El riesgo geopolitico: Navegar por un mundo en constante cambio

En este episodio de The McKinsey Podcast, el socio sénior Andrew Grant y Ziad Haider, director global de riesgo geopolítico, hablan con la directora editorial global Lucia Rahilly acerca de la última investigación de McKinsey sobre riesgo geopolítico, incluyendo cómo está cambiando el panorama geopolítico, las implicaciones para los actores globales y cómo los líderes pueden salir del modo reactivo y desarrollar la resiliencia que necesitan para prosperar en medio de un orden global fragmentado.

Después, la socia de McKinsey, Jennifer Stanley, comparte una lección del inicio de su carrera sobre cómo superar las dudas y confiar en la experiencia, de nuestra serie My Rookie Moment (Mi momento de novato).

Roberta Fusaro y Lucia Rahilly son las copresentadoras de The McKinsey Podcast.

Esta transcripción ha sido editada para mayor claridad y extensión.

La transición a un mundo multipolar

Lucia Rahilly: La guerra en Ucrania ha puesto de relieve el riesgo geopolítico y las disrupciones tangibles que ha causado en una amplia gama de ámbitos: energía, alimentos, cadena de suministro, etcétera. La guerra también ha puesto a la globalización bajo un escrutinio renovado, ya que esos mismos lazos que nos unen ahora también nos plantean riesgos de interdependencia. Ziad, ¿puede ayudarnos a comprender estas dinámicas cambiantes del panorama geopolítico?

Ziad Haider: Estamos en un período de transición de lo que solía ser un mundo más o menos unipolar a un mundo mucho más multipolar. Desde el punto de vista militar, sigue existiendo la preeminencia global de Estados Unidos. Desde el punto de vista económico, EE.UU. todavía ocupa una posición central, pero también están la Unión Europea (UE) y China, por lo que el mundo es mucho más tripolar. Cuando llegamos a la dimensión política, es mucho más difusa, en un momento en que la gobernanza global establecida después de la Segunda Guerra Mundial simplemente no está funcionando. Eso se manifiesta de manera más dramática en dos escenarios diferentes: Europa y el Indo-Pacífico.

Si observamos la invasión rusa de Ucrania, la palabra “disrupción” no le hace justicia cuando pensamos en los ocho millones de personas expulsadas de sus hogares y millones más sin calefacción ni electricidad este invierno. Las empresas tienen que vivir con ese impacto y, a nivel humano, es profundamente trágico.

Al mismo tiempo, tenemos lo que está sucediendo en el Indo-Pacífico, que es la escalada de la competencia estratégica entre Estados Unidos y China. Hay fuerzas estructurales de competencia en juego, lo que lleva a una pregunta que el primer ministro japonés planteó elocuentemente en Singapur en el Diálogo de Shangri-La: ¿Hoy Ucrania, mañana Asia Oriental? Y con ello se pregunta si la inestabilidad que estamos viendo en Europa también podría ocurrir en Asia, que es el motor del crecimiento global.

Andrew Grant: En los últimos meses, me ha sorprendido bastante el número de líderes corporativos y globales que han hecho declaraciones en este sentido: "Vivimos en un mundo donde la geopolítica triunfa sobre los mercados de capitales". Es una llamada de atención muy importante cuando se piensa en la vida de un líder corporativo, cuyo objetivo es optimizar en torno a los mercados de capitales, administrar el valor de su empresa.

Riesgos más allá de la cadena de suministro

Lucia Rahilly: Gran parte de la discusión sobre el riesgo geopolítico se ha centrado en la resiliencia de la cadena de suministro. Diga algunas palabras sobre algunos de los otros riesgos que se están agudizando, y lo que deben hacer los líderes para prepararse para ellos.

Andrew Grant: Me vienen a la mente dos ámbitos: el capital y las personas. Las organizaciones globales generalmente piensan que desplegarían el capital de manera muy diferenciada en función del riesgo del país o de los diferentes riesgos geopolíticos. ¿Realmente desplegarían esa cantidad de capital? ¿Tienen expectativas diferentes en cuanto a los plazos? ¿Piensan más en asociarse y en utilizar el capital de otras personas? Los riesgos no son lo único que hay que tener en cuenta. Las empresas también deben reconsiderar su enfoque fundamental de la asignación de capital.

