Es la tendencia a renunciar la que simplemente no renuncia. Las personas están cambiando de trabajo y de industria, pasan de roles tradicionales a no tradicionales, se jubilan anticipadamente o inician sus propias empresas. Se toman un descanso para ocuparse de su vida personal o se embarcan en años sabáticos. El Gran Abandono se ha convertido en la Gran Renegociación.
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La competencia por el talento sigue siendo feroz. Para ciertas categorías de trabajadores, las barreras para cambiar de empleador se han reducido drásticamente. Solo en Estados Unidos, había 11.3 millones de puestos de trabajo vacantes a finales de mayo, un aumento sustancial respecto a los 9.3 millones que había en abril de 2021.1 Incluso mientras los empleadores se esfuerzan por llenar estos puestos, la tasa de abandono voluntario es un 25 por ciento superior a los niveles previos a la pandemia.2 Al ritmo actual y proyectado de contratación, renuncia y creación de empleos, es probable que las vacantes no vuelvan a los niveles normales durante algún tiempo.
Lo que estamos viendo es un desajuste fundamental entre la demanda de talento de las empresas y el número de trabajadores dispuestos a proporcionarlo. Los empleadores continúan confiando en las palancas tradicionales para atraer y retener a la gente, incluidas la remuneración, los títulos y las oportunidades de ascenso. Esos factores son importantes, particularmente para una gran reserva de trabajadores que llamamos “tradicionalistas”. Sin embargo, la pandemia de la COVID-19 ha llevado a más y más personas a reevaluar lo que quieren de un trabajo y de la vida, lo que está creando una gran reserva de trabajadores activos y potenciales que están evitando el camino tradicionalista.
El resultado es que ahora existe una brecha estructural en la oferta laboral porque simplemente no hay suficientes empleados tradicionales para llenar todas las vacantes. Incluso cuando los empleadores cortejan con éxito a estos trabajadores de sus rivales, solo están reorganizando el talento y contribuyendo a la escalada salarial sin resolver el desequilibrio estructural subyacente.
Para cerrar la brecha, los empleadores deberían tratar de recuperar a los trabajadores no tradicionales. ¿Pero cómo?
Para comprender mejor quiénes podrían ocupar todos los puestos de trabajo vacantes, examinamos las estadísticas económicas y laborales; llevamos a cabo una gran encuesta global para obtener más información sobre lo que impulsa a las personas a quedarse, irse o regresar; y aplicamos análisis avanzados para definir segmentos específicos de la fuerza laboral, tanto activos como latentes (véase el recuadro: “Acerca de la investigación”).
Nuestro análisis de los trabajadores de seis países se centra en los atributos laborales que les motivan, tanto positiva como negativamente. Les preguntamos a los participantes de la encuesta, en distintas fases de cambio de empleo, por qué se fueron o considerarían irse, y qué los haría desear quedarse o regresar. Resulta que muchos trabajadores quieren más que las zanahorias habituales de la compensación y el ascenso laboral.
Para llegar a estas prioridades, clasificamos a los encuestados en grupos más pequeños que compartían el mismo conjunto de necesidades primarias que quieren que un empleador satisfaga. Luego analizamos si estos trabajadores también compartían similitudes demográficas. Estos grupos de encuestados con ideas afines se convirtieron en nuestros “personajes” [personas] o grupos distintos de trabajadores a los que los empleadores pueden dirigirse en su búsqueda de talento. Si bien la mayoría de estos grupos valoraron mucho la flexibilidad en el lugar de trabajo, difirieron al calificar el apoyo a la salud mental, el trabajo significativo y el avance profesional.
Estas diferencias muestran que ninguna solución por sí sola atraerá a suficientes personas para cubrir todas las vacantes y retener una fuerza laboral productiva. En cambio, los empleadores pueden adoptar un enfoque múltiple para llegar a diferentes grupos de talento. Esto no significa que las organizaciones tengan que cambiar su misión, valores o propósito. Más bien, pueden mostrar diferentes facetas de su propuesta de valor para los empleados a un número más amplio de trabajadores y ser más creativos en sus ofertas a los empleados actuales y potenciales.
En este artículo, analizamos de cerca a cinco tipos de empleados cruciales que las empresas deben comprender para resolver el problema de la deserción y la atracción a largo plazo.
