Para muchos líderes, asumir el cargo de director ejecutivo (CEO) es un objetivo clave de su carrera y la culminación de décadas de arduo trabajo. El cargo de CEO es también uno de los más difíciles y exigentes de cualquier organización, sobre todo en tiempos de incertidumbre y agitación.
Alrededor de 100 directores ejecutivos han pasado por el programa de liderazgo del McKinsey Center for CEO Excellence (MCCE) desde su lanzamiento a mediados de 2022 (para obtener más información sobre el MCCE, consulte el recuadro “Acerca del McKinsey Center for CEO Excellence”). Estos altos líderes –que representan a empresas de África, Asia, Europa y Medio Oriente– han compartido abiertamente con nosotros sus triunfos y dificultades. En un artículo anterior, compartimos los resultados provisionales de nuestra CEO Excellence Assessment Tool (CEAT), una encuesta de autoevaluación diseñada para captar las aspiraciones y comportamientos de los CEOs.1
Acerca del McKinsey Center for CEO Excellence
El McKinsey Center for CEO Excellence (MCCE) es la oferta dedicada de McKinsey centrada en el desarrollo del CEO. El MCCE se basa en las seis dimensiones descritas (en inglés) en CEO Excellence: The Six Mindsets That Distinguish The Best Leaders From The Rest (La excelencia del CEO: las seis mentalidades que distinguen a los mejores líderes del resto, Scribner, marzo de 2022), escrito por los socios senior de McKinsey, Carolyn Dewar, Scott Keller y Vikram Malhotra. Estas seis dimensiones –establecer la dirección, interactuar con el consejo de administración, alinear la organización, movilizar a través de los líderes, conectarse con las partes interesadas y gestionar la eficacia personal – se desglosan a su vez en 18 comportamientos (Gráfica).
La investigación que sustenta el libro se basa en más de 20 años de datos sobre 7,800 CEOs de 3,500 empresas públicas en 70 países y 24 industrias.1
El viaje insignia del MCCE consiste en un programa CEO Excellence de nueve meses de duración, diseñado para ayudar a los CEOs a elevar su desempeño y alcanzar su pleno potencial. Cada cohorte del MCCE reúne a un grupo exclusivo de directores ejecutivos, cuidadosamente seleccionados de diversas industrias y sectores, y ofrece una oportunidad incomparable para que los ejecutivos aprendan de CEOs senior experimentados, se relacionen con sus pares de ideas afines y obtengan retroalimentación sobre su estilo de liderazgo y comportamientos.
Este artículo complementa esos datos cuantitativos con una rica información cualitativa obtenida de nuestras conversaciones con los participantes del MCCE sobre los inevitables momentos de incertidumbre a los que se enfrentan durante sus mandatos.2 A menudo, estas incertidumbres tienen su origen en uno o más de cinco dilemas comunes. Cada dilema se refiere a un momento en el que los CEOs deben encontrar un equilibrio entre múltiples resultados deseables, que pueden ser –o parecer– incompatibles. Por ejemplo, ¿cómo pueden los CEOs mantener el núcleo de su empresa e innovar para el futuro? ¿Cómo pueden ofrecer resultados a corto plazo e invertir al mismo tiempo en la salud organizacional a largo plazo? ¿Cómo preservan una identidad personal mientras se sumergen plenamente en su función?
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Al iluminar las lecciones aprendidas por los CEOs en estos momentos difíciles, esperamos arrojar luz sobre una faceta de la experiencia del CEO de la que se habla muy poco. El viaje del CEO puede ser solitario, e incluso los CEOs más exitosos experimentan momentos de duda y vulnerabilidad. Esperamos que este artículo suscite una conversación abierta sobre los numerosos desafíos superpuestos que enfrentan los CEOs de hoy, así como sobre las tácticas y estructuras que pueden utilizar para reforzar su desempeño en el trabajo y mantener una sensación de bienestar personal.
