La manera en que las organizaciones gestionan a las personas solía ser relativamente sencillo. Durante más de dos décadas, las empresas multinacionales generalmente adoptaron una combinación de socios empresariales de recursos humanos (RRHH), centros de excelencia y centros de servicios compartidos, ajustando estos tres elementos a la naturaleza y las necesidades únicas de cada organización.
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Hoy, este enfoque, introducido por Dave Ulrich en 19961, está evolucionando rápidamente. En entrevistas con más de 100 directores de recursos humanos (chief human resources officers, o CHRO) y líderes sénior de personas de empresas multinacionales globales, identificamos cinco arquetipos de modelos operativos de RRHH que están surgiendo en respuesta a los cambios dramáticos en las empresas y en el mundo, incluidos el aumento de los riesgos geopolíticos, los modelos de trabajo híbridos y el aumento de la fuerza de trabajo mayoritariamente millennial.
Estos modelos operativos emergentes se han visto facilitados por ocho cambios en la innovación; cada arquetipo suele basarse en un cambio innovador principal y apoyarse en algunos cambios menores. La clave para los líderes es seleccionar conscientemente los cambios de innovación más relevantes para ayudarles en la transición gradual hacia el modelo operativo deseado.
Los ocho cambios en la innovación que impulsan los nuevos modelos operativos de RRHH
El entorno empresarial actual, cada vez más volátil, incierto, complejo y, a menudo, ambiguo, está obligando a las empresas a transformarse a un ritmo sin precedentes. La pandemia global de la COVID-19 y la rápida evolución de la tecnología en el lugar de trabajo han acelerado la adopción de varios modelos de trabajo híbridos alternativos, así como la aparición de nuevos desafíos en la supervisión de la conducta y el desempeño de los empleados. El surgimiento de plantillas mayoritariamente millennial ha llevado a un cambio profundo en las preferencias de los empleados. Y el “Gran Desgaste” (“Great Attrition”) de trabajadores2, exacerbado por los desarrollos demográficos en muchas partes del mundo, ha intensificado la escasez de talento existente.
Los recursos humanos juegan un papel central en la navegación de esta agitación, creando la necesidad de que la función se eleve a un nuevo nivel de adaptabilidad y responsabilidad.3 Si bien cada organización tiene su propia trayectoria y modelo operativo de RRHH, nuestras entrevistas con líderes sénior revelaron que las organizaciones están innovando en formas que están cambiando colectivamente la función de recursos humanos del "modelo clásico de Ulrich":
- Adopte principios ágiles para garantizar tanto la estricta priorización de la capacidad existente de RRHH como la rápida reasignación de recursos cuando sea necesario, lo que permite un ritmo de cambio fundamentalmente más rápido en el negocio y con las personas y su forma de trabajar.
- Sobresalga a lo largo del viaje de la experiencia del empleado (employee experience, o EX) para ganar la carrera por el talento en la época del Gran Desgaste4, posibilitando tanto la salud como la resiliencia de los empleados.
- Vuelva a empoderar a los líderes de primera línea de la empresa para crear interacciones centradas en las personas, reducir la complejidad y devolver los derechos de decisión a donde pertenecen.
- Ofrezca servicios de RRHH individualizados para hacer frente a las expectativas de personalización cada vez más variadas.
- Convierta en productos (‘productize’) los servicios de RRHH para crear ofertas adaptadas a las necesidades del negocio y permitir la responsabilidad de extremo a extremo de esos servicios, a través de equipos multifuncionales de propietarios de productos en recursos humanos.
- Integre el diseño y la entrega con la responsabilidad de extremo a extremo para abordar de manera eficaz las prioridades estratégicas de RRHH, reducir las idas y venidas, y clarificar la propiedad.
- Pase de la excelencia en los procesos a la excelencia en los datos para aprovechar nuevas fuentes de toma de decisiones utilizando inteligencia artificial y aprendizaje automático.
- Automatice las soluciones de RRHH para impulsar la eficiencia y capitalizar el poder de la digitalización en recursos humanos.
Estos cambios en la innovación están impulsando el surgimiento de nuevos modelos operativos de recursos humanos, aunque con diferentes grados de influencia según la naturaleza de las organizaciones individuales (Gráfica 1). Al analizar los impulsores, identificamos cinco arquetipos operativos de RRHH.
