Dominar el cambio: el nuevo mandato del director financiero (CFO)

Una tendencia sobre los directores financieros (CFO) que hemos confirmado tras años de investigación: el papel del líder financiero está en constante evolución. Esto nunca ha sido más cierto que hoy, en una época de cambios drásticos, por ejemplo, con la pandemia de la COVID-19, la mayor atención que se presta a las cuestiones sociales y medioambientales, y la adopción acelerada de la tecnología para hacer frente a innumerables problemas empresariales y sociales. Todas estas tendencias están provocando cambios fundamentales en la manera en que las personas y las empresas realizan su trabajo. Según la última encuesta global de McKinsey sobre el papel del CFO¹La encuesta en línea se realizó entre el 16 de marzo y el 5 de abril de 2021, y obtuvo respuestas de 351 altos ejecutivos, de la función financiera o de ambas. De los participantes, 151 son directores financieros de empresas y otros 36 son directores financieros de una función empresarial o de una unidad de negocios individual. Para tener en cuenta las diferencias en los índices de respuesta, los datos se han ponderado en función de la contribución del país de cada encuestado al PIB mundial., los líderes financieros están profundamente involucrados en determinar cómo las empresas se adaptan a estas tendencias, especialmente en aquellos lugares donde se cruzan lo digital y las finanzas.

Los resultados de la encuesta más reciente muestran que, en medio de la pandemia, el enfoque del CFO se ha desplazado hacia la gestión de la crisis y se ha alejado de las responsabilidades de más largo plazo, como el liderazgo estratégico, el cambio organizativo y las capacidades financieras. Pero los resultados también señalan el camino a seguir para los CFO y sus empresas, a medida que más industrias y economías avanzan hacia la recuperación, sugiriendo el grado en que los líderes financieros pueden tener más impacto en las áreas clave del negocio, y la forma en que las empresas pueden aprovechar las oportunidades perdidas para aprovechar los conocimientos y el liderazgo del CFO.

En los últimos años, las responsabilidades del CFO han crecido en algunas áreas importantes, sobre todo en la digital. Entre 2016 y 2021, la proporción de líderes financieros que dicen ser responsables de las actividades digitales de sus empresas se ha triplicado. Las relaciones con los inversionistas también han crecido de forma espectacular como área de interés para los CFO. Casi dos tercios de los directores financieros dicen que son responsables de estas actividades, frente al 44 por ciento en 2016.

En toda la función financiera, los resultados de la encuesta sugieren que la adopción digital va en aumento. La proporción de encuestados de la función financiera que informan del uso de herramientas de robótica e inteligencia artificial (IA) se ha triplicado con creces desde nuestra encuesta de 2018, mientras que la proporción que afirma que utiliza la analítica avanzada para las tareas financieras casi se ha duplicado. Además, los encuestados afirman que las inversiones digitales y en TI (tecnología de la información) de sus empresas han dado sus frutos. Casi seis de cada diez informan de un retorno de la inversión (return on investment o ROI, por sus siglas en inglés) positivo o muy positivo de las inversiones realizadas en el último año.

Además, los resultados de la encuesta sugieren que el aumento de la adopción de la tecnología en las finanzas podría tener efectos duraderos en la resiliencia general de una empresa. Los encuestados que describen a sus empresas como significativamente más preparadas para futuras crisis debido a su respuesta a la pandemia de la COVID-19, también informan de un mayor uso de tecnologías digitales y de automatización dentro de la función financiera. Entre las empresas que están mejor preparadas, la mayoría utiliza analítica avanzada para las operaciones comerciales.

Sin embargo, a pesar de todas las promesas de la tecnología digital, las perspectivas de una adopción más amplia siguen siendo dispares. Según los encuestados, los obstáculos más comunes para la adopción de nuevas tecnologías son los ya conocidos: los elevados costos iniciales, la falta de habilidades o capacidades necesarias para crear e implementar las tecnologías, y la resistencia cultural y organizativa a cambiar los procesos existentes. No obstante, ninguna razón es mencionada por más de una cuarta parte de los encuestados, ya sea para los procesos financieros generales o para la planeación, presupuestación y previsión.