Las nuevas tendencias hacen más complejo el panorama del empleo
A pesar de los cambios significativos en la economía desde el inicio del Gran Abandono (o lo que muchos llaman la Gran Renuncia), la proporción de trabajadores que planean dejar sus trabajos permanece sin cambios desde 2021, en un 40 por ciento. Dos de cada cinco empleados en nuestra muestra global dijeron que están pensando en irse en los próximos tres a seis meses.
Sin embargo, el año pasado se revelaron matices de la tendencia general:
- Reorganización. Los empleados están renunciando y yendo a diferentes empleadores en diferentes industrias (el 48 por ciento de los que dejan el trabajo en nuestra muestra). Algunas industrias están perdiendo talento de manera desproporcionada, otras tienen dificultades para atraerlo y otras más se enfrentan a ambas situaciones.
- Reinvención. Muchos trabajadores que dejan el empleo tradicional se van a empleos no tradicionales (roles temporales, trabajos a destajo [gigs] o de medio tiempo) o crean sus propias empresas. De los empleados que renunciaron sin tener un nuevo trabajo a la mano, el 47 por ciento optó por regresar a la fuerza laboral. Sin embargo, solo el 29 por ciento volvió a un empleo tradicional de tiempo completo.
- Reevaluación. Muchas personas renuncian no por otros trabajos, sino por las exigencias de la vida: necesitan cuidar a los niños, a los ancianos o a sí mismos. Estas son personas que pueden haber salido por completo de la fuerza laboral, lo que reduce drásticamente el grupo de talentos disponibles.
A nivel mundial, los empleados están considerando sus opciones
Si bien existe amplia evidencia de que este descontento de la fuerza laboral es un fenómeno global, la situación se ha deteriorado aún más en ciertos mercados. En India, más del 60 por ciento de los encuestados expresaron su deseo de abandonar sus puestos actuales, muy por encima de sus homólogos en Australia, Canadá, Reino Unido y Estados Unidos. Los trabajadores de Singapur mostraron el segundo nivel más alto de descontento laboral, con un 49 por ciento (Gráfica 1).
Los encuestados de los seis países mostraron un deseo consistentemente alto por un trabajo mejor pagado, más satisfactorio o ambos, así como la convicción de que pueden encontrar mejores trabajos en otros lugares. Como ha demostrado nuestra investigación, algunos trabajadores están dejando sus empleos y la fuerza laboral, listos para un descanso y confiados en su capacidad para encontrar otro trabajo cuando lo deseen. De hecho, casi tres cuartas partes de los encuestados con empleo creen que no sería difícil encontrar un trabajo que pague lo mismo o mejor, con los mismos o mejores beneficios.
La movilidad entre industrias es alta
Fundamentalmente, las empresas ya no pueden asumir que pueden cubrir los puestos vacíos con trabajadores similares a los que acaban de irse. A nivel mundial, solo el 35 por ciento de quienes renunciaron en los últimos dos años aceptaron un nuevo trabajo en la misma industria. En finanzas y seguros, por ejemplo, el 65 por ciento de los trabajadores cambiaron de industria o no regresaron a la fuerza laboral. En el sector público y social, el éxodo fue aún mayor, con el 72 por ciento (Gráfica 2).
En algunas áreas, estas pérdidas pueden repercutir durante algún tiempo. En los sectores de los viajes, la atención sanitaria y la venta al menudeo de productos de consumo —industrias muy afectadas durante la pandemia—, al menos el 18 por ciento de los encuestados que renunciaron a sus trabajos eligieron dejar por completo la fuerza laboral en lugar de volver a trabajar en la misma industria o en cualquier otra.3
Sin embargo, hay puntos positivos para los trabajadores. Para aquellos con habilidades muy codiciadas, como los científicos de datos y los programadores, los obstáculos para cambiar de industria son menores. Las empresas se enfocan más en contratar personas por sus habilidades que por su experiencia en la industria, y las personas más talentosas con las habilidades más solicitadas podrán continuar explorando posibilidades para encontrar la mejor opción. Hay menos estigmatización asociada con los cambios de trabajo o las lagunas en el currículum, y unirse a empresas en otras zonas geográficas sin tener que mudarse se ha vuelto más fácil que nunca, lo que hace posible que las personas salten de un empleador a otro.