Lo mismo ocurre con las personas. Tenemos la expectativa de que el talento que trabaja para las organizaciones sea muy global. Quieren ser parte de una organización global conectada. Estamos viendo que la nacionalidad empieza a importar mucho más. Los líderes deben trabajar para mantener unida a su organización cuando muchos de sus empleados están sujetos a fuerzas mucho más nacionalistas que antes. Los líderes con los que hablamos y nos relacionamos están bastante preocupados por cómo nutrir una cultura global en un mundo que no es ni de lejos tan comprensivo como solía ser.

Ziad Haider: En cuanto a las cadenas de suministro, también vale la pena desglosar los riesgos de mantener una cadena de suministro en un mercado geopolíticamente desafiante. Muchas empresas lo están haciendo, pero deben ser mucho más cuidadosas y diligentes para asegurarse de que no hay, por ejemplo, trabajo forzado en esa cadena de suministro.

Hay una dimensión de la cadena de suministro que se está moviendo a países menos conflictivos geopolíticamente, o lo que algunos llamarían “friend-shoring”, ya sea India, Indonesia o Vietnam. También en este caso hay retos y oportunidades regulatorios y de otro tipo. Además, se da el fenómeno de mover las cadenas de suministro de vuelta a casa, lo que se relaciona con los temas de política industrial que estamos viendo. Estas tres dinámicas o facetas de las cadenas de suministro interactúan al mismo tiempo.

El otro riesgo, además de las personas y las cadenas de suministro, es el reputacional. ¿Cómo mantener una huella global, pero también estar preparado para responder a la pregunta de por qué se está en ese mercado problemático? El listón para explicar dónde estamos y por qué estamos allí ha subido para las partes interesadas externas —ya sean los medios de comunicación o los legisladores—, así como internamente para los colegas. Eso es algo que las empresas tienen que equilibrar. Lo que decimos en un mercado aparece rápidamente en el otro, por lo que una empresa tampoco puede matizar demasiado sus mensajes.

Un mundo cambiante, una respuesta cambiante al riesgo

Lucia Rahilly: Vemos en nuestra investigación de McKinsey que el riesgo geopolítico es un tema prioritario en la agenda de los CEOs. Los líderes empresariales saben que deben actuar. Pero históricamente, al menos en los países occidentales, los líderes parecían más propensos a abordar el riesgo geopolítico de manera ad hoc, a medida que surgían crisis o riesgos específicos. ¿Cuál es el cambio en el enfoque que deben tomar los líderes ahora?

Andrew Grant: El primer paso es crear un nivel de conciencia y comprensión sobre las cuestiones en juego y sus implicaciones para la organización. En segundo lugar, hay un nivel de profesionalidad y algunas nuevas capacidades críticas que las organizaciones deben desarrollar en respuesta a esa concienciación. Se requiere un alto nivel de profesionalidad para comprender las implicaciones jurídicas y normativas de las leyes de países con alcance extraterritorial.

La geopolítica no nace igual. Afecta a diferentes países de manera distinta. Los líderes necesitan hacer ciertas preguntas: ¿Cómo debo pensar en eso? ¿Cómo debo categorizarlo? ¿Cómo desarrollo un lenguaje común dentro de la organización para entender y tomar decisiones, así como para coordinar y llevar adelante una empresa global?

Ziad Haider: El mundo ha cambiado y eso ha obligado a las empresas a ser más granulares. Si nos fijamos en la década de 1990, fue una época de hiperglobalización liderada por Estados Unidos. Ese país estaba facilitando la entrada de China en la OMC. Incluso tuvimos discusiones a nivel de Rusia y la OTAN. En este momento, es difícil de imaginar. Hemos visto cambiar el arco y ahora tenemos un renacimiento de la competencia casi anticuada de grandes potencias entre el teatro de operaciones europeo y en el Indo-Pacífico.

