. La empresa que fundó en su dormitorio universitario en 1984 se ha convertido en un gigante con un notable poder de permanencia.

Algunas tendencias importan, mientras que otras desaparecen. Michael Dell cree que la IA es una tendencia como ninguna otra, que transformará la forma en que las organizaciones operan, se organizan y hacen negocios. La última evolución de su empresa ha sido convertirse en un proveedor integral de soluciones de IA para empresas. Esas organizaciones están experimentando rápidamente (el 72 por ciento de las empresas ya han adoptado la IA, frente al 55 por ciento en 2023), mientras navegan por los desafíos de costos, talento, seguridad y riesgo. Aún es pronto: la investigación de McKinsey muestra que menos del 10 por ciento de las empresas han visto ganancias antes de intereses, impuestos, depreciación y amortización (earnings before interest, taxes, depreciation and amortization, o EBITDA) gracias a la IA a gran escala. Dell Technologies aporta un arsenal de servidores acelerados de IA, almacenamiento de datos no estructurados, PC de IA y una cartera de redes y servicios para afrontar el desafío. Todo esto es una apuesta a que las organizaciones que buscan moverse con rapidez al tiempo que protegen sus cada vez más valiosos datos, querrán tener la IA al alcance de la mano.

Michael Dell tiene una posición privilegiada para ofrecer una imagen clara del potencial de la IA y la IA generativa. Recientemente se sentó con Tarek Elmasry, socio sénior de McKinsey, para aportar su visión sobre este tema y mucho más. Su amplio debate se extendió al poder cada vez mayor de los datos, la resiliencia del ordenador personal y las lecciones de liderazgo que se derivan de construir una empresa de tecnología a lo largo de 40 años de cambio tecnológico. Esta entrevista ha sido editada por razones de longitud y claridad.

Tarek Elmasry: Hace poco dijo que apenas estamos en la fase previa a la IA generativa. A medida que damos el salto de la computación [ordenadores que calculan] a la cognición [ordenadores que piensan], ¿hasta dónde cree que podemos llegar en los próximos cinco a diez años?

Michael Dell: Hace unos 60 años, comenzamos este viaje de ordenadores que calculan, y eso es básicamente lo que hemos estado haciendo desde entonces. Ahora, con los avances en la IA y la IA generativa, estamos avanzando hacia la cognición y la inteligencia y liberando el poder de los datos con toda esta innovación. Es el último punto en la curva de la destrucción creativa de Schumpeter, pero la está acelerando enormemente. La capacidad de razonar utilizando todo el conocimiento del mundo sobre cualquier tema determinado y destilarlo con mayor precisión en resultados y nuevas comprensiones acelerará y hará avanzar los descubrimientos científicos. Hará a los seres humanos más felices, más sanos y exitosos. Mejorará todo lo que los humanos intentamos lograr. Estoy increíblemente emocionado por ello. Como con cualquier cosa nueva, hay todo tipo de incertidumbres y preguntas, incluida la de cómo sucederá todo. Nadie lo sabe, y nos encanta estar en medio.

Tarek Elmasry: ¿Qué cosas interesantes están haciendo los clientes de Dell con la IA?

Michael Dell: Lo divertido de su pregunta es que casi cualquier cosa interesante y emocionante que quieras hacer en el mundo gira en torno a los datos. Si quieres fabricar un vehículo autónomo o avanzar en el descubrimiento de fármacos con vacunas de ARN mensajero (mRNA), o quieres crear un nuevo tipo de empresa en el sector financiero, todo lo interesante del mundo gira en torno a los datos. Todos los problemas sin resolver del mundo requieren más potencia de cálculo y más datos, y por eso me encanta lo que hacemos.

Esta mañana, me reuní con una empresa farmacéutica. Estábamos hablando de cómo la IA podría ayudarles en el descubrimiento de fármacos, en su proceso de búsqueda de personas para los ensayos de medicamentos, en su proceso de documentación, en su previsión de la cadena de suministro y más. Como la mayoría de las empresas, apenas están empezando. No hablábamos de esto hace dos años. La IA, el aprendizaje automático, los modelos de propensión y similares existen desde hace tiempo. Pero todo está adquiriendo una nueva perspectiva gracias a toda la atención que ha recibido la IA generativa.