Estos factores crean un nuevo campo de juego para la contratación, ya que los empleadores se encuentran compitiendo no solo dentro de su industria, como en el pasado, sino también entre industrias.
Cinco “personajes”: Una nueva forma de enfocar la propuesta de valor de los empleados
Para navegar con éxito en este nuevo campo de juego, los gerentes de contratación pueden mirar más allá del desequilibrio actual entre la oferta y la demanda laboral, y considerar qué quieren los diferentes segmentos de trabajadores y cuál es la mejor manera de atraerlos.
Para hacer esto, los empleadores deben comprender los temas comunes que revelan lo que la gente más valora o lo que más le desagrada de un trabajo. Por ejemplo, no se puede exagerar la influencia que puede tener un mal jefe para que la gente se vaya. Y si bien en el pasado un salario atractivo podía mantener a las personas en un trabajo a pesar de un mal jefe, esto es mucho menos cierto ahora que antes de la pandemia. Nuestra encuesta muestra que los líderes indiferentes y poco inspiradores son una gran parte de por qué las personas dejaron sus trabajos, junto con la falta de desarrollo profesional. La flexibilidad, por otro lado, es un motivador principal y una razón para quedarse (Gráfica 3).
1. Los tradicionalistas: La estrella de la bolsa de trabajo clásica no será suficiente para cubrir todos los puestos
Los tradicionalistas son personas orientadas a su carrera que se preocupan por el equilibrio entre el trabajo y la vida privada, pero que están dispuestas a hacer concesiones por el bien de sus empleos. Están motivados para trabajar a tiempo completo para las grandes empresas a cambio de un paquete de compensación y beneficios competitivos, un buen puesto de trabajo, estatus en la empresa y promoción profesional.
Aproximadamente el 60 por ciento de la fuerza laboral empleada tradicionalmente a tiempo completo no ha renunciado a sus trabajos durante el Gran Abandono, según la Oficina de Estadísticas Laborales de Estados Unidos. Estimamos que la mayoría de estos individuos pueden clasificarse como tradicionalistas. Han sido más reacios al riesgo, más propensos a quedarse con su empleador actual y menos propensos a renunciar sin otro trabajo en fila. Si dejaron sus trabajos, la mayoría probablemente regresó, atraídos por una propuesta de valor tradicional, como un salario más alto.
A los empleadores les gustan los tradicionalistas porque es más fácil encontrar a estos empleados mediante estrategias de contratación comunes, y lo que estos trabajadores quieren coincide con lo que las empresas han ofrecido históricamente para contratar y retener a la gente. Desafortunadamente, este método de asegurar a los trabajadores es como jugar un juego de Whac-A-Mole: cuando una empresa contrata a empleados tradicionalistas, los rivales contraatacan con promociones y salarios más altos para tratar de retener y atraer el mismo talento escaso. Las empresas que utilizan estas palancas para perseguir a los trabajadores tradicionalistas terminan contribuyendo a la inflación salarial, pero no logran resolver el problema de la “adherencia” del empleador y el trabajo (Gráfica 4).
Mientras que los tradicionalistas son un grupo relativamente monolítico, el resto de la fuerza laboral es más variada. Algunos son autónomos, otros están haciendo trabajos a destajo o son freelancers. Hay estudiantes, trabajadores temporales, trabajadores de guardia. Hay quienes han dejado sus empleos, pero podrían ser persuadidos de regresar en las condiciones adecuadas, y hay quienes dicen que nunca volverán. Juntos, constituyen la mayor parte del grupo de talentos potenciales y merecen una examen más detallado.
De los que han dejado empleos a tiempo completo en los últimos dos años —una situación que describió al 21 por ciento de los trabajadores globales que encuestamos—, muchos renunciaron por razones similares.
Al principio del Gran Abandono, los trabajadores que se marcharon nos dijeron que las relaciones en su lugar de trabajo eran fuentes de tensión y que no sentían que sus organizaciones y gerentes se preocuparan por ellos. En esta última ronda, los encuestados otra vez citaron a líderes indiferentes (el 35 por ciento lo mencionó como una de las tres razones principales para irse), pero agregaron una nueva gama de motivadores principales, incluida una compensación inadecuada, la falta de avance profesional y la ausencia de un trabajo significativo.