Cinco dilemas para los CEOs de hoy
Los CEOs toman muchas decisiones —grandes y pequeñas— todos los días sobre una amplia gama de asuntos. A menudo, esto implica optimizar múltiples resultados posibles y hacer malabarismos con concesiones (trade-offs) difíciles. Gestionar estas decisiones es fundamental para la función del CEO, que “se encuentra en la intersección de todas las contradicciones”.3 Nuestras conversaciones con los CEOs sugieren que estos momentos de decisión suelen involucrar uno (o más) de los cinco dilemas clave (Gráfica).
Dilema 1: Preservar el núcleo e innovar para el futuro
Preservar el núcleo del negocio es primordial para la mayoría de los CEOs, debido al deseo de respetar la historia y el valor empresarial de las marcas consolidadas. Klaus Kleinfeld, expresidente y CEO de Arconic y expresidente y CEO de Siemens, dijo: “Cuando una empresa tiene más de cien años, mucha gente ha hecho muchas cosas bien. Estoy parado sobre los hombros de gigantes. Las personas que estuvieron ahí antes que yo tomaron las decisiones que me beneficiaron”. Al mismo tiempo, los CEOs con los que hablamos son conscientes de la rapidez con la que cambia el contexto en el que operan –especialmente en Asia– y de la necesidad de innovar continuamente para asegurar el futuro de sus organizaciones y mantener sus posiciones en el mercado.
Equilibrar estos dos importantes objetivos puede resultar particularmente difícil para los CEOs de segunda y tercera generación que dirigen empresas familiares y desean preservar el legado familiar al tiempo que innovan necesariamente para el futuro. Por ejemplo, cuando el CEO de una empresa familiar en el sudeste asiático intentó transformarla para evitar perder cuota de mercado, uno de sus mayores obstáculos fue lograr el apoyo de la familia. Al final, consiguió que todas las partes interesadas se unieran a él asegurándose de que su equipo directivo —un cuidadoso equilibrio entre la “vieja guardia” y los nuevos profesionales contratados— fuera copropietario de la nueva misión de la empresa. Lograr la alineación requirió muchas iteraciones y numerosas asambleas para comunicar ampliamente la visión actualizada. ¿El resultado? Una organización más centrada en el cliente e impulsada por los datos, respaldada por valores familiares tradicionales.
Gestionar este dilema también puede ser un desafío para las empresas que cotizan en bolsa. El CEO de una empresa manufacturera tuvo que asignar recursos entre dos negocios de la cartera de su empresa. El primero generaba grandes ingresos, pero su demanda disminuía. El segundo negocio estaba en un segmento de rápido crecimiento, pero requería una inversión masiva y estaba perdiendo dinero; para afianzarse en el mercado era necesario un giro agresivo, que incluía volver a capacitar o reemplazar el talento existente.
Gail Kelly, ex CEO del Grupo Westpac, destacó que innovar y preservar el núcleo no son objetivos opuestos. “El núcleo es el corazón del negocio”, dijo “y las empresas deben seguir innovando en el núcleo para ofrecer y mantener el desempeño, al tiempo que desarrollan nuevos negocios. Preservar el núcleo requiere innovación continua”. Un CEO puede buscar una innovación reflexiva y estratégica para hacer crecer la empresa sin asumir riesgos excesivos, honrando al mismo tiempo su historia y preservando los activos, el valor y un legado de éxito.
Dilema 2: Obtener resultados a corto plazo mientras se invierte en rendimiento a largo plazo
Los CEOs quieren asegurarse de que están “haciendo lo correcto para la empresa” a largo plazo y tomando las decisiones difíciles que crearán valor sostenible. Al mismo tiempo, sin embargo, están constantemente sometidos a puntos de vista contradictorios del consejo de administración y otras partes interesadas, y se les presiona para impulsar el valor a corto plazo de maneras que pueden no posicionar a la empresa para el éxito a largo plazo.