Cinco modelos operativos emergentes de RRHH
Estos ocho cambios de innovación han permitido a las empresas replantearse cómo gestionar a sus empleados y la mejor manera de hacerlo. La Gráfica 2 muestra los cinco modelos operativos emergentes de recursos humanos que identificamos, los cuales están habilitados por dos elementos fundamentales: una columna vertebral de datos sólida y consistente, y una columna vertebral de servicio altamente confiable y fácil de usar. Cuando se les preguntó qué dos arquetipos se ajustaban mejor a su modelo operativo de RRHH, el 48 por ciento de los líderes de personas que asistieron a un seminario web reciente seleccionaron Ulrich+, el 47 por ciento impulsado por EX (EX-driven), el 36 por ciento dirigido por el líder (leader-led), el 31 por ciento ágil (agile) y el 6 por ciento accionado por máquina (machine-powered).5
Ulrich+
Este modelo es una adaptación del modelo clásico de Ulrich, en el que los socios estratégicos de recursos humanos desarrollan picos funcionales y asumen las responsabilidades de ejecución de los centros de excelencia (centers of excellence, o CoE). A su vez, los CoE se reducen para convertirse en equipos de expertos y socios estratégicos de RRHH seleccionados. Cuentan con el apoyo de servicios empresariales globales y tienen una columna vertebral de operaciones digitales. Muchos CHRO creen que el modelo clásico de Ulrich no está a la altura de los desafíos actuales de recursos humanos, ya que los socios estratégicos carecen de las habilidades y el tiempo para mantenerse al día de los últimos avances en RRHH. Los CoE inflexibles limitan las reacciones ágiles, mientras que otros límites organizativos se han vuelto cada vez más permeables. Las empresas multinacionales con modelos de negocio maduros y estables suelen ser las que experimentan estos puntos débiles.
Ágil (Agile)
Este modelo requiere un número menor de socios estratégicos de recursos humanos, con énfasis en asesorar a la alta dirección, mientras que los profesionales del CoE se enfocan en temas como datos y análisis, planeación estratégica de la plantilla, y diversidad e inclusión. Los recursos liberados se agrupan para implementar proyectos multifuncionales. Los CHRO que están a favor de este modelo operativo creen que RRHH necesita acelerar para mantenerse al día con el mayor enfoque en la ejecución que se exhibe en el lado del negocio y para evitar que RRHH obstaculice la transformación rápida. Las empresas están aplicando esta y otras metodologías ágiles cuando experimentan un rápido crecimiento o discontinuidad. (Para un ejemplo de este modelo, véase el recuadro: "Una transformación ágil".)
Impulsado por EX (EX-driven)
Este modelo pretende ayudar a los CHRO a obtener una ventaja competitiva al crear un viaje EX de primera clase. Poner EX por delante significa asignar recursos desproporcionados a los "momentos que importan". Por ejemplo, los expertos en RRHH, TI y operaciones podrían asumir la responsabilidad total de planear, desarrollar e implementar conjuntamente un proceso crítico de incorporación. Al crear un EX de clase mundial, RRHH se convierte en la fuerza motriz para salvar los silos interfuncionales y superar el mosaico de datos y procesos fragmentados que sufren muchas organizaciones en la actualidad. Las empresas que emplean este modelo dependen, en gran medida, de su mejor talento, con un pequeño conjunto de competencias claramente definidas. (Para más información sobre este modelo, véase el recuadro: "La optimización de la experiencia del empleado").
Dirigido por el líder (Leader-led)
En este modelo, los CHRO transfieren la responsabilidad de RRHH al lado empresarial, incluidos la contratación, la incorporación y los presupuestos de desarrollo, permitiendo así a los gerentes de línea contar con una serie herramientas de RRHH y apoyo administrativo. Este arquetipo también requiere tomar decisiones difíciles sobre la interrupción rigurosa de las políticas de recursos humanos que no son legalmente obligatorias. El exceso de supervisión, la lentitud de los tiempos de respuesta y la falta de perspicacia empresarial en RRHH han llevado a algunas empresas a dar a los gerentes de línea más autonomía en las decisiones de personal. Las empresas que exploran esta opción suelen tener una gran proporción de trabajadores administrativos, con un fuerte enfoque en la investigación y el desarrollo.
