El estado de agotamiento de las mujeres en el trabajo

En este episodio de The McKinsey Podcast, las socias sénior y líderes Alexis Krivkovich y Lareina Yee se unen a Lucia Rahilly, directora editorial global, para discutir algunos de los sorprendentes y esperanzadores resultados publicados recientemente en el informe Women in the Workplace 2021 (Mujeres en el lugar de trabajo 2021). A continuación, presentamos una versión editada de su conversación. Luego, escuchamos al socio sénior Sven Smit hablar sobre lo que le sucedió cuando, hace unos 20 años, mientras trabajaba en McKinsey, pidió tener un modelo flexible de empleo para pasar más tiempo con su hija pequeña. The McKinsey Podcast es presentado por Roberta Fusaro y Lucia Rahilly.

Agotamiento

Lucia Rahilly: Hoy, damos la bienvenida de nuevo al podcast a Alexis Krivkovich y Lareina Yee. Ambas son socias sénior y líderes aquí en McKinsey. Alexis y Lareina, muchas gracias por hablar con nosotras hoy.

Alexis Krivkovich: Es un placer estar aquí.

Lareina Yee: Gracias por recibirnos.

Lucia Rahilly: Como siempre, la investigación de Women in the Workplace de este año cubre un terreno muy amplio, pero hoy nos centraremos en tres áreas. Me gustaría empezar con un tema que muchas de nosotras hemos sentido personal y dolorosamente durante esta pandemia. Y ese tema es el agotamiento (burnout).

Alexis y Lareina, como parte de su investigación, ustedes y el equipo entrevistaron a una variedad de mujeres en corporaciones a lo largo de Estados Unidos. Me gustaría leer una versión redactada de una de sus historias sobre el tema del agotamiento. Y luego les pediré una reacción. Para contextualizar, la mujer que compartió esta historia en particular se identificó como una directora de su organización, inmigrante latina en Estados Unidos y madre de niños menores de cuatro años. Esto es lo que nos dijo:

"Desde hace mucho me siento agotada. Soy alguien que siempre se ha enorgullecido de estar en control y de tener una fuerte resiliencia emocional. Y no me estoy sintiendo bien. Mi jefe me ha visitado, y sé que intenta empatizar, pero me ha dicho algo así como: 'Oh, fulano de tal no deja de llamarme para asegurarse de que estás bien. Sabemos que eres un riesgo de fuga'.

"Todos estamos conscientes del contexto social en el que nos movemos, especialmente las mujeres que trabajan en corporaciones de Estados Unidos. En mi caso, pienso, ¿voy a ser otra que abandone todo esto? Estoy luchando mucho, pero parece que las probabilidades están en mi contra, y eso duele".

Este testimonio me parece increíblemente poderoso como un compendio de la batalla que muchas mujeres han librado internamente en el transcurso de la pandemia. Y las cifras parecen confirmarlo.

El estudio muestra que la brecha de agotamiento entre mujeres y hombres casi se ha duplicado desde el informe del año pasado. Lareina, ayúdenos a entender la dinámica aquí. ¿Por qué hay tantas mujeres tan cansadas?

Lareina Yee: Bueno, francamente, las mujeres están aguantando. Y esa es quizá la forma más directa y simple de expresarlo. El 42 por ciento de las mujeres dicen estar agotadas.

Y, Lucía, como usted mencionó, esto es más alto que el año pasado y más alto que en el caso de los hombres. Así que un poco menos de la mitad de la población femenina está agotada. Y ahí es donde nos encontramos hoy. Lo fascinante de su historia, la viñeta, es la cruda honestidad con la que esa mujer comparte su experiencia desde muchas perspectivas diferentes.

Además, una respuesta francamente fría de su jefe —en este caso un hombre, pero podría ser una mujer—, de: "Sé que eres alguien que estamos tratando de retener”. Quiero decir, esto nos hace sentir como un número, no como un ser humano que está pasando por un momento increíblemente duro.

Y, por cierto, no sé cómo sea el desempeño de esta mujer, pero lo que vemos en todas las corporaciones de Estados Unidos es que la productividad está en su punto más alto de la historia. Y lo que vemos a menudo es que las mujeres se están desempeñando y están dando resultados empresariales, pero con un gran costo personal.