Centrarse en el éxito a corto plazo puede ser especialmente atractivo en tiempos difíciles. Un CEO dirigió su empresa a través de una transformación de gran alcance, que resultó en un año récord en 2022, pero luego se enfrentó a una amplia gama de dificultades en toda la industria en 2023. Fue “difícil mantener el rumbo de la transformación”, nos dijo. “Sé que lo que estoy haciendo está bien, pero los resultados no llegan”.
La optimización a corto plazo también puede ser una estrategia arriesgada. Peter Olson, ex CEO de Random House, lamentó no haber reflexionado más sobre el proceso de fusión de dos editoriales: “Me centré demasiado en conseguir objetivos a corto plazo y no lo suficiente en la cultura y el desarrollo del talento”.
Cuando los objetivos a corto y largo plazo compiten, los CEOs que optan por seguir un rumbo firme a largo plazo pueden estar en condiciones de resistir otras presiones. Crear y mantener un apoyo más amplio en la estrategia a largo plazo elegida puede ayudar a los directores ejecutivos a sortear la presión.
Sin embargo, en muchos casos los objetivos a corto y largo plazo pueden ser distintos o incluso reforzarse a sí mismos. Como lo expresó Gail Kelly, los CEOs necesitan un enfoque tanto a corto como a largo plazo: “Los directores ejecutivos deben tener una cartera de proyectos, algunos de los cuales darán resultados en el corto plazo y otros en el largo plazo”, dijo. Kelly argumentó que una comunicación clara y transparente con los inversionistas y el consejo de administración es fundamental a lo largo de todo el proceso. Los CEOs deben evitar prometer más de la cuenta y no cumplir lo prometido, y ser francos si un proyecto tarda más de lo esperado o necesita más inversión.
Dilema 3: Gestionar un equipo de estrellas individuales frente a maximizar el rendimiento colectivo
Los CEOs con los que hablamos querían ayudar a cada miembro de su equipo de liderazgo sénior a rendir al máximo de su potencial y a tener oportunidades de desarrollar y exhibir sus fortalezas distintivas. Al mismo tiempo, los CEOs necesitan optimizar el desempeño del equipo, lo que puede exigirles centrarse no solo en las personas o las relaciones, sino también en conjuntos de habilidades.
Varios CEOs afirmaron que les había resultado difícil gestionar a las estrellas individualistas que obtenían grandes resultados de forma sistemática, pero que no trabajaban bien con otros miembros del equipo directivo. En retrospectiva, varios CEOs citaron como uno de sus principales arrepentimientos no haber abordado con la suficiente rapidez el problema de una persona de alto rendimiento tóxica. La fricción y la pérdida de cohesión en el equipo directivo a menudo provocaban graves problemas a largo plazo, incluida la pérdida de miembros valiosos del equipo de la empresa.
Gail Kelly señaló que los CEOs a veces retienen a una persona durante demasiado tiempo en lugar de admitir que tomaron una mala decisión; sin embargo, “si la persona no encaja culturalmente, es mejor tanto para el individuo en cuestión como para la organización que el CEO tome la decisión pronto”.
Varios CEOs, en particular aquellos cuyas empresas están en proceso de transformación, también señalaron un dilema relacionado: lograr el equilibrio adecuado entre los empleados leales y con muchos años de antigüedad y los empleados nuevos que tienen las habilidades necesarias para transformar la empresa, pero que pueden no adoptar plenamente los valores de la empresa.
Nazir Razak, socio fundador de Ikhlas Capital y expresidente y CEO de CIMB Group, subrayó que los CEOs deben gestionar eficazmente ambos tipos de empleados: “Una buena gestión empieza por saber quién es un 'misionero' y quién un 'mercenario', y las estructuras de gestión y compensación a menudo tendrán que variar. Cuando el negocio va bien, el mercenario puede ser la persona más fácil de asignar al puesto, pero hay que tener un plan de sucesión claro, ya que nunca se sabe cuándo se irá”.
