La razón de combinar negocios en una sola empresa, o de separarlos, debería ser la misma: crear más valor. Sin embargo, a menudo escuchamos a los líderes describir las separaciones como lo opuesto a las integraciones de fusiones y adquisiciones, al menos en términos de “captura de valor” a corto plazo. Las fusiones y adquisiciones, bien hechas, desbloquean valor al realizar sinergias. Pero de ello no tiene que deducirse que las separaciones supongan un lastre para la creación de valor a corto plazo bajo el supuesto de que la entidad separada (la llamaremos “CarveCo”) necesita volver a construir la misma estructura de soporte que había utilizado cuando formaba parte de la empresa que realiza la desinversión (“RemainCo”), o porque la transacción presenta riesgos insuperables para la continuidad del negocio.
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Hay costos y riesgos en todas las separaciones, por supuesto, pero como toda decisión empresarial clave, deben considerarse bajo un análisis de costo-beneficio. De hecho, los costos de las separaciones que pueden parecer más abrumadores a menudo son más percibidos que reales. ¿CarveCo necesita una estructura de apoyo eficaz? Sí, pero eso no significa que necesite la misma estructura de soporte, igual de cara, que tenía bajo RemainCo; el “beneficio de escala” general y administrativo (general and administrative, o G&A) puede ser muy exagerado. ¿Podrían surgir disrupciones empresariales como resultado de una separación? Sí, pero en conjunto, el costo de permanecer inmovil suele ser mayor e identificar las disrupciones potenciales es el primer paso para mitigar o incluso prevenir las amenazas a la continuidad del negocio. ¿Y podrían los empleados de CarveCo sentirse desconcertados por los cambios o incluso marcharse? Sí, pero también pueden sentirse revitalizados por la transformación, atraídos por una empresa más ágil y decidida, e inspirados para hacerla aún mejor.
Cualquier decisión de “mantener versus desinvertir” siempre dependerá, en gran medida, de los hechos; incluso el mismo término de “separación” abarca tipos de transacciones muy diferentes (Gráfica 1). Sin embargo, a pesar de todas las variaciones, hay lecciones comunes que aplican claramente —la más importante de las cuales es que las separaciones presentan una oportunidad inigualable tanto para realizar transacciones como para transformarse— al anclarse en la pregunta: “¿qué es lo que genera más valor?”. La respuesta casi nunca es hacer las cosas como siempre se han hecho.
La estructura de soporte adecuada
Sin duda, crear y mantener funciones de soporte eficaces requiere una inversión significativa. En todas las industrias, existe una “brecha de G&A” importante entre las empresas de alto y bajo desempeño, que oscila entre el 4 y el 8 por ciento de los ingresos (Gráfica 2). Comprender y abordar esta brecha puede traducirse en un valor significativo.
Si bien RemainCo y CarveCo requieren estructuras de soporte sólidas, es un error suponer que la estructura de soporte de RemainCo será necesariamente aplicable a CarveCo, o que CarveCo –dado su propósito, tamaño y tipo de negocio– necesita volver a escalar hasta sus niveles de RemainCo para que su negocio prospere. De hecho, hemos descubierto que las empresas pueden dejar un enorme valor sobre la mesa si se empeñan en convertir la estructura de CarveCo en un “mini yo” (“mini me”) de RemainCo y elevan la continuidad como un fin en sí mismo, en lugar de usar la separación como una oportunidad para transformarse. Las empresas deben elegir el modelo operativo adecuado para CarveCo, no solo el familiar. Estos cinco pasos pueden ser particularmente útiles para ello.
1. Cree transparencia
El primer paso en cualquier separación es la transparencia. ¿Qué funciones, actividades, activos, contratos y personas específicas deben respaldar cada negocio? La transparencia proporciona un punto de referencia. Lograr la transparencia es mucho más demandante que una simple revisión superficial. Requiere desagregación. Pensemos, por ejemplo, en la forma en que un mecánico desmontaría una motocicleta para comprender qué la hace andar o dónde pueden estar sus ineficiencias. El objetivo debe ser la claridad en un nivel micro, con la vista puesta no solo en “¿qué recursos está utilizando esta empresa para respaldar su modelo operativo?”, sino también en “¿qué recursos debería utilizar dadas sus circunstancias específicas como un negocio independiente?”. Si bien ese grado de atomización puede parecer desalentador, existen plantillas altamente replicables que las CarveCos pueden utilizar para crear y evaluar bases de datos detalladas y estructuradas. Normalmente, muchos de los costos y procesos de soporte que las CarveCos descubren cuando crean transparencia y llegan a las partes constituyentes se reducirían si fuera parte de RemainCo. Pero cuando ya no es el caso, aplicar el costo de RemainCo como la configuración por defecto para sus empresas constituyentes casi nunca es lo óptimo.