Las mujeres apoyan a sus colegas con más frecuencia que los hombres

Lucia Rahilly: El informe también dice que, a pesar de su creciente agotamiento, las mujeres actúan de forma más consistente para combatir el agotamiento —y, en general, para extender su apoyo a sus colegas y subordinados— que los hombres en puestos similares.

Confieso que me encanta y a la vez detesto la frase "office housekeeping" (“labores domésticas de oficina”) que se utiliza en el informe. Alexis, ¿en qué consiste exactamente ese trabajo extra que hacen las mujeres?

Alexis Krivkovich: Uno de los descubrimientos más fascinantes de este año fue la manera en que las mujeres líderes realmente están interviniendo, en este momento, para ser el tipo de líderes que las empresas dicen necesitar y valorar más.

Ese papel que están desempeñando es realmente decisivo, francamente, para que muchas empresas sigan adelante. Las mujeres líderes hacen más por ayudar a sus empleados a superar los retos de la vida laboral que sus pares masculinos. Asimismo, dedican ese tiempo adicional a ayudar a gestionar las cargas de trabajo, y son un 60 por ciento más propensas a enfocarse en el apoyo emocional.

Para los empleados, estas cosas son importantes no solo porque se sienten bien, sino que los empleados dicen que cuando reciben ese tipo de apoyo adicional son más felices en su trabajo. Y es menos probable que piensen en renunciar.

En un momento en el que nos enfrentamos a la gran reflexión, en el que tantos empleados están pensando en cambiar de trabajo, contar con mujeres líderes que den un paso al frente es realmente fundamental. Pero explica gran parte de esta sensación que escuchamos en relación con el agotamiento y la fatiga, porque ellas están haciendo este trabajo adicional de forma desproporcionada en el contexto de la oficina. Y ya sabemos, porque lo hemos medido en el pasado, que también lo están haciendo de forma desproporcionada en casa.

Se avecina una crisis de talento

Lucia Rahilly: Alexis, me encanta que haya mencionado la gran reflexión, o algunos la llaman la Gran Renuncia.

Lareina, hace poco usted escribió un artículo sobre el "tercer turno" para Fast Company, y hay una gran frase hacia el final de ese artículo: "Los líderes pueden pasar de una crisis de salud a una crisis de talento. O pueden tomar medidas preventivas que demuestren que valoran a su gente".

¿Cuáles son esas medidas preventivas que pueden tomar los líderes? ¿Qué deberían hacer de forma diferente en este momento?

Lareina Yee: Primero, no debemos esperar a que esto ocurra. Y, francamente, creo que muchas empresas, inconsciente o conscientemente, se limitan a dejar que ocurra: "Vamos a ver qué pasa cuando volvamos a la oficina. Veamos qué ocurre en un par de meses". Ya sabe: "Veamos qué pasa cuando tengamos otra ronda de vacunación".

Esa no es la mentalidad correcta en este caso. Como usted dijo, nos enfrentamos a una potencial crisis de talento, porque como las mujeres —y la fuerza de trabajo en general— han estado reflexionando, no sabemos si van a renunciar. Y si fueran a renunciar y perdiéramos la mitad de nuestras mujeres líderes sénior, eso nos haría retroceder décadas.

Así que, Lucía, en cuanto a su punto, ¿qué pueden hacer los líderes primero? Pueden reconocer dónde estamos. En segundo lugar, pueden pensar en cuál es la progresión profesional de estas mujeres con talento. En tercer lugar, pueden empezar a dar forma a las rutinas de trabajo para volver a la oficina, sin esperar a regresar al espacio físico de trabajo, sino empezar a vivirlo hoy.

En lugar de tener unos límites totalmente incontrolados, empezar a ponerlos, empezar a introducir procesos de gestión del talento, de apoyo de los directivos y la experiencia individual real. Y si tiene que empezar a hacer preguntas diferentes a su fuerza laboral en su pulso, hágalo.

Qué puede hacer el liderazgo para evitar una crisis de talento

Lucia Rahilly: Alexis, ¿hay algo que los líderes puedan hacer para volver a equilibrar la carga de trabajo que las mujeres soportan de manera desproporcionada en este ámbito de las "tareas domésticas emocionales"?