Para Nazir Razak, el desafío más difícil es gestionar a superestrellas tóxicas que puedan tener la plena confianza del CEO. Él ha manejado este reto trabajando con estas personas para ver si el cambio era posible y, si no, esforzándose al máximo para encontrar al empleado que se marchaba un nuevo puesto fuera de la empresa. “La forma de despedir a un individuo es de suma importancia”, dijo. “Todos en la empresa están observando sus acciones como CEO”. Klaus Kleinfeld cree en un proceso de selección sólido, en el que se evalúan al mismo tiempo el rendimiento y los valores. Una vez elegida una persona, la acoge con confianza. Cree firmemente que una cultura sostenible de alto rendimiento que se nutre de la mejora y la innovación crece mejor en un entorno basado en la confianza y los valores. Sin embargo, cualquier persona que comprometa significativamente los valores de la organización debe ser despedida, aunque sea una estrella, y lo ideal es que lo haga de forma muy visible para que la organización reciba el mensaje.
Dilema 4: Empoderar a otros manteniendo el control de los resultados
Delegar es una habilidad vital para los CEOs; empoderar a otros es importante para el desempeño general de la empresa y para formar y desarrollar líderes. Al mismo tiempo, los CEOs son responsables en última instancia de los resultados de la empresa y, por lo tanto, pueden mostrarse reacios a ceder el control.
Este acto de equilibrio puede ser particularmente difícil para los nuevos CEOs, que pueden tener que pasar de una mentalidad de operador, la cual probablemente era necesaria en su función anterior, a un enfoque de orquestador. Incluso para los CEOs más veteranos, decidir cómo y dónde ceder el control puede ser un reto constante. Un experimentado CEO bancario en el sudeste asiático admitió que aún tiene problemas para apartarse por la preocupación de que su equipo pueda cometer un error. En consecuencia, suele quedarse hasta tarde en la oficina para revisar los informes detallados en busca de posibles errores.
Equilibrar la delegación con la rendición de cuentas es un desafío permanente para los CEOs. Pueden ayudar a mejorar la empresa creando una estructura que permita a sus equipos fallar y aprender en un entorno de riesgo relativamente bajo, garantizando al mismo tiempo grados adecuados de supervisión y vigilancia.
Además, reunir un grupo de subordinados directos de confianza puede ayudar a los CEOs a delegar responsabilidades y decisiones cotidianas, liberándoles para concentrarse en el panorama general. Mientras tanto, delegar suele mejorar el desempeño de la empresa, como deja claro Peter Olson: “Los CEOs pueden pensar que solo ellos pueden tomar las mejores decisiones sobre cualquier cosa y sobre todo, pero, de hecho, si se cuenta con el equipo adecuado, cada uno de ellos conocerá su área –y tomará las decisiones correctas– mucho mejor que el CEO”.
Incluso con una contratación juiciosa, claridad de funciones y salvaguardas adecuadas, las organizaciones cometen errores, una realidad que los CEOs deben aceptar. Peter Olson dijo que uno de sus mayores retos como CEO fue “aprender a abandonar el perfeccionismo y centrarse en el 95 por ciento del trabajo que se hace bien, y no en el otro 5 por ciento”.
Los CEOs pueden decidir dónde mantener el control y dónde delegar en función del contexto específico. Nazir Razak destacó que los CEOs tendrán que hacer evolucionar su estilo de gestión en función de las necesidades de la empresa: “Un período de transformación puede requerir un enfoque más autoritario, después del cual el CEO podría ceder cierto grado de control”, afirmó. “Los CEOs inteligentes con frecuencia se miran en el espejo para ver si siguen siendo la persona adecuada para dirigir esa empresa”.