Al mismo tiempo, dentro de los propios EE.UU., estas cuestiones sobre su papel global y la propuesta de valor de una globalización sin restricciones se han puesto a prueba. Y algunas de esas cuestiones son bastante importantes y saludables. En la década de 1990, existía la idea de que las inmensas multinacionales que salían a los mercados globales podían generar un fenómeno de cambio a través del comercio. Se podían transformar los mercados, hacerlos más abiertos y democráticos.

Ahora, para muchas personas que vienen de la invasión rusa de Ucrania, está la pregunta: "¿Se sostiene eso?" ¿Podemos realmente estar en algunos de estos mercados difíciles y esperar cambiarlos significativamente? ¿O necesitamos tener cuidado y la vista clara y no estar en algunos de estos lugares? Y si estamos en ellos, debemos explicar por qué. Así que esa idea ilimitada de ser una corporación multinacional global se ha puesto a prueba fundamentalmente. Ahora la pregunta es cómo ser global y cuál es la forma correcta de hacerlo en este entorno geopolítico.

Un marco para la resiliencia

Lucia Rahilly: Háblennos de lo que los líderes deberían hacer de manera diferente para planificar los riesgos geopolíticos y volverse más resilientes. ¿Cuáles son las categorías generales que deberían considerar?

Andrew Grant: Hay países que yo describiría con riesgos geopolíticos muy localizados. Son riesgos importantes para las operaciones en esa zona geográfica en particular. Sin embargo, una cosa que estamos encontrando para muchas empresas globales es que podrían estar en 35 o 40 países que tienen estos riesgos geopolíticos locales. Si se suman todos esos países, resulta una cartera de riesgo bastante significativa.

En el otro extremo del espectro, posiblemente por primera vez en la historia reciente, tenemos dos auténticas superpotencias geopolíticas: Estados Unidos y China. Para las empresas que operan de manera significativa en esos dos lugares, existen consideraciones geopolíticas muy reales como resultado de la competencia entre grandes potencias.

Luego, en el medio, hay países que tienen verdaderos riesgos militares globales, riesgos de defensa y seguridad, y los que tienen lo que yo describiría como riesgos de reputación de derechos humanos que son bastante globales en su naturaleza. Esos países situados en el medio suelen ser naciones de genuina importancia que figuran de forma muy material en las operaciones globales de una empresa mundial. Hay otros, pero para las empresas verdaderamente globales consideramos que nuestro marco es bastante útil.

Por lo que respecta a EE.UU. y China, también argumentaríamos que el mundo nunca ha visto dos potencias de esta magnitud tan increíblemente interconectadas entre sí. Está claro que hay dimensiones, como los derechos humanos, que son muy desafiantes y problemáticas. Pero en el otro extremo del espectro, la colaboración que han mantenido EE.UU. y China en materia climática es notable. Se trata de un marco mucho más matizado y ponderado que se debe tener en torno a una relación increíblemente dinámica, complicada e interconectada que también debe supervisarse y gestionarse de una manera muy activa.

Ziad Haider: Andrew realmente dio en el clavo: el enfoque del consejo de administración y del liderazgo debe ser mucho más granular. Cada mes, el consejo debe analizar los cinco mercados que más preocupan desde el punto de vista geopolítico y crear un plan de juego claro sobre lo que se hará para gestionar esos riesgos, y eso comienza con tener un conjunto común de hechos.

En este mundo global, incluso dentro de una organización, hay diferentes puntos de vista. Debemos pensar en cómo se educará al consejo de administración en torno a estos temas. ¿Hay un patrón de hechos común? ¿Cómo se están monitoreando los riesgos de manera operativa, no solo académica?

Estamos viendo que muchos de nuestros clientes invierten en sus capacidades clásicas de asuntos corporativos, sus equipos jurídicos y, dado el repunte de los cambios regulatorios, sus equipos de asuntos gubernamentales. Hacemos preguntas como: ¿Con quién están hablando sobre el terreno? ¿Cuál es su cobertura aérea? ¿Cómo la están desarrollando?