Accionado por máquina (Machine-powered)
Con este modelo, se usan algoritmos para seleccionar el talento, evaluar las necesidades de desarrollo individual y analizar las causas fundamentales del absentismo y la deserción, dejando a los profesionales de recursos humanos libres para brindar asesoría y consejo a los empleados. A medida que la digitalización redefine todas las facetas de la empresa, incluidos los recursos humanos, los CHRO buscan formas de aprovechar el poder del análisis profundo, la IA y el aprendizaje automático para obtener mejores resultados en la toma de decisiones. Las organizaciones que están experimentando con esto son principalmente aquellas que emplean una gran población de nativos digitales, pero las funciones de RRHH en todas las empresas enfrentan el desafío de desarrollar experiencia analítica y volver a capacitar a su fuerza laboral.
Cambios en la innovación que dan forma a los arquetipos del modelo de recursos humanos
Si bien los cambios en la innovación han dado forma al modelo operativo tradicional de recursos humanos y han dado lugar a la aparición de nuevos arquetipos, no todos esos son iguales. Cada arquetipo generalmente se basa en un cambio de innovación importante y se apoya en algunos cambios menores (Gráfica 3).
Por ejemplo, un arquetipo “dirigido por el líder” se forma principalmente por el cambio de empoderar a los líderes y a la primera línea. Al mismo tiempo, da más flexibilidad a las necesidades del individuo (el “enfoque de cafetería” o “cafeteria approach”) porque los líderes tienen más libertad; también se basa en el apoyo digital para que los líderes estén equipados de manera óptima para desempeñar su función de recursos humanos. De manera alternativa, un arquetipo ágil está muy centrado en la adaptación de principios ágiles en RRHH, pero normalmente también tiene el objetivo de avanzar hacia una oferta de servicios “productizados” de RRHH y se esfuerza por conseguir una responsabilidad de extremo a extremo.
La decisión crítica para los líderes sénior de personas es seleccionar conscientemente el más relevante de estos cambios de innovación para hacer una transición gradual hacia el arquetipo de modelo operativo deseado. Por ejemplo, el modelo “dirigido por el líder” pone a los líderes empresariales, en lugar de a RRHH, en el asiento del conductor, lo que permite a los gerentes de línea elegir las ofertas de RRHH adecuadas para sus equipos individuales. Y para las empresas que deciden implementar un modelo de recursos humanos “activado por máquina”, la clave está en construir y confiar en las habilidades analíticas profundas. Este modelo utiliza los datos integrados de las personas para tomar decisiones de RRHH automatizadas y específicas.
La transición a un modelo operativo orientado
La transición a un arquetipo orientado al futuro suele ser un proceso de tres pasos. En primer lugar, los CHRO y sus equipos de liderazgo se alinean con el arquetipo de modelo operativo adecuado para su organización, en función de las necesidades empresariales más apremiantes, las expectativas de la plantilla, el contexto organizacional más amplio y el modelo operativo central dominante de la empresa. En organizaciones grandes y diversificadas, los CHRO pueden descubrir que diferentes arquetipos se ajustan mejor a las necesidades diferenciadas de negocios específicos y pueden adoptar una combinación de modelos operativos de RRHH.
En segundo lugar, los equipos de liderazgo de recursos humanos priorizan los tres o cuatro cambios de innovación más relevantes que moverán su función hacia el arquetipo de modelo operativo elegido. Al hacer esto, los líderes de personas deben reflexionar sobre las prioridades estratégicas de recursos humanos y, aún más importante, sobre los cambios necesarios para establecer el modelo operativo dada su viabilidad, los límites potenciales a la velocidad de implementación y la magnitud del cambio. (Hoy en día, encontramos que la capacidad de cambiar el sistema de información de RRHH es a menudo el factor más limitante). Por ejemplo, si una empresa opera de una forma jerárquica tradicional de "ordeno y mando", el solo cambio de recursos humanos a un arquetipo ágil requiere transformaciones profundas y exigentes en las formas de trabajar, probablemente más allá de RRHH. Del mismo modo, una empresa acostumbrada a un enfoque de RRHH de "contacto directo y servicio de concierge" se dará cuenta de que el cambio a un arquetipo dirigido por un líder supone un reto y requiere un esfuerzo considerable para su implementación.
Por último, los equipos piensan de manera integral sobre el proceso de transición, trabajando para alcanzar los hitos fundamentales de cada uno de los cambios de innovación priorizados individualmente y, al mismo tiempo, asegurando una perspectiva de transformación sistémica e integrada. Esto requiere movilizarse para los cambios seleccionados, desarrollar nuevas capacidades y actuar sobre una agenda de cambio integrada de forma concertada en toda la empresa y RRHH.