Alexis Krivkovich: Bueno, empecemos por los hechos, porque me resulta asombroso que, en esta época, sigan siendo ciertos. Una de cada tres mujeres y el 60 por ciento de las madres con hijos pequeños, al igual que el ejemplo que usted compartió al principio, dedican cinco o más horas al día a las tareas domésticas y al cuidado de los niños. Cinco horas al día es al menos otro trabajo de medio tiempo. Y la COVID-19 ha dejado al descubierto lo que ya estaba bajo la superficie y que todas las mujeres trabajadoras que conozco comprenden bien, que es la manera en que se desequilibran esas responsabilidades fuera del lugar de trabajo. Porque estos desequilibrios no están bien reconocidos, e históricamente las empresas no han desempeñado un papel en el sentido de sentirse responsables de ello.

Así que una de las funciones de las empresas es pensar en cómo reflejar las revisiones de desempeño y las expectativas. Para la mayoría de las mujeres, lo que más les preocupa es la manera en que van a ser evaluadas en su desempeño. No es "cuánto trabajo extra hago en casa". Es: "¿Me van a penalizar porque esto va a tener un efecto de resaca?".

Vemos las empresas que están al frente de esto actualmente. Y lo que quiero decir con "al frente" es que superan año tras año los objetivos de diversidad. Las empresas que están superando a sus pares están apoyando cosas como el cuidado de los niños, los suplementos para el cuidado de los ancianos, pensando en la flexibilidad, reimaginando los roles. Y, en particular, se enfocan más en los resultados. "No necesito verte la cara las 24 horas del día si haces un gran trabajo.”

Lo segundo que están haciendo es recompensar ese trabajo extra que las mujeres hacen en el lugar de trabajo. Cuando [las mujeres] se muestran como líderes que se preocupan por los empleados y su bienestar —en la forma en que están asumiendo desproporcionadamente la responsabilidad de la DEI [diversidad, equidad e inclusión]—, solo el 25 por ciento de las empresas lo recompensa en sus evaluaciones de rendimiento. Pero ese 25 por ciento de las empresas son desproporcionadamente las que están a la cabeza en cuanto a DEI en general.

El agotamiento de las mujeres interseccionales

Lucia Rahilly: Hablando de DEI, la historia que escuchamos fue compartida por una madre trabajadora que también es latina. Lareina, ¿puedes hablar del agotamiento de las mujeres en la intersección mujeres de color, por ejemplo, o mujeres LGBTQ+?

Lareina Yee: Empecemos con algo que acaba de decir Alexis, y es que, en este periodo de tiempo, las mujeres han dado un paso adelante. Solo una cuarta parte de ellas dice que ese trabajo extra se vio reflejado en su evaluación de desempeño, en un ascenso o en un aumento de sueldo. Así que están haciendo un trabajo extra y, en gran medida, no son recompensadas por ello. Ese es el punto de partida para todas las mujeres.

En cuanto a lo que usted dice, si nos fijamos en la interseccionalidad, el reto es que las barreras que nos rodean, desde el mismo momento en que empezamos, son mucho más pronunciadas. También tenemos ese contexto adicional.

Así que vamos a concretarlo. Digamos que usted es una mujer asiática que está empezando. Quizá usted es alguien como yo: soy asiática-americana. Va por el mundo corporativo, haciendo el trabajo extra, menos reconocido incluso antes. Y todavía ahora tiene muchas menos probabilidades de ser ascendida.

Vemos que las mujeres asiáticas representan uno de cada 15 puestos de trabajo en el nivel de entrada entre las mujeres, pero solo son uno de cada 50 en el nivel directivo. Vemos que si usted es una mujer latina, si es una mujer negra, si es una mujer con discapacidad, que en cada una de esas intersecciones, la probabilidad de ser ascendida, las brechas en términos de llegar al siguiente nivel, el peldaño roto, no están solo en el nivel de entrada. Están ahí en cada paso del camino.

