El talento de IA generativa: Su próximo riesgo de fuga

Es más probable que los empleados que utilizan regularmente la IA generativa sean más productivos, más eficientes y se sientan más atraídos por los competidores. En este episodio de The McKinsey Podcast, los líderes de talento de McKinsey, Aaron De Smet y Brooke Weddle, hablan con la directora editorial global, Lucia Rahilly, sobre lo que más desean estos trabajadores, así como sobre los pasos prácticos que los líderes pueden dar ahora para mantenerlos contentos y comprometidos.

En nuestro segundo segmento, Julia McClatchy, socia de McKinsey, explica por qué los directores ejecutivos deben ser los principales storytellers de sus empresas. Este es el comienzo de una nueva serie que llamamos CEO Insights, con perspectivas breves y agudas sobre la evolución del papel del CEO.

Esta transcripción ha sido editada por motivos de claridad y extensión.

Roberta Fusaro y Lucia Rahilly son copresentadoras de The McKinsey Podcast.

El talento de IA está preparado para renunciar

Lucia Rahilly: La IA generativa es, obviamente, un gigante con el potencial de remodelar el trabajo tal como lo conocemos. Aún es pronto, pero en muchos ámbitos ya se demandan competencias en este campo. Sin embargo, su nueva investigación muestra que es más probable que los talentos cualificados en IA generativa renuncien que el resto de nosotros, los luditas. Brooke, háblenos de este hallazgo y de por qué debería preocupar a los empleadores.

Brooke Weddle: Las personas que dominan con mayor fluidez algunas de las habilidades necesarias para interactuar con la IA generativa, para crear casos de uso en torno a la IA generativa, corren el riesgo de huir en este momento. Y ese es un hallazgo importante, dado que muchas empresas están intentando, en relación con la IA generativa y un conjunto más amplio de capacidades tecnológicas, de mejorar y reciclar el talento interno frente a la adquisición de nuevos talentos.

Lucia Rahilly: Y solo para contextualizar, ¿qué constituye el “talento de IA generativa”?

Aaron De Smet: Es importante entender que hay diferentes tipos de trabajadores de IA generativa. Hemos clasificado cuatro tipos. En un grupo, el 12 por ciento de los encuestados dijeron que se considerarían empleados técnicos. Están creando plataformas, programas y software de IA generativa e inteligencia artificial de próxima generación. Pero la mayoría de las personas que utilizan la IA generativa ni siquiera se consideran trabajadores técnicos. En el grupo más grande, el 88 por ciento de los encuestados dijeron que no se consideran empleados técnicos.

Lucia Rahilly: Así que la mayoría de las personas que se consideran talento de IA generativa la utilizan para ganar eficiencia.

Aaron De Smet: Así es.

Lucia Rahilly: ¿Cómo sería este tipo de uso no técnico?

Aaron De Smet: Por ejemplo, un trabajador de comunicación corporativa de una gran empresa puede redactar muchos comunicados de prensa o correos electrónicos de altos ejecutivos. A menudo entrevistan a un CEO que está a punto de aparecer en una reunión o de enviar un mensaje importante. Tendrán que sintetizar las ideas del líder en un discurso inicial. Ese trabajo de un profesional de la comunicación podría llevar horas. Pero con la IA generativa, pueden centrarse en otras cosas, como los mensajes y ser más estratégicos en su pensamiento.

Brooke Weddle: El McKinsey Global Institute investigó los casos de uso más comúnmente implementados en la IA generativa en este momento. Y los casos de uso de IA generativa por función que se reportan con mayor frecuencia están en marketing y ventas. Por lo tanto, la IA generativa está creando marketing personalizado y redactando documentos técnicos, y en las operaciones de servicio, la función de chatbot es capaz de responder a las consultas de los clientes. La mayoría de la gente piensa que la IA generativa se utiliza en casos muy técnicos, pero si nos fijamos en la frecuencia de estos casos de uso, vemos que está mucho más vinculada, en algunos casos, a tareas mundanas.

Los riesgos de no escuchar

Lucia Rahilly: Más de la mitad de estos trabajadores de IA generativa –los que se identifican a sí mismos como creadores y usuarios intensivos– representan un riesgo de fuga para los empleadores. Los líderes quieren mantener a estas personas no solo empleadas, sino también productivas y comprometidas. Háblenos de lo que supone la falta de compromiso para las empresas.

Aaron De Smet: Lo que está en juego es enorme en dos sentidos. Uno es que los empleados tienen un gran potencial para ser más productivos con la aplicación de la IA generativa. Cuando no están comprometidos, esa productividad disminuye notablemente; a menudo se reduce a la mitad. Su productividad es una mezcla de trabajar con menor intensidad y menos horas, pero también la calidad de su trabajo disminuye a medida que baja su compromiso.

