El valor de entender bien –o mal– la personalización se multiplica

Puntos clave

• La personalización es más importante que nunca, con la COVID-19 y el aumento de los comportamientos digitales que elevan los estándares. Tres cuartas partes de los consumidores cambiaron a una nueva tienda, producto o método de compra durante la pandemia.
• El 71 por ciento de los consumidores espera que las empresas ofrezcan interacciones personalizadas. Y el 76 por ciento se siente frustrado cuando esto no sucede.
• La personalización impulsa el rendimiento y los mejores resultados con los clientes. Las empresas que crecen más rápido obtienen un 40 por ciento más de sus ingresos de la personalización que sus homólogas de crecimiento más lento.

La personalización no solo es una capacidad crucial, sino que tiene una influencia más grande de la que se piensa, independientemente de si la empresa es un nativo digital, un establecimiento tradicional, o un productor o proveedor tras bambalinas.

Los consumidores no solo quieren personalización, sino que la exigen. Dado que la fidelidad a la tienda y al producto resulta más difícil de conseguir, es importante hacerlo bien. Aproximadamente el 75 por ciento de los consumidores han probado un nuevo comportamiento de compra en los últimos 18 meses, y más del 80 por ciento de ellos tienen la intención de continuar con nuevos comportamientos.

Además, nuestra investigación ha revelado que las empresas que destacan en la personalización generan un 40 por ciento más de ingresos a partir de esas actividades que la media. En todos los sectores de Estados Unidos, el cambio a un rendimiento de cuartil superior en la personalización generaría más de $1 billón de dólares en valor. Los líderes en la personalización consiguen resultados al adaptar sus ofertas y promociones a la persona adecuada en el momento adecuado con las experiencias adecuadas.

Estas siete gráficas muestran cómo están cambiando las actitudes de los consumidores en torno a la personalización y lo que están haciendo las empresas con mejores resultados para aumentar el valor de vida del cliente a escala.

La personalización es más importante que nunca

El aumento de las interacciones en línea desde el inicio de la pandemia aumentó las expectativas, lo que provocó que los consumidores estuvieran más expuestos a las prácticas de personalización de los líderes del comercio electrónico y que se elevaran los estándares para todos los demás. De la web al móvil y las interacciones en persona, los consumidores ven ahora la personalización como la norma por defecto para engancharse.

Nuestro estudio muestra que el 71 por ciento de los consumidores espera que las empresas ofrezcan interacciones personalizadas. Y el 76 por ciento se siente frustrado cuando esto no sucede. Si a los consumidores no les gusta la experiencia que reciben, es más fácil que nunca que elijan algo diferente, y esto aumenta la presión sobre las empresas. Tres cuartas partes de los consumidores cambiaron a una nueva tienda, producto o método de compra durante la pandemia.

La investigación muestra que los compradores tienen un punto de vista firme sobre la personalización

El 72 por ciento de los consumidores afirman que esperan que las empresas en las que compran les reconozcan como individuos y conozcan sus intereses. Cuando se les pide que definan la personalización, los consumidores la asocian con experiencias positivas que les hacen sentir especiales. Responden positivamente cuando las marcas demuestran su inversión en la relación, no solo en la transacción. Los puntos de contacto bien pensados, como las llamadas de satisfacción poscompra, el envío de un tutorial por video o la solicitud de que los consumidores escriban una reseña, generan una percepción positiva de la marca.

...Y los consumidores recompensan a los que lo hacen bien

Más de tres cuartas partes de los consumidores (el 76 por ciento) afirmaron que recibir comunicaciones personalizadas fue un factor clave para provocarlos a considerar una marca, y el 78 por ciento dijo que este tipo de contenido les hizo más propensos a volver a comprar.

La personalización es especialmente eficaz para impulsar la repetición del compromiso y la fidelidad a lo largo del tiempo. Las interacciones recurrentes crean más datos a partir de los cuales las marcas pueden diseñar experiencias cada vez más relevantes, creando un efecto de flywheel (ciclo virtuoso) que genera un valor de por vida del cliente y una fidelidad sólidos y a largo plazo.

El desempeño impulsa un rendimiento extraordinario

La investigación demuestra que la personalización suele aumentar los ingresos entre un 10 y un 15 por ciento (con un aumento específico de la empresa que oscila entre el 5 y el 25 por ciento, según el sector y la capacidad de ejecución). Cuanto más hábil sea una empresa a la hora de aplicar los datos para aumentar el conocimiento y la intimidad del cliente, mayores serán los beneficios. Para las empresas nativas digitales que forjan un modelo directo al consumidor basado en los datos, la personalización no es solo su manera de comercializar, sino su forma de operar.