Tarek Elmasry: Las organizaciones tienen cada vez más datos y hay que gestionarlos. Casi todas creen que sus datos se alojarán tanto en la nube como en las instalaciones. Sin embargo, existe un debate sobre si una alternativa es mejor que la otra. ¿Cómo cree usted que se desarrollará esto?

Michael Dell: Creemos que la mayoría de los datos se crearán en el mundo físico real, y que la mayoría de las acciones que se lleven a cabo con esos datos también ocurrirán en el mundo físico.

Un centro de datos o una nube es un lugar donde se extraen esos datos del mundo físico para hacer algo que los haga más valiosos. Eso no va a desaparecer. Pero también puedes crear valor a partir de tus datos en un lugar alquilado, como una instalación de coubicación. Y podrías hacerlo en tus propias instalaciones. Hay muchas, muchas formas de hacerlo.

Nuestro trabajo consiste en conectar todas las piezas, ofreciendo a los clientes las mejores opciones y elecciones. Las organizaciones protegen celosamente sus datos más valiosos, que podrían ser su propiedad intelectual más importante. Es un activo increíblemente valioso. Así que las empresas no se limitan a enviar esos datos a un proveedor y decirle: “Claro, puedes tenerlos todos. Haz lo que quieras con ellos. Véndelos a nuestros competidores, entrena tus modelos y te enviaremos todo nuestro dinero hasta que no tengamos más”. La gente se ha dado cuenta de que eso no es una gran idea.

La próxima frontera para este tipo de tecnologías es liberar el poder de esos datos para que las organizaciones puedan ser más productivas y eficientes, e incluso reimaginarse a sí mismas. Ahora estamos avanzando hacia ese tipo de capacidad. Estamos viendo todo tipo de procesos que podrían mejorar drásticamente los resultados, ya sea en el desarrollo de software, en el servicio de atención al cliente, las ventas, la documentación o el marketing, etcétera.

Tarek Elmasry: ¿Cómo cree que debería regularse la IA generativa sin limitar la innovación?

Michael Dell: Empatizo con los reguladores. Es un trabajo increíblemente difícil cuando la tecnología cambia tan rápido. Incluso se podría decir que cada vez que se establece una normativa, lo más probable es que parezca una tontería dentro de 12 a 18 meses. La gente preguntará: “¿Cómo es posible que no supieran que esto iba a pasar?”. Pero, por supuesto, no se podía saber lo que iba a pasar. Es necesario que haya algunas barreras y regulaciones, pero en el mercado de los países veremos una gama de enfoques que van desde dejarlo correr hasta que “es una mala idea, no lo haga”. Cuando Edison sacó la bombilla, los fabricantes de velas dijeron: “Esto es horrible”. A los defensores del statu quo nunca les gusta el cambio y el progreso.

Siempre existe el temor de que estas tecnologías vayan a sustituir a los humanos. Creo que eso es bastante erróneo. La IA va a mejorar a los humanos, no a reemplazarlos. Si soy un trabajador del conocimiento en una organización, quiero la mejor herramienta posible para que me ayude a hacer mi trabajo. Si tengo que preparar una tarea, una reunión o cualquier otra cosa, quiero una herramienta que me ayude a encontrar toda la información relevante en toda mi plataforma digital. La IA que mejora a las personas ofrece a las empresas muchas más opciones y mucha flexibilidad. Mejora el mundo, aumenta las oportunidades y expande las economías. Creo que la IA conducirá a un fantástico período de expansión económica global.

Dicho esto, necesitamos protecciones. Pero estas son preguntas que la sociedad tiene que responder. Las empresas de tecnología no pueden responderlas. Son los unos y los ceros. Tal vez sea una excusa, pero no lo creo.