También sabemos que cosas como las microagresiones o la experiencia de ser "único" son mucho más agudas. Si nos ponemos en su lugar por un momento, tenemos que decir: “Dios mío, realmente debe estar comprometida con esta organización, con todos esos vientos en contra, con todas esas barreras, para seguir dando resultados y poniendo un extra”.

En algún momento, ¿vamos a tener la capacidad de reconocer ese rendimiento informal en la retroalimentación y al pensar realmente en la forma en que apoyamos a las personas con talento en nuestra organización?

El peldaño roto del progreso

Lucia Rahilly: Volvamos a la cuestión de la promoción y la movilidad de las mujeres, concretamente al fenómeno al que usted acaba de referirse y que llamamos el peldaño roto.

Y aquí, compartiré una historia que fue, de nuevo, parte de su investigación cualitativa. La compartió una mujer negra que es una alta directiva en su organización. Esto es lo que dijo:

"En mi empresa, tenemos diferentes programas de liderazgo, que nadie conoce realmente ni tiene las calificaciones para entrar. Suelen ser personas que son amigas entre sí. Y la gente tiende a gravitar hacia personas que son como ellos y que se parecen a ellos.

"He hablado con gente que lleva aquí toda su carrera, hombres blancos, y que empezaron quizá en el almacén. Ahora están en el nivel de VP [vicepresidente]. También he hablado con muchos asociados negros y morenos que llevan aquí 18 años y apenas superan el nivel en el que comenzaron, o están un poco más arriba, pero ni siquiera se acercan a sus compañeros blancos, y nadie realmente habla con ellos y les dice: 'Oye, déjame luchar por ti'".

Alexis, Lareina acaba de mencionar el peldaño roto. Ya hemos hablado de ello en publicaciones nuestras, pero, para contextualizar, para los nuevos oyentes, ¿qué significa realmente el concepto "el peldaño roto"?

Alexis Krivkovich: El peldaño roto es el fenómeno que, para mucha gente, parece realmente contrario a la intuición. La promoción más desigual entre hombres y mujeres no está en la cima, en los codiciados puestos de dirección. Es, de hecho, en el primer paso hacia la dirección. Es ese primer salto a la dirección y a la gerencia temprana lo que desbloquea todo el camino que esa mujer estaba describiendo: una oportunidad futura. Donde los hombres, desproporcionadamente en relación con las mujeres, tienen acceso una y otra vez, año tras año.

Por cada 100 hombres que avanzan, solo 86 mujeres lo hacen. Y aunque esa diferencia pueda parecer pequeña porque se produce al principio de las carreras, se amplifica en un número enorme. Y lo que significa es que la progresión profesional de las mujeres se ve frenada desde el principio, y nunca tienen la oportunidad de ponerse al día.

También significa que la futura cantera de líderes diversos que querríamos ver para esas oportunidades posteriores nunca es proporcional. Y, por eso, muchas empresas miran sus filas de liderazgo y dicen: "Aunque ahora quiera acelerar la diversidad y la representación, no he construido y cultivado la generación de líderes que necesito".

El largo juego para alcanzar la equidad

Lucia Rahilly: Así que usted habla de progreso en el tiempo. ¿Qué progresos ha visto hasta ahora? ¿Hemos visto mejoras en la situación de las mujeres con respecto a los hombres en lo que respecta a los ascensos a lo largo de los años que llevamos realizando estos estudios?

Alexis Krivkovich: Curiosamente, los mayores avances se han producido en los puestos más altos. De hecho, el mayor avance en los últimos siete años se ha producido en la alta dirección, es decir, en los puestos que se sientan a la mesa con el director general (CEO).

Esto es muy alentador porque se trata de puestos muy visibles y de gran poder, pero también es donde empezamos más lejos de la equidad desde el principio. Así que hemos ganado terreno, sí. Pero ahora estamos en uno de cada cuatro, cuando empezamos con hombres y mujeres a casi 50/50 al principio de la cadena laboral.

Así que, aunque hemos visto avances graduales, lo que no hemos visto es este maremoto que creo que, francamente, para 2021 muchos de nosotros esperábamos, reconociendo cuanta diversidad existe al principio [de la cadena]. Algunos de los puntos brillantes que hay se han dado en el último año. Incluso ese mayor enfoque que se ha puesto en la raza y la interseccionalidad, en particular, ha significado que la brecha entre las mujeres de color y las mujeres blancas se ha cerrado un poco.