Dilema 5: Sumergirse por completo en el papel de CEO sin perder la identidad personal ni el sentido de propósito
La mayoría de los líderes quieren rendir al máximo nivel posible, lo que requiere un grado intenso de concentración, compromiso y resiliencia. Esta fue la experiencia de Peter Olson: “Cuando asumí el puesto, el trabajo se apoderó de mi vida”, dijo. Al mismo tiempo, los CEOs quieren tener algún tipo de vida personal, que incluya mantener y construir relaciones personales y perseguir otros intereses. Los CEOs con los que hablamos descubrieron que encontrar este equilibrio era un desafío crónico. Esto puede ser especialmente cierto en Asia, donde las tasas de agotamiento de los empleados son significativamente superiores a los promedios mundiales.4
Pero muchos CEOs experimentados dijeron que, en algún momento, se habían dado cuenta de que necesitaban encontrar un equilibrio sostenible para sobresalir en su función. Como dijo Gail Kelly: “Está bien tener un período de mucho trabajo o de retos, pero eso no puede ser toda la carrera de CEO. Tienes que vivir toda tu vida, no solo la parte empresarial de tu vida”. Los CEOs utilizaron diferentes estrategias para lograr este equilibrio. Uno de ellos dijo que reserva momentos en los que puede estar plenamente presente en casa, en lugar de tener tiempo en casa con distracciones constantes. Muchos otros expresaron la importancia de permanecer “en el momento”, comprometiéndose al 100 por ciento a lo que sea que estén haciendo.
Dejando a un lado los consejos y trucos, los CEOs que afirmaron haber logrado un equilibrio compartían un atributo común: habían encontrado su estrella polar. Tener un sentido de misión les permitió mantener el equilibrio, la claridad y el propósito. El CEO de una empresa de construcción compartió su deseo de construir infraestructura que pudiera apoyar el progreso de su país, tanto económica como socialmente. Del mismo modo, una CEO del sector minorista habló apasionadamente de su deseo de desarrollar la próxima generación de talentos en su país.
Tener una misión global ayuda a los CEOs a liberarse de la sensación de que su trabajo consiste simplemente en cumplir con un flujo constante de indicadores clave de desempeño (key performance indicators, o KPIs). “Los CEOs que han encontrado un mayor equilibrio son los que valoran más el viaje que el destino”, dijo Fabrice Desmarescaux, líder de Aberkyn Asia y coach de liderazgo de CEO en McKinsey.5 “Perseguir objetivos, ya sea el precio de una acción o una cuota de mercado, crea una sensación de insatisfacción permanente y la ilusión de que seremos felices cuando alcancemos nuestro objetivo. Nada podría estar más lejos de la realidad.”
Una vez que los CEOs tienen clara su misión, a menudo descubren que tienen una capacidad considerable para establecer, o reformular, objetivos y KPIs. Una CEO pasó nueve meses ampliando las iniciativas y objetivos de su empresa para garantizar la alineación entre su misión y la de la empresa. Salió de ese viaje convencida de que el nuevo conjunto de KPIs tenía sentido no solo para la empresa, sino también para la sociedad, el medio ambiente y sus empleados.
Por último, puede resultar difícil para los CEOs llevar a la oficina toda su identidad personal, sus valores y su propósito, en lugar de ajustarse a la noción estereotipada de un CEO, pero la inmersión total en el papel exige hacer exactamente eso. Como dijo Fabrice Desmarescaux: “La peor manera de perderse es perder de vista tus valores. Bajo una fuerte presión para rendir, los CEOs pueden verse tentados a tomar atajos o adoptar prácticas legales, pero poco éticas. Es una pendiente resbaladiza”. Gail Kelly argumentó que llevar al trabajo todo su ser –y ser abierto al hacerlo– puede ser beneficioso: “Compartir ampliamente aspectos de tu vida crea relaciones más profundas con tus partes interesadas, porque te ven como alguien con quien pueden identificarse”.