He aquí una forma de pensarlo. Un ordenador sale de nuestra fábrica y va a parar a manos de una persona. Puede ser un ordenador grande o pequeño. ¿Qué va a hacer esa persona con esta herramienta? Quizá cure el cáncer. O tal vez vaya a hacer algo malo. Lo que esa persona podría hacer a escala digital es aterrador. Pero no lo sabemos. El elemento definitorio es la persona. Tenemos muchas leyes y regulaciones que impiden que la gente haga cosas malas. Esas mismas leyes y regulaciones deberían aplicarse aquí.

Tarek Elmasry: Algunas personas están empezando a preguntarse si la IA generativa está sobrevalorada. ¿Cuál es su opinión?

Michael Dell: Cualquier avance significativo, ya sea tecnológico o no, va a ser, por definición, objeto de una exageración. Habrá afirmaciones escandalosas y proyecciones ridículas, y una amplia gama de resultados. Pero aquí todo apunta a algo muy grande. Lo sabemos; lo vemos con nuestros clientes. Lo vemos internamente. Pero sí, sin duda, va a haber fracasos espectaculares junto con éxitos espectaculares. Ya hemos visto esta película antes.

Tarek Elmasry: Durante sus 40 años en el negocio, ha visto cómo el valor cambiaba repetidamente entre varias partes de la industria tecnológica. ¿Cómo cree que cambiará el valor en los próximos cinco o diez años?

Michael Dell: No se puede predecir. Si nos remontáramos a cualquier período de las últimas décadas, veríamos que nadie lo sabe.

En lo que nos centramos es en mejorar constantemente en las cosas en las que somos realmente buenos. Si resolvemos problemas importantes que los clientes tienen ahora y en el futuro, tendremos éxito, y los clientes nos recompensarán con nuevos negocios. Si no lo hacemos, nos iremos. Ya no estaremos aquí. Si las organizaciones dan a su gente las herramientas que necesitan para tener éxito, los empleados se sienten mucho mejor en esa empresa. Y lo contrario también es cierto. Nadie quiere trabajar en una caricatura de Dilbert y trabajar con basura. Son personas inteligentes. Saben qué herramientas están disponibles.

Tarek Elmasry: Se ha dicho que en las carreras de coches y la natación se gana en las curvas. No se gana en las rectas. Si echa la vista atrás en la historia de Dell, ¿cuáles son las grandes curvas que ha sorteado bien?

Michael Dell: Bueno, yo diría que acertamos en muchas de ellas, pero no en todas.

Tarek Elmasry: Bueno, usted ha estado en medio de dos o tres de los acuerdos tecnológicos más rentables de la historia, incluida la decisión de llevar a Dell al sector privado y la adquisición de EMC y VMware por $67 mil millones de dólares en 2016. En ese momento, fue el mayor acuerdo tecnológico de la historia.

Michael Dell: Hay una nota al margen interesante sobre esos momentos. En los últimos 12 años, hubo tres ocasiones en las que el bono del Tesoro a diez años estuvo por debajo del 2 por ciento. La primera vez fue cuando nos hicimos privados. La segunda vez fue cuando compramos EMC y VMware. La tercera vez fue durante la pandemia de coronavirus. Cuando el dinero sale a la venta, pasan cosas.

Una de nuestras mayores curvas fue, sin duda, el lanzamiento de los servidores basados en microprocesadores. Empezamos con una idea original: vender computadoras personales (personal computers, o PC) directamente a los clientes. Resultó ser una idea bastante buena. A medida que los microprocesadores se hacían más grandes y potentes, se podían construir servidores cliente. Así que nos lanzamos a ello a mediados de la década de 1990.

Luego, Internet se convirtió en la World Wide Web, lo que era un sueño para una empresa que vende directamente al cliente. La computación en la nube y una infraestructura más definida por el software llevaron a un crecimiento increíble de los datos y de la importancia de su almacenamiento. Entonces, los patrones de compra pasaron de clientes que compraban los ingredientes de una red de servidores de almacenamiento a clientes que querían un sistema completo. Los clientes querían nuestros servicios y más capacidad. Nosotros gestionamos todas esas curvas. Los teléfonos móviles, en cambio, fueron una curva que no supimos resolver, aunque la vimos venir.