Y eso es algo muy bueno. Pero, en general, todavía estamos muy lejos de lo que necesitamos para llegar a la equidad. En cuanto a lo que usted dice, se trata de un juego largo, ¿verdad? Se necesita mucho tiempo para desarrollar una nueva generación.

Así que existe la idea de que las empresas podrían estar en un momento peligroso, donde si redoblamos esfuerzos, tendremos una verdadera oportunidad de ganar este momento de reflexión. Pero si no lo hacemos, hay tantos colegas talentosos y diversos en las empresas que se estarán preguntando: "¿Estoy recibiendo el retorno de la inversión que pongo cuando sé que estoy dando un extra y sé que mi empresa se autodescribe como una organización que no lo recompensa formalmente?". Ese es el momento peligroso al que nos enfrentamos.

Mujeres de color en el trabajo

Lucia Rahilly: Tomemos este punto y pasemos a nuestro último segmento, que trata específicamente de la experiencia de las mujeres de color en el lugar de trabajo. Y aquí escucharemos un poco la historia de una mujer de Asia Oriental que trabaja en un empleo de nivel inicial. Esto es lo que dijo:

"Como soy la única mujer de color en mi equipo, hay una diferencia visible con las demás personas en la pantalla. Eso puede ser intimidante. Me hace ser cautelosa y más reservada sobre lo que digo o hago. En esos espacios, siento que estoy representando a las mujeres o a mi raza o etnia. Así que no quiero decir o hacer algo que pueda contribuir a un estereotipo sobre las mujeres o la gente de color".

Lareina, usted ha escrito mucho sobre el fenómeno de la “unicidad” ("onliness"). ¿Algo que decir en respuesta a esa historia?

Lareina Yee: Esa historia capta muy bien el hecho de ser un único. Es la experiencia simultánea de sentirse aislado y, también, preocupado y presionado para representar los estereotipos más positivos. Piensa uno en esa oleada de, francamente, energía negativa, miedo, autoconciencia. Y, por cierto, todo eso nos distrae del propósito por el que estamos en esa sala, que es sobre el trabajo en sí. Y eso nos ocurre a las 8:00 a.m., a las 12:00 p.m., a la 1:30 p.m., a las 5:00 p.m., los lunes, martes, miércoles, jueves, viernes, y probablemente un poco los domingos, solo por molestar.

Y nos preguntamos por qué, a lo largo de cinco o diez años en el trabajo, eso no nos afecta. Así que, por un lado, podemos decir: "Vende, supongo, el lado bueno", de manera un poco sarcástica. "Estamos impulsando una enorme cantidad de resiliencia y entrenamiento". Pero creo que todos diríamos que esa no es la forma de sacar lo mejor de la gente. En particular, su cita, su historia, era de una mujer asiática. Lo que es realmente interesante sobre la interseccionalidad asiática es que a menudo se habla menos de ella. Esa historia no la entiende mucha gente.

Y decir que su experiencia es la misma que la de una mujer blanca o la de una mujer negra es increíblemente erróneo. Cada una de estas experiencias tiene una dinámica única. Así que luego nos toca explicar eso a alguien.

Creo que después de todo eso quedamos exhaustas, y vuelvo a señalar que el 42 por ciento de las mujeres están agotadas [y probablemente piensen]: "Estoy agotada solo de pensar en eso, por no hablar de cumplir con mi trabajo, de cumplir con los objetivos y las expectativas, de volver a casa y si tengo hijos, por la noche, de hacer mi segundo turno".

El poder de los aliados

Lucia Rahilly: Hemos hablado antes de los nuevos compromisos con las iniciativas de DEI, que presumiblemente ayudarían o mitigarían parte de este agotamiento de tener que explicar y educar a los colegas y demás en los últimos dos años. Ciertamente, y en particular desde el asesinato de George Floyd, muchos líderes se han movilizado y han hablado públicamente sobre la adopción de medidas en materia de equidad racial. ¿Qué nos dice el estudio de Women in the Workplace sobre la manera en que este enfoque revitalizado se ha desarrollado hasta ahora en el lugar de trabajo?