Conclusiones importantes de los líderes entrevistados
Por lo general, los CEOs se enfrentan simultáneamente a algunos o a todos los dilemas anteriores. Un CEO puede, por ejemplo, estar tratando de modernizar una empresa al mismo tiempo que intenta empoderar a un equipo microgestionado o reorientar personalidades difíciles, todo ello mientras se esfuerza por mantener una vida equilibrada y orientada a un propósito.
Las siguientes conclusiones pueden ayudar a los CEOs y a los aspirantes a líderes a afrontar los desafíos inherentes a sus funciones.
- Adopte una mentalidad de “ambas cosas a la vez” en lugar de “una cosa o la otra”. Si bien hacer concesiones es fundamental para la función de CEO, dos (o más) resultados o cualidades que compiten entre sí pueden ser en realidad compatibles, o incluso complementarios. Cuando se enfrentan a una concesión difícil, los CEOs deben resistir la tentación de elegir un lado sobre el otro. En lugar de ello, deberían esforzarse por trascender las polaridades y encontrar un nuevo espacio de solución que satisfaga a ambas partes de la concesión. De esta manera, las polaridades pueden convertirse en oportunidades. Esto requiere la voluntad de ser flexible, creativo y transparente en la comunicación, así como comprometerse con el aprendizaje y la mejora continuos. En última instancia, aceptar las compensaciones puede ayudar a los CEOs a generar confianza, resiliencia y un éxito sostenible para sus organizaciones.
- Encuentre su red de apoyo y permítase ser vulnerable. Liderar una empresa puede ser una tarea solitaria. Los CEOs deben asegurarse de que cuentan con sistemas para obtener el apoyo que necesitan. Una red de homólogos puede ser una fuente particularmente útil de consejos y ánimos. Estas redes pueden ser formales –tal vez desarrolladas a través de programas de capacitación o comunidades de interés– o informales. Lo más importante es que la red ofrezca un espacio seguro para la apertura, el debate y el intercambio. O.P. Bhatt, ex presidente del State Bank of India, aconsejó: “A veces se confunde la vulnerabilidad con debilidad, pero creo que es una fortaleza porque te da conciencia y, cuando se hace con sensibilidad, puede unir a las personas de una manera muy positiva”.
- Reevalúe continuamente sus prioridades y mantenga la mente abierta. Para Klaus Kleinfeld, una estrella polar puede cambiar sustancialmente a lo largo de la vida, pero “es un reflejo de quién quieres ser al final de tu vida. Tener esta claridad te permite moldear tu propio destino, que solo está parcialmente definido por tu carrera”. Peter Olson dijo que los CEOs deberían ser honestos consigo mismos sobre lo que les resulta satisfactorio y qué tareas y actividades les gustan y cuáles no, y deberían reevaluar periódicamente si su trabajo cumple esos criterios. Argumentó: “Si no es así, deberían dedicar más tiempo a hacer las cosas que les producen más alegría y entusiasmo: su mayor entusiasmo también inspirará a todo el equipo”.
- Dedique tiempo regularmente a reflexionar y volver a conectar con su misión. Una sensación de falta de propósito y una desalineación entre la misión personal y la de la empresa pueden tener un efecto perjudicial en la satisfacción y el desempeño laboral. El trabajo diario de dirigir una empresa puede parecer implacable, pero sacar tiempo para reflexionar sobre su misión personal y su valor para la empresa es vital para maximizar su impacto.
Muchos líderes recordarán su etapa como CEO como uno de los puntos álgidos de su carrera. Pocos otros puestos ofrecen oportunidades equivalentes para dirigir de manera significativa la creación de negocios, el desarrollo del talento y objetivos sociales más amplios. Sin embargo, incluso los CEOs más exitosos experimentarán momentos de duda y vulnerabilidad. Al dejar tiempo para la reflexión durante su mandato, los CEOs pueden garantizar que se mantienen fieles a su misión y crear valor sobre el que el siguiente líder pueda construir.