En esta era de prioridades contrapuestas y de disrupción e incertidumbre interminables, sabemos que la innovación sigue siendo una necesidad, no solo algo agradable de tener, cuando el capital está disponible.1 También sabemos que tomar la decisión consciente de crecer y respaldarla con la mentalidad, las vías de desarrollo y las capacidades adecuadas puede generar retornos superiores para los accionistas.2 Pero ¿cuál es el papel de la innovación en el crecimiento y viceversa?
Para averiguarlo, identificamos y analizamos alrededor de 650 de las empresas públicas más grandes que lograron un crecimiento rentable en relación con su sector entre 2016 y 2021 y, al mismo tiempo, sobresalieron en las capacidades esenciales3 asociadas a la innovación. Algunas de estas empresas superaron a sus homólogas, otras fueron más innovadoras que sus competidoras, pero 53 empresas lograron hacer ambas cosas. Las más de 50 empresas con crecimiento e innovación, o innovative growers como las llamamos, son un grupo diverso, repartido en cuatro continentes y diez industrias. Incluyen marcas de renombre con una capitalización de mercado de billones de dólares, así como empresas más pequeñas que apenas están empezando a hacerse un nombre, algunas con tan solo tres años de vida (véase el recuadro: “¿De dónde vienen los innovative growers?”).
A pesar de su diversidad, estas empresas destacan sistemáticamente tanto en crecimiento como en innovación, y comparten una serie de mejores prácticas de las que otras compañías pueden aprender.
¿Los innovative growers se desempeñan mejor que otros?
En una palabra, sí.
La mayoría de nuestros innovative growers lograron retornos totales para los accionistas (total shareholder returns, o TSR) superiores a la media de su industria entre 2012 y 2022 (Gráfica 1). La mediana del exceso de rentabilidad anual para los accionistas entre estas empresas de más de 50 años fue 11 puntos superior a la de las empresas Global 2000. Es más, dos tercios de los innovative growers estaban en el quintil superior de la curva de poder económico-rentabilidad, que representa la distribución del beneficio económico entre las empresas del Global 2000.4 Su presencia en el extremo superior de la curva no es sorprendente: la investigación de McKinsey sobre la curva de poder señala la importancia de realizar grandes movimientos innovadores para ganarle al mercado, incluidas las fusiones y adquisiciones (M&A) programáticas, la reasignación dinámica de recursos y las mejoras de productos y procesos diferenciadores. De hecho, la investigación sugiere que no hacer ningún movimiento es una estrategia peligrosa, que conduce al estancamiento y a un bajo rendimiento.
¿Qué distingue a los innovative growers?
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Las cifras hablan por sí solas, pero cuando examinamos cómo los innovative growers estaban logrando un nivel de rendimiento tan alto, observamos que todos demuestran un dominio de los ocho aspectos esenciales de la innovación, que según nuestras investigaciones anteriores están correlacionados con un sólido desempeño financiero.
En concreto, incorporan la innovación a sus aspiraciones estratégicas generales. Activan vías de crecimiento críticas dentro de sus negocios principales y entran solo en aquellos mercados adyacentes en los que tienen la mayor ventaja competitiva. Persiguen la excelencia en la ejecución e invierten en capacidades de innovación clave. Y utilizan las fusiones y adquisiciones, en particular las programáticas, para ampliar su alcance de innovación.
Aspirar: Vincular la innovación a las aspiraciones de crecimiento
Según nuestra investigación, los innovative growers siempre colocan la innovación en el centro de los debates estratégicos y financieros, señalando así su importancia para el crecimiento y la salud de la organización. Por ejemplo, nuestro análisis de las llamadas sobre ganancias de los innovative growers revela que hablan de innovación el doble que sus homólogos5 y, en esas conversaciones, hacen hincapié en la innovación como medio para crear un crecimiento rentable y sostenible. Esto es consistente con nuestra investigación anterior sobre los courageous growers y la importancia de cultivar una mentalidad innovadora entre los empleados.6 Los innovative growers comunican a sus empleados aspiraciones alcanzables y objetivos claros para reducir los temores al fracaso, las críticas y el impacto profesional negativo, que a menudo frenan la innovación. Los innovative growers comparten con frecuencia información actualizada sobre los progresos realizados e historias de éxito para inspirar y motivar a los equipos y a los inversionistas. Es más, los innovative growers expresan con frecuencia su compromiso de invertir más recursos en talento y capacidades digitales, y son casi tres veces más propensos que sus pares de rápido crecimiento, pero no innovadores, a enmarcar sus esfuerzos como una “transformación”.