Lo segundo es que simplemente abandonan la empresa. Y si eran buenos en su trabajo y realmente buenos en el uso de la IA generativa, usted acaba de perder un talento muy valioso. Y la empresa no solo tendrá que reemplazar ese talento, sino que, si las razones por las que se fueron son sistémicas en la organización, podría haber más desgaste con el nuevo talento que se contrate.

Lucia Rahilly: Tiene sentido. ¿Dónde deberían redoblar sus esfuerzos los líderes? ¿Qué nos dice la investigación sobre lo que le importa al talento de la IA generativa en el día a día?

Brooke Weddle: La investigación fue muy clara en este frente. La remuneración no es el factor determinante. Se trata de tener flexibilidad, un trabajo significativo, colegas y compañeros de equipo fiables y solidarios, y una sensación clara de que el empleador se centra en la salud y el bienestar.

Creo que es un error pensar que las empresas pueden dejar de hacer hincapié en el trabajo significativo y el bienestar. Las empresas líderes con las que trabajo dicen: “Sí, necesitamos lograr más productividad y resultados productivos. Pero vamos a hacerlo entendiendo de manera holística lo que quieren los empleados y sabiendo que no se trata solo de incentivos económicos”.

Lucia Rahilly: ¿Cómo es posible que la remuneración haya caído como factor?

Aaron De Smet: Es extremadamente importante, pero más binario. Para empezar, mucha gente ni siquiera miraría un trabajo si no cumpliera con sus requisitos mínimos de remuneración. Pero una vez que cumple con eso, pagar más no le aporta mucho. En cierto modo, probablemente siga siendo el factor más importante, pero es binario en un sentido en el que muchos de los otros factores no lo son. Como mencionamos, cuanto más se sienta el talento parte de una comunidad de apoyo de colegas colaboradores, mejor.

Lucia Rahilly: Hemos escuchado mucho, como usted aludió, Brooke, sobre la flexibilidad en las iteraciones anteriores de esta investigación, en particular durante la pandemia. Ahora que acabamos de salir de ella, ¿qué hay de diferente en cuanto a la forma en que la flexibilidad podría importar?

Brooke Weddle: Se trata de tener un mayor sentido de control y no solo de “¿Estoy en la oficina o no?”. Creo que es una simplificación que no ha sido del todo útil. Se trata de reimaginar los turnos en el trabajo y si necesitamos o no trabajar con alguien más o solos.

Me han intrigado algunos de los cambios que están realizando los grandes fabricantes tradicionales a la hora de entender cómo satisfacer sus necesidades e incorporar talento de más edad a la plantilla y, desde una perspectiva del cuidado de los niños, cómo lograr que las madres se incorporen a la plantilla de un modo que satisfaga sus necesidades.

Ha habido una ampliación real de la forma en que pensamos sobre la flexibilidad que debería aplicarse y puede aplicarse a los trabajadores tecnológicos y no tecnológicos.

Aaron De Smet: No se trata solo de trabajo híbrido o a distancia. También son los horarios de trabajo. ¿Tengo cierta autonomía sobre mi horario? Durante la pandemia vimos que mucha gente pasó de una jornada doble a una triple. La gente quiere poder establecer algunos límites y tener cierto control y autonomía sobre sus horarios.

A medida que la IA se hace cargo de tareas rutinarias, esta es una forma de pensarlo: el trabajo que queda para los humanos es más humano. La gente quiere ser tratada como tal. Así que, además de la flexibilidad y cierto nivel de autonomía y bienestar, otra de las mayores desconexiones entre los empleadores y el talento de IA generativa –y, francamente, el talento en general– en términos de lo que importa, es sentirse valorado por los líderes y por la organización.

Lucia Rahilly: ¿Hasta qué punto se muestran dispuestos sus clientes a permitir este tipo de autonomía y flexibilidad?

Brooke Weddle: Varía. Las empresas que han hecho un buen trabajo en este sentido tienen una conexión muy clara con el negocio que intentan dirigir y el entorno de trabajo que están creando para permitirlo. Creo que las empresas se meten en apuros cuando dicen: “Tienes que volver al trabajo, a la oficina”. Y para los empleados cotidianos no está claro lo que eso añade en términos de impulsar los resultados de rendimiento de la empresa.