En otras palabras, muchos empleados dicen que no ven posibilidades de crecimiento profesional o personal, creen que se puede ganar más dinero en otro lugar y piensan que los líderes no se preocupan lo suficiente por ellos. Sin duda, todas estas son razones probadas y verdaderas del descontento, pero sobre las que ahora se está actuando ampliamente.
Afortunadamente, muchos de los que abandonaron el empleo tradicional indicaron que se les podría convencer de regresar bajo las condiciones adecuadas. Estos trabajadores no tradicionales conforman el resto de nuestros cinco “personajes” clave. A continuación, exanimamos con más detalle estos grupos y lo que valoran (Gráfica 5).
2. Los “hágalo usted mismo”: Todo por la autonomía
Este “personaje”, que comprende la mayor parte de los encuestados, valora la flexibilidad en el lugar de trabajo, el trabajo significativo y la remuneración como los principales motivadores para potencialmente regresar a la fuerza laboral tradicional. Suelen tener entre 25 y 45 años y abarcan toda la gama, desde los autónomos hasta los empleados de tiempo completo en funciones no tradicionales, los trabajadores por encargo y los de tiempo parcial.
Este grupo quiere flexibilidad por encima de todo. Durante la pandemia, el estrés relacionado con la carga de trabajo, los jefes tóxicos, el deseo de autonomía y el sentimiento de no ser apreciado llevaron a muchas personas a buscar algo diferente. Más de 2.8 millones de personas más en Estados Unidos presentaron solicitudes de start-up en 2020 y 2021 que en 2019. Otros descubrieron que las oportunidades de trabajar de tiempo parcial o por encargo les daban una mayor autonomía para establecer sus propios horarios y la libertad de decidir qué tipo de trabajo harían.
Atraer a esta cohorte puede ser difícil, porque las organizaciones deben demostrar que lo que ofrecen es mejor que lo que estos trabajadores han creado para sí mismos. Las empresas pueden proporcionar la libertad que anhelan estos trabajadores y un sentido de propósito, así como un paquete de compensación más allá de lo que tienen por su cuenta.
Una forma de lograrlo es a través del trabajo modularizado, definiendo tareas significativas y discretas que se pueden realizar de forma independiente. Esto desvincula la fijación de objetivos y la realización de tareas de la semana laboral tradicional de cinco días con horarios fijos en una oficina. Otra forma es administrar de acuerdo con los resultados en lugar de las actividades, aumentando la responsabilidad por el impacto, pero permitiendo que los trabajadores y sus equipos dicten por sí mismos cuándo y cómo se realiza la tarea. Para que funcione, los empleadores deben adoptar la flexibilidad desde el principio, incluso preguntando a los candidatos a un puesto de trabajo cuántas entrevistas preferirían tener y si preferirían hacerlas a distancia o en persona.
Muchas empresas están comenzando a explorar diversas formas de flexibilidad radical. Por ejemplo, el director general de Airbnb, Brian Chesky, anunció recientemente que los empleados de la empresa podrán trabajar desde cualquier lugar y suprimió la idea de la remuneración basada en la ubicación. En los días posteriores a su anuncio, la página de reclutamiento de Airbnb recibió más de un millón de visitas.4
3. Los cuidadores y otros: En casa pero con ganas de más
Más de dos años después del comienzo de la pandemia, este “personaje” casi no necesita presentación. Los miembros de este grupo están motivados por la compensación, pero tienen otra constelación de prioridades para regresar a sus empleos: flexibilidad en el lugar de trabajo, apoyo a la salud y el bienestar de los empleados, y desarrollo profesional.
Estas son personas que han decidido quedarse en casa, algunas de las cuales buscan trabajo activamente y otras son buscadores pasivos de trabajo a la espera de encontrar una oportunidad que justifique volver a la fuerza laboral remunerada. El grupo de edad predominante está entre los 18 y 44 años, con más mujeres que hombres, muchos de los cuales son padres u otros cuidadores. Muchas de las personas de este grupo necesitaban más flexibilidad y apoyo de lo que ofrecía el empleo tradicional y se fueron para cuidar a sus niños, a sus padres o a sí mismos.