Otras preguntas bastante importantes para los clientes son: ¿Qué piensa acerca de su presencia estructural, ya sea su pila tecnológica o su estructura corporativa en un mercado? ¿Hay grados de libertad que crear o riesgos que gestionar si se tiene una pila tecnológica separada en un país o si se tiene una entidad corporativa separada? Por otro lado, en algún momento toda la rendición de cuentas recae en la sede central. Por lo tanto, las empresas están tratando de encontrar la huella adecuada.

Por último, el lado humano de la gestión del riesgo geopolítico es fundamental. La gente tiene su propia geopolítica. No es tanto su interés, es solo el punto de vista que adoptaron donde crecieron. Por lo tanto, es muy importante negociar esos diferentes puntos de vista en una organización para mantenerla fuerte, unificada y actuando de una sola manera. ¿Cómo tener una visión común del mundo? Y si hay diferencias, ¿cómo las reconciliamos para tener una posición clara y firme sobre un tema?

Andrew Grant: Otro punto es la importancia de la mentalidad, y la mentalidad del consejo de administración y el equipo directivo. La mentalidad que yo enfatizaría es la humildad.

Ziad y yo tuvimos el privilegio de reunirnos con el director de relaciones gubernamentales de una de las empresas más grandes y sofisticadas del mundo. Afirmó que, en el último año, han dedicado más recursos al desafío geopolítico de los que jamás hubieran imaginado. Ahora entienden los problemas con una fidelidad increíble, sin grandes respuestas. La humildad es un comienzo muy importante.

Nadie tiene el monopolio de la perspectiva correcta. Es muy importante que las empresas globales entiendan que estos son problemas muy tridimensionales que deben considerar desde una perspectiva verdaderamente global, no solo nacional. La postura correcta rara vez es blanco y negro. E incluso si hoy es blanco y negro, puede que mañana no lo sea.

Lucia Rahilly: ¿La mayoría de las empresas ya se están moviendo en esa dirección? ¿O solo los más grandes, como acaba de describir?

Ziad Haider: Algunos elementos de esto definitivamente están sucediendo; el riesgo geopolítico no es nuevo. Las empresas de ciertos sectores, como el del petróleo y el gas, se han enfrentado a estos problemas durante muchas, muchas décadas. Pero hay otros sectores, como por ejemplo la tecnología, que aún tienen que enfrentarse estos problemas. Piense en su pila tecnológica en un mundo fragmentado, con diferentes normativas en diferentes jurisdicciones. Estos son temas novedosos. Muchas empresas tienen que lidiar con estas nuevas facetas.

Andrew Grant: Muchas grandes empresas globales sienten que han invertido mucho en esto. Hace un par de semanas, un director general se me acercó para preguntarme sobre un desafío al que se enfrentaban y me dijo que, durante muchos años, "siempre hemos entendido lo que se necesita para ganar realmente una prima de crecimiento para una empresa". Su pregunta era: “¿Es posible tomar estas cosas nuevas que estamos haciendo para abordar el riesgo geopolítico para hacer que mi organización sea lo suficientemente mejor y ganar una prima de resiliencia? ¿La gente me vería como una buena opción para navegar y prosperar en un mundo que se está volviendo más arriesgado desde el punto de vista geopolítico?”. Es una idea muy interesante, pero no creo que muchas organizaciones, si es que hay alguna, hayan llegado a ese punto.

Sopesar si se debe opinar o no en público

Lucia Rahilly: Los líderes deben centrarse en generar resiliencia en toda su organización. Pero, ¿qué papel se espera que desempeñen ahora en los debates públicos sobre cuestiones geopolíticas?

Ziad Haider: Esta es otra cosa que vale la pena desglosar. El año pasado fue sísmico. Si nos fijamos en las más de 1,000 empresas que han salido de Rusia, según un rastreador mantenido por la Universidad de Yale, una gran parte de esas salidas también respondió a una expectativa de que el CEO y la empresa asumieran una posición. Estamos muy orgullosos de la posición que McKinsey adoptó en ese caso.