La mayoría de los empleadores siguen pensando en ello y tratando de comprender cómo hacer que esos entornos de trabajo sean más propicios para lo que necesitan los empleados. Están equilibrando eso con las preocupaciones emergentes sobre la atrofia de la cultura, especialmente con los talentos más jóvenes que han ingresado recientemente al lugar de trabajo. ¿Están recibiendo, por ejemplo, el aprendizaje que necesitan? Algunos cambios relacionados con el regreso de las personas a la oficina han sido bienintencionados para intentar abordar ese problema, al tiempo que reconocen que sus empleados necesitan independencia y autonomía en su forma de trabajar.

Reclutar talento de IA generativa

Lucia Rahilly: Supongamos que soy un empleador y quiero contratar a algunos de estos trabajadores de IA generativa que están a punto de dejar sus puestos actuales. ¿Qué los atrae más de un nuevo empleador?

Aaron De Smet: Algunos de los factores que marcan la mayor diferencia son tener líderes que se preocupan por ellos, un trabajo significativo, un trabajo flexible y un sentimiento de inclusión y de comunidad. Estos son algunos de los factores más importantes que están marcando la diferencia a la hora de atraer y retener este tipo de talento.

Lucia Rahilly: ¿Qué opina del hecho de que, a la hora de atraer talentos a un nuevo puesto de trabajo, la flexibilidad haya bajado del primer puesto en lo que los empleados citan como razón para quedarse a alrededor del quinto o sexto en esta clasificación?

Aaron De Smet: La gente busca un lugar donde sentirse apreciada, apoyada, inspirada y conectada. Si no tienen eso, entonces la flexibilidad no importa tanto. Creo que la flexibilidad se está convirtiendo en algo esencial.

Redefinir el trabajo

Lucia Rahilly: Hay mucho de Tom Sawyering [convencer a alguien para que se ofrezca voluntario] que debe suceder para que los equipos de empleados produzcan un gran trabajo. En cambio, si ese trabajo pasa, por ejemplo, de los empleados subalternos a la inteligencia artificial, no tanto, ¿verdad?

Brooke Weddle: Durante mucho tiempo, hemos tenido una definición bastante firme de lo que llamaré “trabajo duro”, que se define como prestar atención, tomar notas, resumir y enviar [las notas] a los compañeros de trabajo y/o ejecutivos. Esto permitía a los directivos saber si alguien estaba haciendo lo que tenía que hacer. Les mostraba que los empleados dedicaban tiempo a investigar, resumir, sintetizar y hacer algo productivo con ello.

Ahora, con la IA generativa, la pregunta es: ¿cómo se define el trabajo duro? Si un colega es capaz de utilizar la IA generativa para llegar rápidamente a lo que de otro modo le habría llevado quizás horas, ¿se sigue considerando trabajo duro? Cuando pensamos en la gestión del rendimiento, primero deberíamos dar una nueva definición de trabajo duro; segundo, pensar en una forma diferente de medirlo y gestionarlo; y tercero, pensar en cuál es la aspiración: ¿es más el cómo que el qué?

Aaron De Smet: Estoy de acuerdo. Creo que el gran cambio es: ¿cómo medimos la productividad? Yo solía fijarme en la producción. Pero ahora la IA puede realizar muchas de estas tareas rutinarias en segundos. No puedo medirla por las horas trabajadas, ni por las líneas de código escritas, ni por muchas otras medidas tradicionales de productividad, porque ya no se aplican de la misma manera. Ahora tengo que fijarme en la calidad del trabajo y en su impacto.

Tomemos el trabajo de un compositor de canciones. ¿Qué pasaría si escribiera una canción increíble en una hora? ¿Diríamos: “Sólo escribiste una canción y solo te llevó una hora?”. Pero si se convierte en un éxito, diríamos: “Esto es mucho mejor que la persona que pasó cientos de horas escribiendo 100 canciones que no le gustan a nadie”. No somos buenos gestionando el rendimiento en cosas tan ambiguas. Pero las cosas que son fáciles de medir, fáciles de observar, fáciles de contar, esas son las cosas de las que se está apoderando la IA. Es un juego completamente diferente. Y no creo que sepamos aún la respuesta a esta pregunta.

Lucia Rahilly: ¿Alguna idea de cómo la IA generativa podría alterar la forma en que pensamos sobre los tramos y capas en la jerarquía organizativa?

Aaron De Smet: Creo que en muchos casos no cambiará. Para los que tenían rangos muy amplios porque el trabajo era muy rutinario, creo que cambiará, porque esa rutina ahora la realizará la inteligencia artificial, la analítica, los robots y el aprendizaje automático.

Medidas inmediatas que puede tomar el liderazgo

Lucia Rahilly: Los líderes se enfrentan a una situación en la que los empleados más valiosos para retener son también los más propensos a marcharse. Si hubiera una o dos cosas que los empresarios pudieran hacer ahora para aumentar las probabilidades de que sus mejores trabajadores se queden y sigan siendo productivos, ¿cuáles serían?