Las personas de este perfil están listas para prestar su tiempo y talento a las empresas que estén dispuestas a trabajar con sus horarios. Para ellos, los lugares de trabajo que son inflexibles y no brindan una vía hacia el progreso no merecen el sacrificio de volver al trabajo mientras continúan con sus deberes de cuidadores. Estos empleados están pidiendo un apoyo dedicado que les permita cumplir con las responsabilidades fuera de su trabajo, mientras se les reconoce por sus contribuciones en el trabajo. Se les podría convencer con opciones de medio tiempo, semanas laborales de cuatro días, horarios flexibles o paquetes de beneficios ampliados.
Muchas organizaciones reconocen esta creciente cohorte de trabajadores potenciales y están respondiendo en consecuencia, por ejemplo, normalizando y ampliando el uso5 de la licencia parental y ofreciendo a los padres más flexibilidad durante las vacaciones escolares. Empresas como Google, Cisco Systems y Patagonia ofrecen a los empleados beneficios como guarderías en el lugar de trabajo, así como fisioterapia y servicios subsidiados de limpieza del hogar.
4. Los idealistas: Estudiantes y jóvenes a tiempo parcial
Los idealistas tienden a ser más jóvenes, de 18 a 24 años, y muchos son estudiantes o trabajadores a medio tiempo. En su mayoría, no tienen dependientes, hipotecas y otras responsabilidades, por lo que este grupo hace hincapié en la flexibilidad, el desarrollo profesional y el potencial de avance, el trabajo significativo y una comunidad de personas confiables y solidarias, con la compensación en un lugar mucho más bajo en la lista.
Para atraerlos, las empresas deben ofrecer flexibilidad, por supuesto, pero también demostrar la voluntad de invertir en el desarrollo de este grupo y crear una cultura organizacional sólida que enfatice el significado y el propósito. Este “personaje” calificó la pertenencia a una comunidad inclusiva y acogedora más alto que los otros “personajes”, cuadrando con nuestra investigación que muestra que los trabajadores más jóvenes valoran la diversidad en el lugar de trabajo.
Una propuesta de valor atractiva para estos trabajadores incluiría combinar los subsidios tradicionales de matrícula con horarios de trabajo flexibles para acomodar las clases, junto con programas de desarrollo que ofrezcan trayectorias claras de progreso. Anclar estas medidas en un propósito e invertir fuertemente en las interacciones diarias que construyen una cultura de alta calidad, puede ayudar a crear un paquete de reclutamiento aún más atractivo.
5. Los relajados: La carrera ya no es lo primero
A diferencia de los “personajes” anteriores, las personas de esta cohorte son una mezcla de jubilados, de gente que no busca trabajo y de aquellos que podrían regresar al trabajo tradicional bajo las circunstancias adecuadas. Llamamos a este último grupo los “Gronks”, en referencia al jugador de fútbol americano Rob Gronkowski, quien se retiró, pero regresó a instancias de su excompañero de equipo Tom Brady y la promesa no solo de pago, sino también de un contrato flexible con un gran equipo. Gronkowski se retiró recientemente otra vez, pero quién sabe lo que le depara el futuro.
Como muchos que se jubilaron antes de tiempo durante la pandemia, los Gronks han completado sus carreras tradicionales y es posible que no necesiten más dinero para vivir cómodamente. Por lo tanto, querrán más que la propuesta de valor tradicional para ser atraídos nuevamente a la fuerza laboral, incluida la promesa de un trabajo significativo. Compuesto por jubilados anticipados y jubilados en edad natural a los que aún les quedan muchos años productivos, representan el segmento más grande de la fuerza laboral latente.
Hay dinámicas interesantes en juego aquí. Después de un aumento de las jubilaciones durante los primeros meses de la pandemia, la tasa de trabajadores jubilados que regresan al mercado laboral ha ido aumentando lentamente.6 Algunos han sido atraídos por salarios más altos o una perspectiva pandémica mejorada, mientras que otros han sentido los efectos de la inflación y la necesidad de volver a trabajar a medida que sus ahorros se reducen más rápido de lo previsto. Pero con estimaciones de que solo uno de cada cinco de estos “jubilados pandémicos”7 buscan volver a la fuerza laboral, hay muchos más que las empresas pueden atraer.
Las organizaciones no han buscado a estos trabajadores experimentados con tanta intensidad como podrían. Los empleadores que tenían relaciones positivas con los empleados que perdieron deberían considerar comunicarse con ellos para ver si pueden ofrecerles el equilibrio adecuado para recuperarlos.