Edelman publica un Barómetro de Confianza (Trust Barometer) sobre las expectativas de los CEOs en diferentes temas. El barómetro del año pasado refleja la clara expectativa de los CEOs de tomar posiciones sobre cuestiones geopolíticas tras la invasión rusa de Ucrania. Colectivamente, eso significa pasar de un mundo en el que no se trata solo de la responsabilidad social corporativa, sino que se habla de responsabilidad política corporativa y se adopta una postura clara.

Vemos tres posturas o posiciones diferentes. Hay posturas de valentía que no están libres de costos. Hay posturas que las empresas a veces toman por necesidad, al verse obligadas a intervenir en un asunto, ya sea interna o externamente. Y también hay posiciones de humildad, cuando las empresas cometen errores. A veces, un líder tiene que decir: “Sí, nos equivocamos. Y así es como vamos a arreglarlo”.

La expectativa de que los CEOs hablen de estos temas sociales y políticos en el entorno de las redes sociales ha aumentado. Pero diferenciaría un poco los diferentes tipos de posturas que pueden o no tener que tomar en el camino.

Andrew Grant: En mi opinión, la audiencia más importante es la gente de la empresa. Debe asegurarse de que su posición sea auténtica y real, y que su gente la crea y sienta que es una representación precisa de quiénes son y lo que realmente hacen.

Ziad Haider: También creo que es importante pensar críticamente sobre las implicaciones de expresar una postura pública, como decir: "Estamos saliendo de este mercado" o "Estamos adoptando una visión de principios", para los empleados de la empresa en otra parte del mundo.

Se trata de un elemento importante, porque a menudo estas discusiones se realizan en la sede central y se toma una decisión dirigida a una audiencia occidental o a un determinado conjunto de audiencias. Pero las implicaciones físicas y de seguridad para los colegas del mercado afectado pueden ser bastante graves. Entonces, cuando llegue la próxima crisis, creo que muchas empresas tendrán que reflexionar sobre cómo, cuándo y con qué fuerza articular una postura cuando sea absolutamente necesario o crean que deben hacerlo.

Cuando los puntos de vista de los colegas divergen

Lucia Rahilly: Los intereses divergentes son inevitables en las empresas globales. ¿Cómo deben prepararse los líderes para sortear esos intereses geopolíticos en conflicto entre su base de empleados antes de que ocurra una crisis?

Andrew Grant: Las empresas tienen que estar preparadas, reflexionar de antemano y saber que deberán tomar algunas decisiones audaces, valientes y costosas. También es importante considerar cómo es una corporación global en un mundo muy diferente del actual. Necesitamos replantearnos algunos aspectos significativos de cómo operarán las corporaciones, de la misma manera que tuvimos que replantearnos el papel de las multinacionales de un modo muy significativo y fundamental después de la caída del Muro de Berlín.

Ziad Haider: Tendemos a hablar mucho sobre lo que debería hacer una organización para gestionar el entorno exterior. Se me ocurren tres cosas. En primer lugar, ¿cuál es la mentalidad que uno lleva a estas conversaciones? Si realmente quiero tratar de ponerme en los zapatos de mi colega y entender su postura, en lugar de abordarlo desde el punto de vista de “tengo el monopolio de la verdad”, eso contribuye en gran medida a humanizar estas discusiones.

También está la forma en que el liderazgo genera señales. Vemos ahora mismo en algunos de estos mercados más complicados que los CEOs, por ejemplo, se están abriendo a China. Es una señal importante: ¿Se está manifestando el liderazgo de la empresa? Podríamos sustituir a China por cualquier cantidad de mercados complicados que existen.

En tercer lugar, están los foros que creamos en nuestra propia organización, los comités de riesgo, las asambleas (town halls). ¿Reflejan adecuadamente la naturaleza global de nuestra organización? ¿Sienten las personas que se escuchan sus voces?

Es un punto básico, pero es muy importante porque muy a menudo estas organizaciones se mueven muy rápidamente hacia lo que deciden unas cuantas personas en la sede central. La otra cara de la moneda es que no puede haber una transparencia total. Algunos de estos temas son delicados. De regreso al punto de Andrew: uno tiene que ser humilde al respecto.