Aaron De Smet: En primer lugar, crear un ambiente de trabajo saludable que haga hincapié tanto en la productividad como en el rendimiento, las prácticas laborales sostenibles y el bienestar. En segundo lugar, invertir en líderes a todos los niveles. Y piense en cada empleado como un líder potencial. Eso ayudará a crear una comunidad fuerte y solidaria que puede ayudar a las personas a dar lo mejor de sí mismas y a ser más sostenibles en el trabajo que realizan. Pueden ayudarse mutuamente de forma colaborativa y ser más productivos, no solo individualmente, sino como equipo.

Brooke Weddle: Yo añadiría dos cosas. Una, en la investigación me sorprendió un poco el número de no usuarios. Creo que, en la medida en que tenga sentido empresarial, las empresas deberían mejorar, reciclar y ampliar el acceso a herramientas y casos de uso basados en IA. No parece sostenible, dado lo rápido que avanzamos en este frente, que haya un número tan reducido de usuarios y creadores intensivos.

La otra cosa que yo haría es pensar de manera holística en el plan de gestión del cambio. Cuando las personas pasan a utilizar la IA generativa, se ahorra mucho tiempo. ¿Cómo se puede ayudar a la gente a entender qué hacer con el tiempo que han creado y a utilizarlo de forma productiva? No creo que la gente sea necesariamente capaz de crear intuitivamente resultados más productivos sin que los gestores y líderes den forma a ese espacio con alguna intención. Ese es el otro empujón que yo daría: pensar cómo se hace el trabajo y cómo asegurarse de que el tiempo ahorrado se convierte en tiempo productivo.

La AI generativa no es el enemigo

Lucia Rahilly: Cuando leí esta investigación, me sorprendió que los encuestados reaccionaran de una manera tan abrumadoramente positiva a la IA generativa, aunque más de dos tercios de ellos aún no la utilizan en el trabajo. Solo el 4 por ciento de los encuestados expresaron su preocupación por el desplazamiento de puestos de trabajo, lo que me pareció increíble.

Aaron De Smet: Lo que los encuestados están descubriendo es que la IA generativa los está liberando para hacer el trabajo que preferirían estar haciendo en primer lugar. Y a medida que se inclinan hacia ese trabajo, dicen: “Vaya, estoy agregando mucho más valor. Mi trabajo no se irá a ninguna parte”.

Creo que en algunos casos habrá desplazamiento. Pero muchos de ellos no son para los usuarios de IA. Por ejemplo, veamos un call center que ha reemplazado a los humanos por IA porque ha descifrado el código del 90 por ciento de las preguntas que hacen las personas que llaman. Esos humanos desplazados que cogieron el teléfono no son usuarios de IA. Creo que ese tipo de desplazamientos sigue siendo preocupante.

Pero estamos aprovechando que los usuarios utilizan la IA para ayudarlos a hacer un trabajo que ya están haciendo. Y lo que esas personas descubren es: “Esto me está ayudando. Y no va a sustituirme. De hecho, me está permitiendo aprovechar al máximo mis habilidades, eliminando algunas de las tareas más simples que, francamente, no añadían tanto valor”.

Brooke Weddle: Es necesario abordar cuestiones más amplias. Y aquí es donde vuelvo a la gestión del cambio y al pensamiento holístico sobre la experiencia humana en relación con el uso de la IA generativa en el lugar de trabajo. El trabajo ya está cambiando. Tenemos que aprender sobre la marcha.

La capacidad distintiva del CEO para contar historias

Roberta Fusaro: A continuación, la productora jefe Laurel Moglen habla con Julia McClatchy, socia de McKinsey, sobre la capacidad única de los CEOs para contar la historia de su empresa.

Laurel Moglen: Julia, ¿por qué es tan importante una buena historia?

Julia McClatchy: Es una misión crítica. Tener una gran historia crea un círculo virtuoso que permite a los CEOs construir un historial coherente. Les permite pasar a la acción, acelerar la idea y realizar cambios en la organización. En segundo lugar, facilita un intercambio mutuo entre el director ejecutivo y sus partes interesadas para aportar nuevas ideas y mejorar la empresa. También crea una oportunidad de poner a prueba las ideas, recabar opiniones y mejorar la estrategia basada en conocimientos. En tercer lugar, ofrece a los equipos algo que apoyar con un mensaje fuerte y consistente. Nuestra investigación muestra que las organizaciones de alto rendimiento tienen casi tres veces más probabilidades que las demás de decir que sus organizaciones expresan bien las narrativas.