2. Compare y contraste con las empresas homólogas
Para tener una idea más clara de cuál es el “tamaño adecuado” real, es esencial presentar una comparación neutral y basada en hechos, tanto con empresas similares como con otras partes de la empresa. Los puntos clave cuando se comparan empresas homólogas incluyen los niveles de automatización, los grados de especialización, el número de interfaces por proceso (esto suele revelar oportunidades claras para la simplificación), los sistemas y aplicaciones de TI que usan los pares, y las condiciones legales en las que los homólogos pueden operar para lograr una operación más eficiente (o menos eficiente) (por ejemplo, con respecto a las normas laborales, los requisitos de presentación de informes y la salud y seguridad en el trabajo).
Es importante tener en cuenta que, si bien es útil comprender mejor las elecciones y los resultados de los pares, una separación eficaz no debería implicar que CarveCo sea como sus homólogos, como tampoco debería implicar que sea como RemainCo. Por ejemplo, en una separación, una RemainCo descubrió que la función financiera de CarveCo era significativamente mayor en comparación con otras empresas en el mismo benchmark del negocio. Sin embargo, en lugar de comenzar inmediatamente a recortar los equivalentes a tiempo completo (full-time equivalents, o FTE), el equipo directivo profundizó más. A medida que desagregaba las actividades dentro de la función financiera, descubrió que más allá de lo que podrían considerarse actividades financieras “transaccionales” tradicionales (como la presentación de informes, o el control y elaboración de presupuestos), la función financiera de RemainCo en realidad contribuía a una serie de proyectos estratégicos de valor agregado para CarveCo. Por lo tanto, el equipo determinó que gran parte de los esfuerzos de separación y transformación debían dedicarse a las funciones financieras y, en particular, a determinar qué proteger, qué preservar y cómo mejorar. Al ganar claridad a un nivel granular, la función pudo lograr una reducción relativamente rápida del 20 por ciento: las “victorias fáciles”. El siguiente 20 por ciento de las reducciones requirió inversiones significativas en materia de automatización. Estas no podían hacerse en paralelo con la separación, pero lo importante es que RemainCo, CarveCo y cualquier nuevo propietario tendrían una idea clara de los siguientes pasos necesarios y de los asuntos peligrosos.
3. Esté abierto a los matices
Si bien el punto de referencia y el benchmarking ayudan a reconocer y priorizar las áreas en las que puede haber un valor importante sin explotar, la materialización real de oportunidades significativas nuevamente requiere que los equipos sean muy granulares, para comprender las actividades específicas que CarveCo tiene que realizar e identificar el nivel adecuado de soporte que su negocio o negocios necesitan, incluidos los ámbitos de control y las líneas de reporte. CarveCo puede llevar a cabo muchas actividades internamente, aunque no es necesario. Pero otras a menudo pueden subcontratarse o suprimirse por completo.
En una separación efectiva, los líderes del equipo descubrieron que la función de recursos humanos de CarveCo estaba dedicando varios días a incorporar nuevos empleados y a realizar sesiones de capacitación adicionales de forma continua. Esas actividades eran necesarias antes de la separación, cuando había ciertos detalles y actualizaciones que muchos empleados del conglomerado RemainCo necesitaban saber. Pero esos detalles y pasos adicionales simplemente no eran relevantes para la empresa única CarveCo, donde no era necesario aprender los entresijos de la corporación más grande. El equipo descubrió que gran parte de la incorporación podía reducirse y varias capacitaciones podían eliminarse. La capacitación específica de la empresa se encargó a un proveedor externo en función de las necesidades.
Al examinar y agregar ejemplos de casos de uso individuales, las empresas pueden comenzar a identificar eficiencias significativas. Estar abiertos a los matices ayuda a evitar la trampa de clasificar con demasiada facilidad los resultados en “mantener/subcontratar/eliminar”. A menudo sucede que una función que empleaba, digamos, diez o más personas cuando la empresa era parte de RemainCo no debe eliminarse ni subcontratarse, sino reducirse a un número menor de personas que pueden (o no) desempeñar otras funciones. También puede darse el caso de que, para lograr reducciones netas, la contratación o la recapacitación (reskilling) de personas con capacidades diferentes sea una condición previa necesaria. Además, es posible que las reducciones deban programarse en secuencia, ya que pueden surgir complicaciones si todos los movimientos se ejecutan a la vez. La continuidad, al fin y al cabo, importa mucho, pero como medio para preservar y crear valor más que como fin u objetivo coetáneo.