Tarek Elmasry: ¿Con qué se queda de la experiencia de los teléfonos móviles?

Michael Dell: No somos una empresa de sistemas operativos. Eso no significa que no lo seremos dentro de 50 años, pero ahora mismo no somos una empresa de sistemas operativos. No es en lo que somos buenos, y el factor que definió el éxito de los teléfonos móviles fue el sistema operativo. Android e iOS ganaron, y no había realmente una manera de lograr un retorno de la inversión decente haciendo teléfonos Android. [Dell presentó sus teléfonos inteligentes Venue y Venue Pro en 2010, pero suspendió su producción en 2012.] Así que resultó ser un mal uso del capital.

Pero la revolución móvil también aceleró el crecimiento de los datos. Cuando utilizas tu teléfono móvil, creas datos. Para gestionar todos esos datos que estás creando, necesitas servidores.

Tarek Elmasry: La gente ha hablado de la desaparición de la PC. Ahora se habla de un superciclo impulsado por el cambio a ordenadores personales con IA generativa. ¿Cómo podría cambiar la PC en los próximos tres a cinco años?

Michael Dell: Cuando hablamos de PC, en realidad nos referimos a un dispositivo con una gran pantalla y una interfaz que podemos utilizar fácilmente para analizar y manipular grandes cantidades de información y datos. Y ahora la mayor parte de la IA que necesitamos se ejecutará en nuestra PC o teléfono.

Muchos de estos dispositivos se conectarán con algún modelo más grande y complicado [a través de la nube], por razones de seguridad, digamos, o porque se necesita más computación de la que hay en el propio dispositivo. De nuevo, los trabajadores del conocimiento quieren la mejor herramienta posible para ayudarles a hacer su trabajo. Si tengo una PC no solo con una CPU y una GPU [unidad de procesamiento gráfico], sino ahora también con una NPU [unidad de procesamiento neuronal], puede ayudarme de nuevas maneras. Esta PC con inteligencia artificial puede examinar toda la información relevante de toda mi plataforma digital que necesito entender para estar preparado para esta reunión. La aplicación definitiva de la PC con IA será ahorrarnos tiempo y hacernos más productivos.

Tarek Elmasry: En sus libros, usted habla de la importancia de las relaciones, de centrarse en el cliente, de la integridad y de mantener un espíritu emprendedor frente a la adversidad. Cuando echa la vista atrás a su etapa en Dell, ¿cuáles son las lecciones de liderazgo más sorprendentes o mejores que ha aprendido?

Michael Dell: Sí, diría que son todas esas [que usted acaba de mencionar]. Son muy poderosas para nosotros. Están incorporadas: hacemos esas cosas basándonos en la experiencia y el reconocimiento de patrones y sabiendo lo que funciona y lo que no.

La velocidad para cambiar es otra clave del éxito. En la industria tecnológica, a menudo decimos que hay que cambiar o morir. Están los rápidos o los muertos. Pero creo que esto es cada vez más cierto en un amplio conjunto de sectores.

Y es una de las razones por las que soy optimista, porque tenemos muchas oportunidades interesantes para refactorizar las cosas. Nuestra empresa está hecha para ese tipo de cambios.

Tarek Elmasry: Usted tiene empleados que trabajan en todo el mundo. Su gama de productos es cada vez más diversa. Las necesidades de los clientes se están volviendo más complicadas porque no solo le preguntan: “¿Hace la caja lo que yo creo que hace?”. Ahora le preguntan: “¿Puede ayudarme a hacer todas las cosas que quiero que haga esa caja?”. Dada toda esa complejidad, ¿cómo piensa aumentar la velocidad de la toma de decisiones en Dell? ¿Es algo que le preocupa?

