Empresas: La TI sí es su problema

¿Cuántas veces ha escuchado una variación de “El área de negocios y la TI necesitan trabajar mejor juntos”? Ese consejo contiene uno de los cambios más importantes que las empresas pueden hacer para establecer una capacidad tecnológica que les permita competir eficazmente en la era digital.

Algunas empresas han hecho reformas, como otorgar a los gerentes de producto nuevas funciones de propietarios de producto. Pero sin una capacitación suficiente o cambios en la dinámica del equipo, esas reformas suelen ser superficiales y no mejoran el desempeño del equipo. Demasiadas empresas todavía se apresuran demasiado a culpar a la TI de cada problema técnico, desde los retrasos en el desarrollo hasta los sobrecostos. Señalar a la TI como chivo expiatorio puede ser un hábito difícil de cambiar.

Eso no quiere decir que no haya mucho margen de mejora en el lado de la TI. Los esfuerzos para modernizar la tecnología –desde abordar la deuda tecnológica hasta migrar a la nube o desarrollar el talento tecnológico– requieren mejoras significativas en la manera en que funciona la TI y en las prioridades que establece. Pero en una época en la que la capacidad tecnológica es una fuente de ventaja competitiva, ¿por qué no sucede esto más a menudo?

Hay muchas razones, pero la solución se reduce a algo engañosamente simple: para que la TI se convierta en un verdadero impulsor de valor, tanto el área de negocios como la TI deben superar los malos hábitos y comprometerse realmente a ser socios. Esto implica la adopción por ambas partes de procesos, mentalidades y capacidades que refuercen los mecanismos que alimentan los hábitos que pueden mejorar el desempeño de la tecnología.

El problema de los intermediarios: La rendición de cuentas

Debido a que la tecnología puede parecer confusa, opaca o intimidatoria, aquellos en el lado del negocio prefieren dejarla en manos de los expertos en TI. Para superar la desconexión, las empresas han recurrido a funciones específicas de "intermediarios" como parte de un esfuerzo bienintencionado para hacer que la TI sea más receptiva y esté más orientada al cliente. Los denominados "traductores", "TI de demanda", "gerentes de requisitos comerciales" o "gerentes de procesos informáticos" toman las solicitudes comerciales y las convierten en requisitos claros con instrucciones para los trabajadores de la TI de la empresa, muchos de los cuales laboran en el extranjero.

Por desgracia, el efecto de estas funciones suele ser una menor rendición de cuentas en ambos lados de la línea divisoria. Por el lado del negocio, los gerentes se contentan con definir los requisitos sin entender cómo la tecnología puede satisfacerlos mejor y, de hecho, se lavan las manos en todo el proceso de desarrollo informático. Del lado de la TI, los traductores a menudo se limitan a aceptar las solicitudes del lado del negocio sin comprender el problema central, por lo que no piensan en toda la gama de posibles soluciones tecnológicas. Aun cuando los intermediarios hablan en nombre de las necesidades del negocio e incluso informan o se sientan en el lado comercial de la organización, rara vez se les evalúa en función de sus resultados de ganancias y pérdidas (profits and loss, o P&L). Mientras tanto, la adición de una capa intermediaria entre el área de negocios y la TI ralentiza el tiempo de comercialización, lo que impide los esfuerzos digitales para acelerar el ritmo de las prácticas comerciales.

Los cuatro niveles de la integración negocios-TI

El objetivo final es conectar la estrategia empresarial de alto nivel, definida a nivel del consejo de administración, con la implementación técnica en TI. Eso significa negociar cuatro niveles, y las empresas deben conocerlos e involucrarse en todos ellos:

• nivel de alta dirección/consejo de administración
• implementación de procesos de negocio
• gobernanza de la TI
• plataforma tecnológica

Cada uno de estos cuatro niveles puede acelerar o ralentizar el desarrollo de nuevas funcionalidades internas o externas para el cliente. Pero para que todo el modelo funcione de manera eficaz, es importante que los niveles estén alineados en su grado de madurez; ser fuerte en un área y débil en otra no funciona bien.