4. Reconsidere la tecnología
La tecnología es una consideración única en las separaciones. La TI es en sí misma una función separada y, como todas las funciones, debe ser analizada en busca de posibles ahorros de costos y mejoras de eficiencia una vez que el negocio ya no sea parte de una empresa más grande. Al mismo tiempo, el uso de los sistemas, la infraestructura y el soporte de TI es integral y atraviesa todas las partes de CarveCo. Si bien RemainCo puede requerir una gama más amplia de hardware y software, las CarveCos pueden, en muchos casos, satisfacer muchas –y a veces todas– sus necesidades básicas utilizando aplicaciones comunes (como Microsoft Excel) y opciones estándar o ligeramente adaptadas. Esto puede reducir mucho los gastos de TI sin sacrificar gran parte (o ninguna) de la funcionalidad que necesita una empresa más pequeña.
Muchos CarveCos eficaces realizan talleres conjuntos entre las funciones de soporte y TI para alinearse con las necesidades empresariales e identificar los sistemas de TI obsoletos y sin usar que deben eliminarse. También se alinean en un enfoque de separación, acuerdos de servicio de transición y plazos de entrega apropiados para garantizar que la tecnología esencial esté operativamente lista desde el momento en que se separan las empresas.
En una separación exitosa, el equipo de liderazgo decidió dejar de usar un software avanzado de gestión de recursos humanos; la tecnología era ideal para organizaciones más grandes, pero cara y, de hecho, molesta para una empresa del tamaño de CarveCo. La elección de una opción menos personalizada no solo redujo los gastos de forma inmediata y directa, sino que también facilitó la transición al “Día 1” de CarveCo: la transferencia de datos a Excel pudo hacerse con antelación, sin necesidad de negociar una nueva licencia de software ni de redactar acuerdos de servicio transitorios.
5. Establezca su hoja de ruta
Identificar los G&A apropiados dentro y entre las funciones de CarveCo es un paso necesario, pero insuficiente, para desarrollar una empresa que genere más valor. Para ir del punto A al punto B, las empresas deben crear una hoja de ruta que explique cómo convertir las ideas en acciones. Los detalles y el momento oportuno para dar los próximos pasos deben ser claros.
El ejercicio debe comenzar con la descripción de la nueva configuración organizacional basada en las actividades revisadas, las oportunidades identificadas y el programa concebido para la simplificación de TI. Una hoja de ruta sólida abarca todas las funciones, destaca los hitos clave e identifica las interdependencias que serán fundamentales para lograr una CarveCo lista para hacer negocios. También puede definir los ámbitos de control, las líneas jerárquicas y el modo en que las distintas funciones deben interactuar entre sí. Si bien las hojas de ruta tradicionales son útiles para ver el panorama general, la granularidad vuelve a ser esencial para lograr los mejores mapas. Cualquier hoja de ruta factible (a diferencia de meramente aspiracional) establece el tamaño de los FTE a nivel de empleado individual o, más precisamente, las actividades y los roles específicos que los empleados individuales deben asumir. Los detalles van mucho más allá de la alta dirección.
Es más, la mejor práctica es anticiparse a lo que podría venir después y planear escenarios bajo una configuración organizativa de “próxima generación”. La mejor práctica es detallar el acuerdo de próxima generación y definir los cambios que se implementan en las fases previas a la comercialización, precierre y poscierre. Esos, por supuesto, pueden variar según el comprador específico y las limitaciones de tiempo del mundo real. A veces, un comprador ofrecerá un precio que claramente crea valor para RemainCo y está por encima de lo que RemainCo podría esperar razonablemente recibir incluso en la separación mejor planeada; en esos casos, el objetivo principal será, en efecto, cerrar el trato lo más pronto posible, mientras se hace una ruptura limpia y legal. Pero por lo general, la previsión juiciosa es un multiplicador de valor. Al pensar en una separación de manera rigurosa e imaginativa, desafiando los supuestos sobre las estructuras de apoyo, identificando posibles disrupciones y siendo muy claras en la planificación (y la comunicación), las empresas pueden crear las condiciones que sumen un precio más alto y que impulsen mejores negocios. Cuanto más detallada sea la hoja de ruta, más probable es que RemainCo y CarveCo creen más valor.