Lareina Yee: El compromiso corporativo está en su punto histórico más alto para mejorar la igualdad racial en las comunidades locales en todos los estados, en todos nuestros centros urbanos, en los lugares rurales. Es extraordinario.

El reto es que ese compromiso no está respaldado por las experiencias que hemos visto este año. Y me entristece decirlo, pero los hechos lo demuestran.

Tomemos el sencillo concepto de las alianzas (allyship). Lo que vemos este año es que el número de líderes, tanto hombres como mujeres, de cualquier raza, de cualquier intersección, están levantando la mano. Y están diciendo: "Quiero y creo que es absolutamente importante ser un aliado". Pero el mismo fenómeno que vimos el año pasado lo seguimos viendo, es decir, cuando empezamos a hacer preguntas sobre las acciones cotidianas de un aliado, vemos un enorme descenso.

Así, mientras que cerca del 80 por ciento de los directivos en Estados Unidos dirán: "Soy un aliado", cuando nos fijamos realmente en las acciones prácticas de ofrecer una oportunidad a una mujer de color, de llevar a alguien a un círculo en el que no estaba antes, de preguntarle realmente cómo le va, de apoyarle, eso desciende hasta poco más del 10 por ciento. Esa desconexión entre el reconocimiento y la acción todavía nos frena en el día a día del lugar de trabajo.

Lucia Rahilly: Lareina, ¿has visto alguna forma específica de que los líderes apoyen con éxito a las mujeres de color?

Lareina Yee: Comienza absolutamente con la defensa de nuevas oportunidades para las mujeres de color.

¿Con qué frecuencia hemos abierto una oportunidad profesional en una reunión —en términos de una promoción, en términos de abrir nuestra red— a las mujeres de color? En segundo lugar, ¿hemos dado realmente un paso adelante para ir más allá de la tutoría y el patrocinio? Por cierto, esto vuelve a mi primer punto que es abrir oportunidades profesionalmente, no solo ser empático.

En tercer lugar, ¿reconocemos públicamente a las mujeres de color, les damos crédito por su contribución? Con demasiada frecuencia, lo que experimentan las mujeres de color, especialmente las negras, es que se cuestiona su juicio. ¿Damos la cara por las mujeres de color cuando se cuestiona su juicio en el momento, en la reunión, en ese tiempo?

Otra es, ¿confrontamos, cuestionamos y desafiamos la discriminación? Cuando la vemos, ¿interrumpimos el comportamiento que no es inclusivo para las mujeres de color en cuanto sucede? Si pensamos en estas acciones, son increíblemente tácticas.

Hay cosas que suceden en cualquier momento del día, y ahí es donde nos caemos. Promover a una mujer de color no solo es la decisión de un gran comité, aunque eso es importante. También son todos los granos de arena que nos frenan en el día a día, y ahí es donde brillan los verdaderos aliados. Lo hacen cuando nadie se da cuenta, y son constantes, y aparecen minuto a minuto. Si somos una mujer de color, sabemos quiénes son esas personas y lo pocas que hay en el mundo.

Alexis Krivkovich: Vemos que las mujeres hacen el doble de patrocinio que sus compañeros masculinos en la organización, una cantidad fenomenal de elevación de mujeres y hombres que están por debajo de ellas y que ascienden en la organización como talento.

Muy a menudo escucho de los líderes masculinos: "Bueno, no estoy seguro de ser la persona adecuada para apoyar a esta mujer de color, porque no tengo esa experiencia. No sabré lo que es ser madre, ser hispana, en algunos casos tener una discapacidad o alguna otra forma de interseccionalidad también". Y mi respuesta es siempre: "Si eres un líder, tú eres la persona adecuada, porque si no, entonces dejas la responsabilidad a alguien más y, desproporcionadamente, esa persona es una mujer".

Podemos medir que las mujeres que dicen tener aliados en sus organizaciones muestran niveles mucho más bajos de microagresiones y niveles mucho más altos de apoyo general. Son más felices y más propensas a quedarse. Por lo tanto, acertar en este aspecto es abrir la llave para que todos los talentos sientan que tienen una oportunidad justa y equitativa y estén emocionados de quedarse para ver cómo se desarrolla.