Laurel Moglen: Tengo mucha curiosidad por ese dato. ¿Cree que tiene un efecto en cascada que hace que la gente entienda cuál es su propósito?

Julia McClatchy: Creo que sí. Crea una rueda de inercia, porque si se trata de una organización de alto rendimiento, lo más probable es que las personas, desde la cima hasta la primera línea, sepan exactamente cuál es su función y cómo encajan en el propósito más amplio de la organización. Entienden su narrativa y creen que su empresa la expresa bien porque los impulsa a hacer lo que hacen todos los días para generar valor para la empresa.

Laurel Moglen: ¿Cómo deberían plantearse los CEOs la creación de la historia de sus organizaciones?

Julia McClatchy: La capacidad de contar una gran historia se basa en una narrativa singular que engloba la visión del CEO y su estrategia para el futuro. Los directores ejecutivos deberían pensar en contar su historia desde dos enfoques. El primero es de naturaleza holística, porque su historia debe trascender a múltiples grupos de partes interesadas, ya sea que se dirijan a su consejo de administración, los medios de comunicación o a sus empleados.

Más allá de una gran narrativa para los CEOs, sabemos que los principios del aprendizaje de adultos nos dicen que las cosas deben comunicarse en diferentes medios una y otra vez. La repetición y la coherencia son de vital importancia; no son algo natural para la mayoría de las personas, pero los grandes CEOs las dominan.

Laurel Moglen: ¿Cuáles son los factores clave a considerar cuando los directores ejecutivos cuentan su historia?

Julia McClatchy: En la gestión de las relaciones con las partes interesadas, el primer paso que debe tener en cuenta un CEO es su audiencia. La forma de narrar [cadencia, profundidad de la franqueza] debe personalizarse en función de la audiencia. Por ejemplo, imaginemos la forma en que un director ejecutivo podría comunicarse con los medios de comunicación. Sería muy diferente de la transparencia radical que podría utilizar cuando se comunica con su consejo de administración.

En segundo lugar, dado el ritmo del cambio y lo que se espera de un CEO a medida que evoluciona en su puesto, esa narrativa debe renovarse en varias etapas del ciclo de vida del director ejecutivo. Mientras que un nuevo CEO puede estar más centrado en establecer una dirección audaz, uno más veterano puede necesitar enfocarse en combatir la complacencia o articular una visión para la próxima curva S de la empresa. Esto permite a los CEOs multiplicar el valor de su historia a lo largo del tiempo, a medida que crecen en su función.

El tercer punto es que los directores ejecutivos deben inyectar un fuerte sentido del “por qué” en sus narrativas. Esto significa vincular lo que están diciendo con el propósito de la empresa para que se sienta fundamentado. Idealmente, los CEOs también deberían incluir algo de su propósito personal en esa narrativa. Pueden compartir su esperanza personal y su pasión por la empresa. Esto permite a los mejores CEOs ir más allá de ese primer paso de influencia y habitar en la mentalidad de su audiencia inyectando mucha personalidad en sus historias, lo que se relaciona con tener un firme dominio de su “por qué”.

Laurel Moglen: Los líderes deben prestar atención a una serie de cuestiones de las partes interesadas que compiten entre sí. ¿Qué cree que hacen bien los mejores CEOs cuando piensan en este acto de equilibrio?

Julia McClatchy: Vemos algunos arquetipos diferentes de cómo se materializa esto y cómo equilibran los puntos de vista opuestos.

Mencionaré tres ejemplos. El primero es compartir frente a poner en escena. Esto se ve sobre todo en las llamadas a inversionistas, en las que los directores ejecutivos tienen la capacidad única de compartir lo que las partes interesadas necesitan saber ahora y, al mismo tiempo, dejar lo que llamaríamos “migas de pan” para que regresen por más en el futuro. Estas migas de pan pueden ser una alusión al crecimiento o a un enfoque futuro en la productividad.

El segundo es empresa versus sociedad. Las partes interesadas, ya sean clientes o empleados, se preocupan tanto por lo que usted representa como por lo que vende. Los CEOs tienen que representar con confianza a la empresa, sus valores, ideales y propósito. Esto significa pronunciarse sobre temas que a veces pueden ser divisivos y complejos.

El tercero es el yo frente al colectivo. Están en una posición única para hacer de las comunicaciones un deporte de equipo a medida que establecen y desarrollan su propia plataforma. Si tomamos la analogía de “una marea alta levanta todos los barcos”, lo que vemos es que los directores ejecutivos hacen de las comunicaciones una capacidad básica, por lo que no tienen que hacerlo completamente solos.