Además del calendario de la transacción, otro factor importante que influye en el grado de implementación del plan de transformación es la probable ruta de salida. Una escisión (spin-off) o una oferta pública inicial (initial public offering, o IPO) requerirá, por definición, una organización preparada para el mercado de capitales; una venta de activos a un comprador estratégico debería mantener grados de flexibilidad para evitar los costos de reestructuración posteriores al cierre; un comprador financiero probablemente se enfocará más en RemainCo como un negocio independiente (aunque probablemente con algunas diferencias por venir, dependiendo del comprador específico). Pero cualquier comprador, incluso un grupo de accionistas desinvertidos en el caso de una escisión, reconocería las ventajas de transformar las estructuras heredadas y crear una función de G&A adecuada para su propósito.
La cultura como catalizador
Precisamente porque las oportunidades son tan grandes en las separaciones, cuando todos los costos de soporte están sobre la mesa y un análisis ascendente y altamente técnico es tan esencial, es posible pasar por alto el aspecto personal que puede hacer o deshacer una separación. Las investigaciones muestran que alrededor del 70 por ciento de las veces, las transformaciones más allá del contexto de separación fracasan, y que el elemento humano es una de las razones fundamentales. Es natural que la gente se resista al cambio; en el contexto de las separaciones, la inquietud se intensifica. Mientras que algunos puestos de trabajo se añaden, otros se eliminan o se transfieren; la incertidumbre pondría en guardia a cualquiera. Además, incluso los empleados de más alto rendimiento y más importantes de retener pueden estar sujetos a los mismos sesgos cognitivos que están programados desde hace mucho tiempo en la condición humana. Entre ellos están el sesgo del statu quo (“así es como se ha hecho siempre el trabajo, así que esto es lo que debemos seguir haciendo”) y la “trampa de la prudencia” (“esto es todo lo que razonablemente puedo lograr, para ir sobre seguro”).
Sin embargo, así como las separaciones son una oportunidad única para que las empresas se deshagan de las viejas percepciones sobre las estructuras y los sistemas de soporte "correctos", las transacciones también pueden ser singularmente fortuitas para los empleados: una oportunidad de liberarse de las viejas expectativas, beneficiarse de un nuevo inicio y ayudar a construir algo nuevo. Descubrimos que es especialmente importante para los líderes sénior, particularmente a nivel de CEO, encabezar las llamadas a la acción. La investigación de McKinsey reveló que los encuestados tenían casi cuatro veces más probabilidades de reportar una transformación exitosa cuando los directivos priorizaban el liderazgo y el desarrollo de sus equipos, más de cinco veces más probabilidades cuando los líderes ejemplificaban con su comportamiento los cambios deseados y ocho veces más probabilidades cuando la alta dirección comunicaba abiertamente los cambios.1
En una separación reciente, los líderes de la empresa invirtieron mucho tiempo en elaborar sus historias de cambio y en compartirlas con los equipos inmediatos y una gama más amplia de empleados en discusiones grupales reducidas y asambleas públicas. La emoción era palpable. También hemos visto los enormes beneficios que pueden surgir cuando los líderes pasan de las palabras a los hechos y dan ejemplo de cambio. Incluso las pequeñas acciones suman; por ejemplo, en una separación, el equipo de liderazgo solicitó por primera vez que RR.HH. recopilara comentarios ascendentes sobre el propio desempeño de los líderes. Los ejecutivos también movieron sus oficinas para no sentarse juntos, sino con sus respectivos equipos. Además, en cada reunión clave del equipo había alguien que desempeñaba el papel de "policía que agrega valor", lo que permitía a los miembros del equipo hablar en cualquier momento en que sintieran que una solicitud de información o análisis no aportaba valor.
Es natural ser escéptico ante el cambio, pero debería ser aún más preocupante cuando la opción por defecto es “más de lo mismo”. Las separaciones pueden desbloquear un valor enorme. Las probabilidades de éxito mejoran cuando la empresa separada adapta una estructura de costos y una cultura que responden a sus necesidades específicas, no a las del conglomerado original. Las empresas recién desinvertidas pueden seguir generando ingresos e incluso aumentarlos con una estructura de apoyo mucho más pequeña y adecuada. Pero son los empleados quienes pueden cosechar la mayor recompensa. Es emocionante estar en una empresa que opera con su propio modelo de negocio único y que no es solo una versión más pequeña de un conglomerado más grande. Después de todo, ¿por qué conformarnos con ser un duplicado cuando podemos ser la mejor versión de nosotros mismos?