Grandes aspiraciones digitales. La transformación digital fue el motor de la innovación en un minorista líder de nuestro grupo de innovative growers: la compañía quería aumentar sus ventas en línea mediante la introducción de nuevas funciones, como un proceso de pago más rápido a través del móvil y una aplicación con realidad aumentada integrada para que los clientes pudieran visualizar cómo quedarían los productos del minorista en sus casas. El CEO y otros altos ejecutivos reforzaron la importancia de la “transformación a través de la innovación” en reuniones públicas con los empleados, durante las llamadas sobre resultados, en entrevistas públicas y en comunicados de prensa. Las palabras y las inversiones de los líderes enviaron un mensaje claro a los clientes, empleados y otras partes interesadas sobre la importancia de la innovación en la capacidad del minorista para transformarse y crecer. Y los esfuerzos dieron sus frutos: con el tiempo, a medida que se lanzaban las nuevas funciones, las ventas en línea de la compañía crecieron un 80 por ciento, y las ventas digitales representaron el 60 por ciento de los ingresos totales.
Activar: Seguir múltiples vías de crecimiento
Nuestra investigación muestra que los innovative growers consiguen un crecimiento de los ingresos líder en el mercado tanto en sus negocios principales como cuando entran en segmentos de clientes, industrias o zonas geográficas adyacentes. En sus negocios principales, por ejemplo, los innovative growers tienden a generar el doble de exceso de crecimiento incluso en relación con otras empresas que obtienen un crecimiento superior. Y cuando se diversifican en segmentos adyacentes, los innovative growers logran al menos el doble de crecimiento de ingresos que otras empresas (Gráfica 2).
Lo logran entrando a áreas de negocio adyacentes en las que pueden conectar con una o más oportunidades claras de crear valor, como el crecimiento impulsado por el cliente, el crecimiento impulsado por las capacidades, el crecimiento impulsado por la cadena de valor o la innovación del modelo de negocio en áreas como la digital y la sostenibilidad. Por ejemplo, un análisis reciente de McKinsey muestra que las empresas químicas con carteras de productos con bajas emisiones de carbono o una elevada exposición a mercados finales que apoyan la sostenibilidad aumentaron sus retornos para los accionistas más del doble que las rezagadas en sostenibilidad entre 2016 y 2021.7
De hecho, nuestros datos indican que los innovative growers combinan dos o más de las propuestas de valor mencionadas anteriormente en más del 70 por ciento de las adyacencias en las que entran (en comparación con menos del 25 por ciento entre sus pares). Parecen priorizar el crecimiento en aquellas adyacencias en las que hay cierta similitud entre las carteras y un obvio “derecho a ganar”. Y no nos equivoquemos, la similitud de las carteras es importante: consideremos la compra de Pillsbury por parte de General Mills, una empresa con la que compartía muchas de las mismas competencias y activos. Este movimiento permitió a General Mills reducir sus costos de compra, fabricación y distribución, y aumentar sus ganancias operativas en aproximadamente un 70 por ciento.8
Además, los productores innovadores están utilizando análisis avanzados y otras herramientas digitales para identificar oportunidades de crecimiento ocultas. Y luego están llevando a cabo un proceso riguroso de selección del modelo operativo y la estructura de gobierno adecuados para el nuevo negocio, y de nombramiento de altos directivos con las competencias más necesarias.9
Juego, set y partido. Una empresa tecnológica líder con amplia experiencia en diseño de hardware, inteligencia artificial y computación en la nube adquirió una empresa de gaming con el objetivo de utilizar sus propias capacidades para mejorar las ofertas de dicha compañía. El camino hacia el crecimiento era relativamente claro y sin trabas. Aunque estaban en segmentos ligeramente diferentes del mercado tecnológico, las empresas contaban con carteras de productos similares y, una vez que se integraron las capacidades técnicas, la empresa conjunta pudo salir al mercado con varios lanzamientos especiales de juegos heredados y ofertas de juegos para “eventos especiales”, que tuvieron una buena acogida.
Ejecutar: Invertir de forma productiva en todas las capacidades de innovación
Nuestra investigación muestra que los innovative growers invierten de forma productiva en una serie de capacidades de innovación críticas —incluidos I+D, recursos y agilidad operativa—, lo que conduce a sólidos resultados empresariales. De hecho, obtuvieron más de cinco puntos de exceso de margen bruto adicional en comparación con otras empresas del Global 2000, lo que es un indicador clave de la diferenciación de productos.10
I+D. Los innovative growers tienden a obtener resultados más tangibles de sus inversiones en I+D que sus homólogos. En nuestra investigación, generaron, en promedio, más de 100 patentes más que sus pares, pero también entregaron patentes más fuertes, o patentes con amplia aplicabilidad y muchas citas de otras patentes. De hecho, durante las dos últimas décadas, los innovative growers recibieron tres veces más patentes fuertes en comparación con sus pares del sector (Gráfica 3). Y la presencia de patentes fuertes suele indicar un mayor potencial de creación de valor.