Michael Dell: Nos preocupa. Hay un par de cosas aquí. Una es que nos encantan los clientes que quieren ir muy rápido porque nos desafían a ir a velocidades que nunca habíamos alcanzado.

También queremos ser muy intencionales a la hora de identificar qué actividades son las más importantes para la empresa y cuadriplicarlas. Queremos ser los mejores del mundo en ellas. Y nos gustaría hacer menos cosas que no lleguen a ese nivel. Así podemos devolver tiempo a nuestra gente para que puedan hacer más rápidamente las cosas que importan.

¿Cómo se puede tener una estructura organizacional que permita ir a velocidades muy, muy rápidas? Parte de ello es tener una estrategia muy clara y no ser ambiguos sobre cuáles son las prioridades. Pero también necesitamos definir unidades de responsabilidad y rendición de cuentas, y no dejar que todas las decisiones recaigan en el centro. No se puede gestionar así una gran organización si se quiere ir rápido.

Tarek Elmasry: Ha tenido un conjunto muy especial de asociaciones con personas como Jeff Clarke [director de operaciones de Dell]. ¿Qué ha aprendido sobre sí mismo a través del proceso de trabajar codo a codo con aliados directivos tan importantes?

Michael Dell: Sé que no puedo hacer casi nada por mí mismo, así que he tratado de encontrar a las mejores personas para que me ayuden. Y, afortunadamente, he encontrado a algunas excelentes. Creo que es muy importante. Realmente uno no puede hacer mucho solo. ¿Por qué intentarlo? Ese enfoque nunca tuvo mucho sentido para mí. Y sí, es una especie de efecto multiplicador. Si piensas en todas las cosas que quieres conseguir, necesitarás a mucha gente talentosa y llena de energía que aporte perspectivas diversas e interesantes a lo que haces.

Tarek Elmasry: ¿Qué consejo le daría hoy a un joven de 14 años?

Michael Dell: Le diría que se asegure de estudiar matemáticas y ciencias. Le preguntaría qué le interesa. Espero que le apasione algo, y ojalá ese algo sirva para ayudar a otras personas.

A los 14 años, los padres son muy importantes. Si eres el padre de un niño curioso, déjalo que exprima esa curiosidad. Aliméntala. No la reprimas. Mi madre tenía un armario de cedro en la casa. Una vez, cuando mis padres se fueron de viaje, mi hermano decidió que sería una buena idea sacar toda la ropa de mi madre del armario de cedro. Yo le ayudé un poco, pero fue sobre todo él. Sacamos toda la ropa del armario de cedro y lo convertimos en un cuarto oscuro para revelar fotografías. Muchas madres se habrían enfadado bastante. Y aunque mi madre dijo: “No fue tan bueno que sacaran toda la ropa del armario de cedro”, reconoció que su hijo había hecho algo asombroso a una edad temprana y no reprimió su curiosidad.

Yo siempre desmontaba los televisores y los teléfonos de la casa, cualquier cosa por la que pasaran electrones, porque quería saber cómo funcionaban. Mis padres podrían haberse enojado mucho conmigo, y a veces lo hicieron. Pero me dejaron seguir siendo curioso. Los padres juegan un papel muy importante.

Tarek Elmasry: Ahora es el momento de las preguntas rápidas de la entrevista. Diga la primera palabra que le venga a la mente. ¿Barbecue o tex-mex?

Michael Dell: Barbecue.

Tarek Elmasry: ¿Leer un libro o ver una película?

Michael Dell: Leer un libro.

Tarek Elmasry: ¿Fútbol o béisbol?

Michael Dell: Baloncesto.

Tarek Elmasry: ¿Bicicleta de montaña o ciclismo?

Michael Dell: Ciclismo.

Tarek Elmasry: Si usted no fuera de Austin, ¿dónde viviría?

Michael Dell: En algún lugar de Texas.

Tarek Elmasry: Si no fuera empresario y CEO, ¿cuál sería su profesión de respaldo?

Michael Dell: Vaya, no lo sé. Quizá estaría desempleado.

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