Navegar por los matices

Lucia Rahilly: Hemos hablado de las respuestas a la invasión rusa de Ucrania. Para muchos líderes, ese fue una cuestión sencilla por varias razones. Pero la mayoría de los problemas geopolíticos tienden a ser mucho más difíciles de analizar, más complejos. ¿Alguna recomendación sobre cómo proceder en esos casos?

Andrew Grant: Mi opinión es que la resiliencia es un poco como un músculo. Hay cosas buenas y malas; eso está bastante claro en cierto nivel, pero no en todos los niveles. Por lo tanto, hay que asegurarse de aplicar el enfoque y las herramientas correctas al problema adecuado y la cantidad correcta de coraje moral, llamando “cuestiones de derechos humanos” a las cosas que realmente son cuestiones de derechos humanos.

Si hay intereses de poder, comerciales y nacionales, y cuestiones de política industrial nacional, llamémoslas así y no mezclemos todo en un batidero donde "nosotros somos los buenos y ellos son los malos". Creo que debe haber un nivel de sofisticación y valentía, pero también una fidelidad adecuadamente adaptada a los problemas en cuestión.

Ziad Haider: Parte de la capacidad para afrontar esas zonas grises es haber pensado en ellas de antemano. Lo que muchas empresas están haciendo es un ejercicio clásico de planificación de escenarios, analizando una variedad de escenarios. Se fijan en los puntos de observación para tener una idea de hacia dónde va la cosa y para pensar qué posiciones adoptarían. Ese es exactamente el tipo de músculo que necesitamos desarrollar para cuando ocurran estos eventos y picos geopolíticos.

No podrá llevarnos hasta el final, porque no podemos anticipar cada escenario ni la velocidad de los eventos. El caso de Rusia-Ucrania es bastante interesante porque se produjo una larga concentración militar rusa. Todos veíamos venir algo. Pero tampoco esperábamos que hubiera una invasión en toda regla, que tratara de llegar hasta Kiev.

Entonces, hay cuestiones de preparación que muchas empresas están tomando de la experiencia de Rusia-Ucrania, y ya están tratando de aplicarlas al contexto de Asia. Parte de la respuesta consiste esencialmente en pensar en esa variedad de escenarios y no solo en los protocolos, sino en cómo responderíamos. ¿Haríamos un comunicado? ¿Tomaríamos una postura? Eso es parte de desarrollar una posición al respecto.

Lo que finalmente está en juego

Lucia Rahilly: Los líderes están navegando por uno de los entornos operativos más desafiantes de la historia reciente. Y establecer un enfoque que abarque a toda la empresa para construir este músculo geopolítico, como lo describió usted, Andrew, puede ser una gran inversión en un momento de gran actividad. Si hablan con líderes que podrían estar sometidos a presiones a corto plazo, ¿cuál les dirían que es la principal cuestión que está en juego para ellos?

Andrew Grant: Si realmente creen en un mundo donde la geopolítica triunfa sobre los mercados de capitales, entonces claramente esa es la prioridad número uno. Los líderes que reconocen que la geopolítica es su problema número uno entienden que su punto de vista debe compartirse con sinceridad y que deben esforzarse por expresar su perspectiva.

También creo sinceramente que existe la oportunidad de crear una empresa más moderna, una empresa que evolucione mejor hacia el nuevo contexto geopolítico. Y hay un premio muy importante en torno a una prima de resiliencia.

Si solo esperamos que 2019 vuelva a estar a la vuelta de la esquina, nos llevaremos una gran decepción. Es un mundo nuevo, y tendremos que ejercitar nuevos músculos. Esto requerirá una verdadera atención y cuidado por parte del liderazgo, así como decisiones de asignación de recursos que a menudo son bastante valientes. Y hay un premio competitivo muy importante: los que hagan esto con más determinación, con más valentía y de manera acelerada, serán los que prosperen en la próxima era.