Las organizaciones deben centrarse en los grupos adecuados de empleados
La presión que enfrentan las empresas para atraer y retener a los trabajadores se deriva, en gran parte, del cambio fundamental de los últimos dos años en la forma en que las personas ven sus trabajos y sus empleadores. Pero también es el resultado de las existencias sin precedentes de un mercado laboral caliente que genera un número récord de vacantes.
El panorama del empleo en Estados Unidos es un buen ejemplo. Como señalamos anteriormente, había más de 11 millones de puestos de trabajo vacantes en todo Estados Unidos a finales de mayo. Si bien la inflación está obligando a algunas personas a regresar a la fuerza laboral tradicional, esos números son insuficientes para cubrir los puestos vacantes de manera sostenible. E incluso si el panorama económico empeora, es probable que muchas empresas descubran que persistirán las vacantes en puestos cruciales, un problema que no pueden solucionar simplemente reorganizando sus plantillas actuales.
La automatización y el aumento de la inmigración pueden ayudar a paliar parte del déficit de empleo. Pero las empresas necesitan contratar del grupo de empleados existente, no del que desean. Esto puede significar reducir o cambiar los requisitos laborales para algunos roles, al no exigir un título universitario, por ejemplo, o al llegar a los trabajadores con antecedentes penales, como parte de un aumento reciente en la contratación de “oportunidad justa” [“fair chance”].8 Al tomar estas medidas, las empresas pueden asegurarse de mantener la propuesta de valor correcta para expandir significativamente el grupo de trabajadores.
Los empleadores deben continuar valorando a sus tradicionalistas, pero, como revelan los “personajes”, también deben mirar más allá de ellos, hacia los trabajadores que desean acuerdos de trabajo flexibles y solidarios. Estas personas están ahí afuera, en mayor número que antes, y pueden ser cortejadas con las estrategias correctas.
Para abordar este problema de abandono-atracción a largo plazo, las empresas pueden tomar cuatro medidas.
En primer lugar, pueden perfeccionar su propuesta de valor tradicional para los empleados, que, como hemos comentado, implica centrarse en el título, las trayectorias profesionales, la compensación, los beneficios, tener un buen jefe y el prestigio general de la empresa.
En segundo lugar, pueden construir su propuesta de valor no tradicional, que gira en torno a la flexibilidad, las prestaciones de salud mental y conductual, una cultura empresarial sólida y diferentes formas de progresión profesional. La propuesta de valor en sí misma y la forma en que las empresas buscan a estos posibles empleados deben ser más creativas y más personalizadas. El enorme volumen de rotación en el mercado laboral y en las organizaciones significa que una gran parte de la fuerza laboral es y seguirá siendo nueva. Para las empresas, esto significa que la cultura transmitida a través de las tradiciones y las normas de comportamiento significará mucho menos, salvo que las organizaciones dejen clara la relevancia de esa cultura para los nuevos empleados desde el principio.
En tercer lugar, las empresas pueden ampliar su enfoque de búsqueda de talento, especialmente porque algunos no tradicionalistas no están buscando activamente, pero regresarían si se les hace la oferta adecuada. Una mejor comprensión de estos cinco “personajes” puede ayudar a las empresas a adaptar sus estrategias de contratación a los diferentes tipos de trabajadores.
Por último, las organizaciones pueden hacer que los trabajos sean “pegajosos” [“sticky”] si invierten en más significado, más pertenencia y en un equipo más fuerte y otros vínculos relacionales. Desarrollar estos atributos organizacionales también hará que sea más difícil para los tradicionalistas irse a otro lado por un poco más de salario.
La pandemia de la COVID-19 ha sido brutal en muchos sentidos. También ha estimulado sentimientos de liberación para millones de trabajadores que ahora pueden imaginar lo que quieren que sean sus trabajos, no lo que han sido. Las empresas no tienen que reinventar su propuesta de valor para los empleados para enfrentar este momento. De hecho, deberían duplicar lo que es esa propuesta, una representación central de su cultura, propósito y valores, al mismo tiempo que amplían su alcance a múltiples grupos de talento. Este alcance debe ser creativo y auténtico. Los trabajadores saben la diferencia y están votando con sus pies.