Lareina Yee: Creo que Alexis lo ha captado muy bien. Es un gran desbloqueo de talento. En lugar de pensar en esto como un riesgo que hay que gestionar, pensemos en ello como una oportunidad.

Optimismo de cara a 2022

Lucia Rahilly: A veces siento que hemos estado hablando de estos temas desde que estaba en la universidad, y eso puede resultar desalentador. ¿Qué las hace ser más optimistas de cara a 2022, a partir del informe Women in the Workplace?

Alexis Krivkovich: Soy muy optimista por el hecho de que estamos teniendo una conversación honesta y ahora con una base real de datos. No estamos hablando de estas cosas como una percepción, sino como experiencias reales y medidas de las que las empresas no pueden esconderse. Y no quieren hacerlo.

Como madre de tres hijas pequeñas, me da mucha esperanza porque llevo 20 años pensando en esta cuestión. Pero dentro de 20 años, cuando estén plenamente en el lugar de trabajo, quizá tengamos un paradigma totalmente diferente.

Lareina Yee: Lo que vemos año tras año es que la luz del sol es el mayor desinfectante.

Como dijo Alexis, no podemos escapar de los hechos. Eso nos permite tener una conversación realmente honesta. A veces eso no es muy cómodo, pero a través de ese proceso realmente vamos a llegar a un lugar mejor. Así que cada año, y este año no es la excepción, termino la investigación sintiéndome increíblemente optimista.

Y aunque las historias y viñetas que nos ha compartido son increíblemente desgarradoras, también hay algunas increíbles. Conocí a una persona que se presentó en un coctel y me dijo: "Le he oído a usted y a algunos de sus colegas hablar del informe sobre las mujeres en el lugar de trabajo. Lo leí. Y fue un torrente de emoción, de ser escuchada, de ser reconocida, de verme a mí misma, mis experiencias en los datos, de saber que no estaba sola".

Y ahora también es patrocinadora de otras mujeres. Está ayudando a otras cinco mujeres. Eso me da mucha esperanza.

Lucia Rahilly: ¿Algún ejemplo de su propia carrera, de alguien que haya actuado en su nombre como aliado y que le haya ayudado a avanzar?

Lareina Yee: Yo estaba empezando en McKinsey. Era analista de negocios. Habíamos estado trabajando muy duro en un proyecto, y yo estaba trabajando en mi línea de actividad con la cabeza hacia abajo. Nos preparábamos para una reunión ejecutiva con, creo que era, el presidente del grupo, alguien de muy alto nivel. Estaba muy nerviosa. De nuevo, tenía la nariz metida en los libros, y me presenté a la reunión y me senté, y entonces los demás entraron, y yo estaba lista para responder a cualquier pregunta. Y el presidente me miró desde la mesa y dijo: "¿Quién es ella?". Literalmente lo dijo en voz alta. Creo que pensó que yo era la persona que servía el café.

Su pregunta y su lenguaje corporal fueron como: "¿Por qué está sentada en la mesa?". Y el socio sénior masculino no se inmutó. Miró al alto ejecutivo directamente a los ojos y dijo: "Ella está a cargo del análisis más importante que va a componer a su empresa. Así que seguiremos su dirección en este punto".

Yo era la persona de menor nivel en esa reunión. Seré sincera: mi participación era una de las muchas que contribuyeron al crecimiento de la empresa. Pero que él dijera eso, que no dudara en afirmar mi valor en esa reunión, marcó la diferencia. Y todavía estoy muy agradecida por no haberme sentido como una impostora en esa reunión, sino por haber sentido que pertenecía en ese momento a ese lugar.

Lucia Rahilly: Fácilmente pudo haber ocurrido de una manera diferente.

Lareina Yee: Lo típico que pasaría es que nadie diría nada. Solo sería una espectadora, como diciendo: "Eso fue un poco incómodo, pero sigamos adelante". Pero me pasaría el resto de la reunión pensando en ese momento o volviendo a ese momento, y eso hace algo a nuestra confianza. Y también hace que nuestra confianza aumente cuando alguien se convierte en un aliado. Ese es el poder, el poder positivo, de que alguien realmente sea nuestro aliado.