Nivel 1: Alta dirección/consejo de administración

La medida de la importancia de algo para una organización es la seriedad con la que se aborda en los niveles superiores de liderazgo. Eso significa que tanto la alta dirección como el consejo de administración deben tener la tecnología como una prioridad principal en sus agendas. Sin eso, la empresa tendrá dificultades para tomar las decisiones y realizar las inversiones necesarias para modernizar y escalar la tecnología.

Hay dos medidas que la alta dirección puede tomar para demostrar su compromiso con la TI:

• Priorizar la TI en el nivel de la C-Suite. Las actitudes y comportamientos empresariales hacia la TI no cambiarán a menos que los líderes empresariales –en particular el CEO y el CFO– se involucren personalmente. Este compromiso personal es necesario porque, incluso cuando existe un reconocimiento de alto nivel de que lo digital y la tecnología son importantes para el consejo de administración, el tiempo y la energía reales que se dedican a ellos a menudo no reflejan un compromiso real por parte de la empresa.

  En una gran empresa de consumo, por ejemplo, un esfuerzo por modernizar la planeación de recursos empresariales (enterprise resource planning, o ERP) fracasó cuando se trató como un proyecto puramente informático. Esto se debió a que muchos de los problemas que afectaban al sistema ERP, como la estructura del almacén, quedaban fuera del alcance del departamento de TI. Por lo tanto, el esfuerzo de modernización fue complejo y costoso de mantener. Para corregir estos problemas, los directivos convirtieron el ERP en tema de de debate a nivel del consejo y se aseguraron de que las áreas de negocios y de TI trabajaran juntas. Esto creó responsabilidad e incentivos compartidos. La alta dirección se centró en los cambios tanto en los sistemas de TI como en la arquitectura empresarial, por ejemplo, la configuración de los almacenes.

• Comprender cómo las decisiones de TI afectan el negocio. En bastantes empresas, la falta de involucramiento empresarial con la tecnología se debe a la incomodidad del consejo de administración o la alta dirección con los temas de TI. El resultado es que se resta prioridad a la tecnología y rara vez se habla de ella.

  Los tomadores de decisiones en el lado del negocio necesitan una buena comprensión básica de la tecnología. No necesitan saber cómo escribir código, pero sí entender qué hacen las diferentes tecnologías. Cuando un CEO decidió dar a la TI un papel más destacado en su organización, envió a todo su equipo de alta dirección a cursos de formación tecnológica. Su razonamiento era que aprender cómo funciona la nube y cómo los sistemas dependen unos de otros les permitiría tomar decisiones más informadas para la empresa en asuntos de TI. Esta capacitación también fue ampliamente difundida en la empresa, enviando una fuerte señal a toda la organización de que el conocimiento de la tecnología era importante.

  Esta comprensión más profunda de la TI sienta las bases para que los líderes empresariales realicen un cambio de mentalidad más profundo: la voluntad de entablar conversaciones detalladas con la TI para comprender mejor las implicaciones de las decisiones tecnológicas y profundizar en los problemas de raíz relacionados con la tecnología cuando sea necesario.

  Tomemos, por ejemplo, el comportamiento de latencia de las integraciones en un bus de servicios empresariales (enterprise service bus, o ESB). Es un asunto muy técnico, pero una ejecución deficiente puede causar demoras que afecten el rendimiento de un sitio web, lo que también lo convierte en un problema comercial. En este caso, los líderes empresariales deben ser capaces de entender los problemas de latencia en torno a la integración ESB y trabajar con TI para reducirlos.

  Este mismo nivel de comprensión también se necesita del lado de la TI. Los informáticos tienen que ser conscientes de las realidades empresariales al desarrollar soluciones de TI. Un dispositivo portátil desarrollado en una oficina cálida, por ejemplo, probablemente fallará si su principal caso de uso empresarial es en climas fríos.

Nivel 2: Implementación del proceso de negocio

Cuando el consejo de administración toma una decisión relacionada con la tecnología, depende principalmente de la empresa traducirla en un proceso que pueda implementarse. Esto requiere que la empresa trabaje con la TI para establecer indicadores clave de desempeño (key performance indicators, o KPI), reunir a los equipos adecuados y desarrollar hojas de ruta estratégicas. Las partes interesadas de la empresa necesitan crear capacidades específicas y cambiar la mentalidad en las siguientes dimensiones:

• Empoderar a los gerentes de producto. Los gerentes de producto (o propietarios de producto) capacitados y bien informados, con la autonomía para dirigir a sus equipos hacia objetivos específicos, son uno de los factores más importantes en una organización tecnológicamente avanzada. Un buen gerente de producto combina las habilidades comerciales y tecnológicas con las operativas para liderar equipos de manera eficaz.