Ziad Haider: En primer lugar, si no nos enfocamos en este tema, podemos poner en riesgo a nuestra gente, dependiendo del mercado. En segundo lugar, ponemos en peligro nuestro crecimiento, nuestra presencia en ese mercado. Y en tercer lugar, corremos un riesgo legal si no respetamos los diferentes regímenes regulatorios de sanciones y control de exportaciones. Entonces hay consecuencias reales, y una policrisis, que gestionar aquí.

Algo que creo que todos los consejos de administración deberían estar haciendo en 2023 es anotar en una hoja de papel los cinco mercados principales en los que tienen mayor exposición geopolítica, mirarlos uno al lado del otro y debatir: "¿Qué debemos hacer para gestionar mejor nuestra posición en estos mercados?”. Muchos consejos de administración, por lo que estamos viendo Andrew y yo, gravitan hacia las grandes cuestiones en torno China, pero no necesariamente con el nivel adecuado de detalle.

Y aquí, desde Rusia-Ucrania, estamos viendo ciertas oportunidades en términos de una transición energética acelerada. Estamos viendo algo que surge de la tensión en el Indo-Pacífico sobre el friend-shoring, lo que hace que otras geografías y países sean más fundamentales. Así que, ¿cómo debe posicionarse su empresa?

Lucia Rahilly: Andrew y Ziad, gran discusión. Muchas gracias por acompañarnos.

Andrew Grant: Muchas gracias por facilitar una conversación tan fantástica.

Ziad Haider: Muchas gracias, Lucía. Un verdadero placer estar aquí con ustedes.

Roberta Fusaro: La socia de McKinsey, Jennifer Stanley, estaba convencida de que su falta de experiencia empresarial le impediría hacer un buen trabajo en un proyecto de fusiones y adquisiciones. Pero, como señaló su jefe, en realidad tenía las habilidades necesarias, pero no la confianza. Escuche más en un extracto de nuestra serie My Rookie Moment (Mi momento de novato).

Jennifer Stanley: La primera vez que trabajé en un proyecto que involucraba una fusión y una adquisición fue francamente aterrador para mí. No fui a la escuela de negocios. No tenía ni idea de lo que significaba el término "diligencia debida" (“due diligence”) en el mundo de las fusiones y adquisiciones.

Y me encontré en un proyecto en el que me pidieron que hiciera un modelo sobre un posible socio de joint-venture para el cliente al que prestábamos servicios. La verdad es que no tenía ni idea de cómo comenzar a construir el modelo y, francamente, me estaba entrando un poco de pánico porque sabía que para algo así, las expectativas eran bastante altas.

Lo primero que hice para calmarme fue encontrar un mentor al que había conocido cuando me reclutaron para mi empleo en McKinsey. Y simplemente le confesé: “Estoy muy nerviosa. En realidad, no estoy muy segura de lo que estoy haciendo”. Me pidió que describiera cómo era cuando estaba en mi mejor momento en la escuela de posgrado, y comencé a describir esos modelos estadísticos, pero en el contexto de las ciencias sociales. Y me dijo: “Perfecto. Ya sabes cómo construir un modelo. Solo debes usar otros tipos de datos”.

Mi mentor me sugirió que hablara con mi jefe y escribiera una lista de los puntos fuertes que pensaba que podía aportar al estudio, cosas que ayudarían en la investigación que nos preparábamos para realizar, y que fuera audaz y le pidiera que me asignara a flujos de trabajo que de alguna manera coincidieran con las cosas en las que yo era buena para que pudiera tomar impulso. Para mi alegría, lo que pensé que iba a ser una conversación realmente difícil, en la que tendría que decir: "Nunca había hecho este tipo de proyecto", salió bien. Mi jefe me dijo: “Menos mal. Ahora sabes que sabes algo que puede ser útil para este proyecto”.

Y lo que aprendí es que si cada vez que me enfrento a un nuevo problema o una nueva oportunidad, pido ayuda a alguien, me explican y replanteamos la naturaleza de la contribución que puedo hacer, entonces es probable que yo sepa más de lo que creo que sé. Y probablemente haya una manera de ganar impulso y aumentar mi confianza para hacer una gran contribución al equipo y al cliente.