Alexis Krivkovich: Permítanme compartir una historia personal sobre el apadrinamiento. Hace varios años, me encontré como madre primeriza y en una situación realmente desafiante con un proyecto [en el trabajo].

Estaba trabajando con un nuevo grupo de líderes. Había mucha política, muchos viajes y largas horas de trabajo. Era un proyecto realmente complicado, y no le fue especialmente bien. Y al final, recuerdo que uno de mis mayores patrocinadores me sentó para lo que yo creía que iba a ser una conversación muy dura sobre todas las cosas que tenía que mejorar.

Fue un momento en el que me sentía realmente con baja autoestima. Y en lugar de eso, empezó diciendo: "Vamos a olvidarnos de esto. No vas a aprender grandes lecciones de esto. No siempre vas a tener logros excepcionales. Te conozco y conozco tu potencial, y puedo ver todo lo bueno que vas a hacer a partir de ahora”.

Y para mí, tener a alguien que realmente estaba enfocado en el largo plazo y sabía de lo que yo era capaz, fue lo que más necesitaba en ese momento.

Lucia Rahilly: Eso es realmente inspirador. Vamos a dejarlo ahí. Alexis y Lareina, muchas gracias por tomarse el tiempo de hablar con nosotras hoy.

Lareina Yee: Muchas gracias.

Alexis Krivkovich: Gracias.

Lucia Rahilly: Para obtener más información sobre nuestro estudio Women in the Workplace 2021, busque el enlace en nuestras notas del podcast o visítenos en McKinsey.com.

Roberta Fusaro: Un horario de trabajo flexible es lo más importante hoy en día para muchos. Como lo fue hace unos 20 años, cuando Sven Smit, socio sénior de McKinsey, pidió un tiempo libre inusual para cuidar a su hija pequeña. Esto pertenece a nuestra serie “My Rookie Moment” ("Mi momento de novato"), que puede encontrar en McKinsey.com.

Sven Smit: Cuando era un asociado, hace mucho tiempo, en McKinsey todavía teníamos un horario en el que los sábados por la mañana acudíamos a nuestras jornadas de entrenamiento, una vez cada dos semanas. Eran muy divertidas. Aprendíamos mucho, pero, ya saben, era un sábado, algo atípico si lo comparamos con hoy día.

Y también diría que había un espíritu en la empresa de que, si te ibas a casa a las 6:00 p.m., la gente te decía en broma: "¿Te estás tomando la tarde libre?". Y por muchas razones personales, sobre todo porque quería estar con mi hija y ayudarla a crecer, había decidido que quería trabajar medio tiempo. Fui el primer hombre en McKinsey que consideró la posibilidad [de trabajar medio tiempo]; hubo una mujer antes que yo que de hecho sí trabajó medio tiempo.

Y, ya saben, era joven. No tenía ninguna reputación. Y tuve que explicárselo a mi jefe de oficina, que era la definición misma de persona trabajadora, pues era quien más trabajaba. Y recuerdo que mi sensación era que iba a verlo a su oficina y decirle: "Voy a trabajar medio tiempo, como mínimo. Ya saben: llegar a casa temprano el miércoles y el jueves y no viajar en esos días, y tomarme libre el viernes para poder cuidar a mi hija".

Y pensé que básicamente me diría: "Eso no es posible". Así que me había resignado mentalmente al hecho de que, al decirle eso, estaba firmando mi renuncia. Pero para darle crédito, me dijo: "Bueno, probablemente vas a hacer esto mejor que yo. Buena suerte". Aprendí mucho de trabajar medio tiempo y de hacerlo por primera vez.

Puede que esta sea una historia anticuada para quienes la escuchen ahora. En 1996, era bastante inusual. En la actualidad, es totalmente habitual. En nuestra empresa, ni siquiera se plantea cuando la gente lo propone: sabemos cómo hacerlo y estamos bien organizados. Pero en aquel tiempo, realmente pensé que iba a tener que dejar la empresa al hacer la pregunta. Y me sentí orgulloso de que esta persona dijera: "Puedes hacerlo. Buena suerte". Y, ya lo saben, tuve algo de suerte. Todavía estoy aquí.