Para las organizaciones financieras que se encuentran en los primeros días de la adopción digital, ¿por dónde empezar? Los resultados sugieren que se consideren aquellas actividades en las que un mayor uso de las tecnologías digitales añadiría más valor, como la previsión de ingresos, la previsión del flujo de caja y la gestión de escenarios. Sin embargo, solo entre el 24 y el 36 por ciento de los encuestados del sector financiero afirman que sus empresas utilizan actualmente la tecnología digital en estas actividades.

La encuesta pone de manifiesto claras oportunidades para que el director financiero vuelva a comprometerse con el director general (CEO). Cuando se les preguntó a los directores financieros por las interacciones que han tenido con sus directores generales en actividades críticas durante la pandemia, tanto los temas digitales como los medioambientales, sociales y de gobernanza (environmental, social, and governance, ESG por sus siglas en inglés) pasaron a un segundo plano frente a los otros 11 temas por los que preguntamos. Sin embargo, esto podría cambiar: con el aumento de la prevalencia de las tecnologías digitales en el trabajo diario de las finanzas y la creciente atención de los CFO a las relaciones con los inversionistas (cuyo interés por los temas ESG no ha hecho más que aumentar con el paso del tiempo), es probable que el CFO y el CEO tengan que comunicarse más directamente sobre estas cuestiones.

De hecho, los directores financieros tienen un papel importante que desempeñar en los programas ESG de sus empresas, especialmente ahora, cuando los líderes financieros y los directores generales informan que el interés de los inversores por estas cuestiones ha aumentado drásticamente durante la pandemia. En las tres áreas relacionadas con los programas medioambientales, sociales y de gobernanza, la participación de los CFO también parece apoyar una mayor alineación entre estos programas y los objetivos estratégicos y financieros de la empresa.

Por el contrario, las interacciones entre los directores financieros y los directores generales sobre la transformación organizacional han aumentado significativamente durante la crisis de la COVID-19, y los datos muestran que el liderazgo de los CFO en esta área añade un valor relevante. Los encuestados afirman que están llevando a cabo transformaciones por una serie de razones, en particular para apoyar la mejora del desempeño y las iniciativas digitales.

Una transformación iniciada por el CFO tiene las mismas probabilidades de tener éxito que una iniciada por el CEO, aunque es mucho más común que el CEO inicie este esfuerzo. Es más, los líderes financieros ven su propio papel y contribución en una transformación de forma más amplia que sus compañeros ejecutivos. Los CFO dicen que su tiempo en las transformaciones se emplearía mejor en modelar nuevas mentalidades y comportamientos, establecer objetivos de alto nivel y comunicar los resultados de la transformación, cuando, en la práctica, lo más frecuente es que se encarguen de las responsabilidades tradicionales orientadas a las finanzas.

Mirar al futuro

No es de extrañar, quizás, que los CFO hayan estado en primera línea para enfrentar los numerosos retos que la pandemia mundial de la COVID-19 ha provocado en todos los sectores y zonas geográficas. Muchos de ellos han tenido que centrarse en las necesidades de su empresa a corto plazo y han supervisado de cerca el desempeño, los costos y la productividad. Pero las implicaciones a más largo plazo de muchas tendencias empresariales críticas —digital, transformación y ESG, entre ellas— son ahora evidentes y requieren también el liderazgo del CFO. Dado que el CFO se centra en el tipo de creación de valor que se basa en su profundo conocimiento de la economía del modelo de negocio de la empresa, su perspectiva estratégica sobre las tendencias que le dan forma el sector y su papel como socio intelectual del CEO y el consejo de administración, es el mejor calificado para impulsar estos cambios.

En particular, los CFO pueden seguir experimentando con nuevas herramientas y tecnologías, digitalizar sus propias funciones y, con esa experiencia, ayudar a difundir la digitalización en toda la organización. Pueden liderar la evaluación de los riesgos y las oportunidades ESG, incorporando los criterios ESG a los objetivos de inversión de la empresa y a la toma de decisiones. Los CFO también pueden asumir un papel más importante en la ejecución de las transformaciones, más allá de las tareas financieras tradicionales, ya que controlan la mayoría de las palancas empresariales clave que determinan el éxito de una transformación.