Aquellos que lideran la personalización también consiguen mejores resultados de los clientes. Su enfoque en la relación y el valor a largo plazo conduce a una mejor migración ascendente, retención y lealtad.

La personalización también puede ser un acelerador de los ingresos incluso para las empresas que normalmente carecen de acceso directo a los clientes, como las del segmento de bienes de consumo envasados. Entre estas compañías, las que tienen las tasas más rápidas de crecimiento en sus ingresos fueron mucho más propensas a priorizar la personalización que las de crecimiento más lento. El estudio sugiere que incluso los cambios pequeños en la mejora de la intimidad del cliente crean una ventaja competitiva, y estos beneficios aumentan con la madurez.

Las empresas con mejores resultados organizan su negocio en torno a la personalización

Las compañías que obtienen los mejores resultados de la personalización tienen un enfoque diferente. En lugar de ver la personalización únicamente como un problema de marketing o de análisis, la ven como una oportunidad para toda la organización. En lugar de centrarse solo en las ganancias a corto plazo, buscan impulsores de crecimiento a largo plazo y hacen hincapié en el valor de vida del cliente.

Estas son las cinco cosas que pueden hacer las empresas con mejores resultados para acelerar la personalización y crear valor:

• Se apoyan en los datos y el análisis para identificar oportunidades. Al observar el ciclo de vida del cliente, los líderes construyen una visión granular de dónde hay más valor. Aprovechan los segmentos y microsegmentos de clientes, y tienen en cuenta las tendencias de comportamiento, transacción y compromiso. Utilizan esta información para definir y cuantificar sus objetivos de personalización, y basan sus esfuerzos en indicadores clave de rendimiento (Key Performance Indicators, o KPI) centrados en el cliente.
• Invierten en capacidades de activación rápida impulsadas por la analítica avanzada. Los líderes desarrollan capacidades de creación de contenidos a escala y de toma de decisiones basadas en la inteligencia artificial (IA) para poder responder a las señales de los clientes en tiempo real. Aprovechan los análisis y modelos predictivos para determinar qué contenidos y mensajes deben servir a qué clientes (por ejemplo, modelos de propensión o algoritmos predictivos de la mejor acción). También establecen procesos sólidos de medición que hacen un seguimiento del impacto de las intervenciones de los clientes y devuelven esa información a sus sistemas y equipos. Estos procesos les ayudan a ofrecer el contenido adecuado a través de los canales correctos en los momentos apropiados del recorrido del consumidor.
• Invierten en tecnología de marketing (martech) y datos adecuados. En lugar de dejar “florecer mil flores" [proverbio chino que significa: “No interfiera con avances prometedores en sus primeras etapas”], los líderes de la personalización se centran en un conjunto específico de resultados de clientes y casos de uso que los apoyan. Alinean los recursos de la organización en torno a estos casos de uso y trabajan a partir de los resultados deseados para construir la hoja de ruta de los datos y la tecnología de marketing, e identificar los habilitadores y las inversiones necesarias para su consecución.
• Se comprometen con un modelo operativo ágil. Las empresas que tienen éxito en escalar la personalización crean equipos que abarcan el marketing, el producto, el análisis y la tecnología, utilizando un enfoque radial (hub-and-spoke, como en las ruedas de una bicicleta o una carreta). Cada centro (hub) posee elementos específicos del viaje de personalización, y cada radio (spoke) tiene la capacidad de crear casos de uso subyacentes. Juntos, estos equipos realizan cientos de pruebas al año, gracias a los análisis de datos avanzados y a las técnicas de prueba y aprendizaje.
• Invierten en talento y entrenamiento para perfeccionar las capacidades. Los líderes aportan un enfoque similar basado en los datos para crear sus equipos y capacidades organizativas. Se centran en las habilidades necesarias para apoyar la personalización a escala (por ejemplo, la visión digital y de comercio electrónico, la analítica avanzada, la gestión de productos o el marketing de rendimiento). A continuación, comparan estas capacidades con su base de talento actual, utilizando los resultados para informar sobre la contratación, el entrenamiento y la mejora de las habilidades (upskilling). Este enfoque permite a las empresas anticipar la experiencia y las herramientas que necesitan a medida que avanza su programa de personalización.

La personalización es un multiplicador de fuerza —y una necesidad empresarial— que más del 70 por ciento de los consumidores consideran ya una expectativa básica. Las organizaciones capaces de construir y activar esta capacidad a escala pueden poner el valor de vida del cliente en una nueva trayectoria, impulsando el crecimiento de ingresos de dos dígitos y la retención superior, así como relaciones más ricas y beneficiosas a largo plazo.