Recursos y operaciones. Los innovative growers también son más propensos que sus pares a haber adoptado modelos operativos ágiles e implementado procesos de asignación de recursos rigurosos y dinámicos. También tienden a invertir más en digital, analítica y otras nuevas tecnologías en comparación con sus homólogos: nuestra investigación muestra que los innovative growers tienen un 30 por ciento más de personal digital y de análisis en comparación con sus pares de la industria. Y en la reciente encuesta de McKinsey sobre estrategia digital realizada a más de 1,000 empresas, se observó un vínculo claro entre las organizaciones con culturas de innovación y modelos operativos sólidos y su capacidad para aumentar el valor a través de las nuevas tecnologías, incluida la IA generativa.11Incluso en el incierto clima empresarial actual, casi el 90 por ciento de los encuestados dijeron que todavía están buscando un nuevo crecimiento. En los últimos dos años, han estado asignando recursos a una serie de vías de crecimiento: ampliar el núcleo, innovar en áreas adyacentes o poner en marcha empresas emergentes (Gráfica 4).12
Recursos inteligentes, crecimiento inteligente. La combinación de unas sólidas capacidades de innovación con unos niveles adecuados de recursos puede generar importantes oportunidades de creación de valor. La alta dirección de una empresa de tecnología médica quería crear una nueva línea de robótica quirúrgica y, para ello, aumentó los recursos asignados a la función de I+D de la compañía. Con el tiempo, ese equipo de I+D generó una avalancha de nuevas patentes, con un promedio de alrededor de 750 patentes más que sus pares de tecnología médica y un retorno total para los accionistas una vez y media superior. De manera similar, una empresa de tecnología global invirtió más de $3 mil millones de dólares para adaptar sus productos de hardware existentes para apoyar aplicaciones en los espacios de rápido crecimiento de la IA y el procesamiento de datos, más que triplicando su gasto anual de capital entre 2017 y 2022. Este audaz movimiento se ha traducido en un crecimiento anual de los ingresos del 20 por ciento en la empresa durante los últimos cinco años.
Extender: Cultivar una sólida capacidad de fusiones y adquisiciones
Según nuestra experiencia, los innovative growers también se distinguen por su aptitud para cerrar acuerdos y, específicamente, por su habilidad para cultivar una sólida capacidad de fusiones y adquisiciones (junto con sólidas capacidades en I+D, finanzas y operaciones). Para ser claros, existen muchas tecnologías “no digitales” (nuevas moléculas, por ejemplo). Sin embargo, observar las M&A digitales proporciona una perspectiva ilustrativa. Por ejemplo, nuestra investigación muestra que los innovative growers completan tres veces más operaciones de M&A digitales13 que sus pares, lo que demuestra su deseo de adquirir capacidades técnicas y propiedad intelectual (PI) prometedoras y su voluntad de adoptar nuevas tecnologías y métodos para mantenerse por delante de la competencia.14 Además, los innovative growers definen sistemáticamente sus objetivos de crecimiento y M&A por adelantado, y los líderes llegan a un entendimiento común de los tipos de acuerdos a los que quieren apuntar, lo que permite a los innovative growers actuar con rapidez y propósito cuando surgen oportunidades de fusiones y adquisiciones. Es más, los innovative growers tienen un 50 por ciento más de probabilidades que sus homólogos de seguir un enfoque programático para las M&A,15 lo que tiene muchas más probabilidades que otros enfoques de fusiones y adquisiciones de generar mejores resultados y menos riesgo, como McKinsey ha reafirmado en repetidas ocasiones.16
Forjar un ecosistema a través de las fusiones y adquisiciones programáticas. Una empresa de tecnología llevó a cabo una serie de adquisiciones de tamaño medio para reforzar su oferta de productos y explotar las sinergias entre productos para crear un ecosistema de productos de “seguridad para el hogar”. Durante un período de dos años, la compañía adquirió un fabricante de cámaras de seguridad inalámbricas, una empresa de seguridad para el hogar y un proveedor de sistemas de seguridad doméstica “hágalo usted mismo” (do it yourself, o DIY). Estas adquisiciones venían acompañadas de patentes asociadas, como un timbre inteligente, y permitieron a la empresa ampliar su alcance e innovar en productos nuevos (combinando la propiedad intelectual adquirida con los productos de hardware y software propios).
Los innovative growers están logrando un crecimiento rentable en relación con su industria y, al mismo tiempo, sobresalen en las capacidades esenciales asociadas a la innovación. Nuestra investigación revela hasta qué punto su enfoque en ambos aspectos está ayudando a estas organizaciones a crear valor duradero. También sugiere que otras empresas pueden unirse a este pequeño pero diverso grupo de compañías con mejores resultados, situando la innovación en el centro de todas las decisiones y apoyándola con la mentalidad adecuada, siguiendo múltiples vías de crecimiento e innovación, y estableciendo las capacidades adecuadas en I+D, digital, analítica y fusiones y adquisiciones.
El camino puede ser empinado, y la transformación probablemente requerirá tiempo y una atención dedicada por parte de la dirección, pero las empresas que busquen emular a los innovative growers pueden eventualmente lograr un equilibrio rentable entre los objetivos de crecimiento de hoy y el potencial de innovación de mañana.