  La falta de delegación de derechos de decisión es uno de los principales problemas que pueden afectar a un modelo operativo ágil eficaz. En muchos casos, el problema es que hay un gerente de producto “apoderado” ("proxy") dentro de TI. Si bien esta persona puede estar formalmente cualificada como gerente de producto, por lo general no tiene el mandato para cambiar realmente los procesos y el enfoque del lado del negocio.

• Hacer de la competencia tecnológica una necesidad profesional. A menudo se considera un mal paso en la carrera profesional cuando una persona del lado del negocio se muda a trabajar en una iniciativa de TI. Una empresa seleccionó personalmente a gente del lado del negocio para dirigir un programa a gran escala que el CEO había aclamado como una gran oportunidad, solo para descubrir que las pocas personas seleccionadas para ayudar a dirigir el programa lo rechazaron porque estaba en TI.

  Los líderes empresariales tienen que cambiar la visión del trabajo con TI de un destructor de carreras a un constructor de carreras. Una forma de hacerlo es garantizar que la planificación de la carrera de los empleados incluya un elemento tecnológico, por ejemplo, a través de programas estructurados de intercambio y rotación en los que los gerentes comerciales trabajen con TI.

  Del mismo modo, el conocimiento y la experiencia tecnológicos deberían convertirse en una necesidad para cualquier persona que quiera avanzar, independientemente de su función. La incorporación de módulos de tecnología en los recorridos de aprendizaje (learning journeys), por ejemplo, puede ayudar a garantizar que las personas del lado del negocio continúen ampliando sus conocimientos técnicos. Esto puede incluir, por ejemplo, ayudar a la gente de negocios a usar herramientas de código bajo/sin código (low code/no code tools), aprovechar las herramientas emergentes de inteligencia artificial generativa para ayudar con tareas específicas, evaluar proveedores y analizar datos.

  El modelado clásico de roles también es importante. Cuando líderes empresariales destacados impulsan iniciativas de TI, le indican a la empresa que la TI es relevante. En un minorista importante, por ejemplo, el ex CFO de un país dirigió un gran programa de transformación de TI. De manera similar, el CFO de una de las principales divisiones de una importante empresa de bienes de consumo envasados (consumer packaged goods, o CPG) lideró una gran iniciativa de arquitectura y gestión de datos en dicha empresa.

• Codirigir en lugar de “asociarse”. A pesar de los mejores esfuerzos por lograr que las empresas y la TI colaboren de manera más eficaz, a menudo se produce un choque cultural en el que ambas partes siguen viéndose como adversarias. Esto solo puede solucionarse mediante cambios fundamentales en los incentivos, los procesos y las operaciones.

  Según nuestra experiencia, puede ser útil tratar la colaboración negocios-TI como una gestión post-fusión, lo que brinda un enfoque más sistemático para abordar las desconexiones culturales y logísticas que impiden que los equipos trabajen juntos. La alineación de incentivos tanto para el lado del negocio como para el de TI suele ser un buen punto de partida. Del mismo modo, un enfoque en el desarrollo de la cultura debe respaldarse con incentivos tales como unidades de negocios relevantes que contribuyan con el presupuesto y el nombramiento de un líder sénior para que actúe como propietario del producto para las soluciones conjuntas de negocios-TI.

Nivel 3: Gobernanza de la TI

Un modelo operativo eficaz tiene un proceso empresarial definido y la capacidad tecnológica para realizarlo. Sin embargo, el éxito de un modelo operativo depende de su capacidad para incorporar el lado empresarial a través de prácticas efectivas de gobernanza. Los siguientes son algunos pasos de eficacia probada:

• Traducir las decisiones de TI en objetivos empresariales conjuntos. En la mayoría de las empresas, la TI tiene un límite presupuestario basado en el gasto promedio de la industria, y ese límite rara vez se mueve. Sin embargo, si las iniciativas tecnológicas se expresan en términos de un retorno de la inversión (return on investment, o ROI) claro, el CFO puede juzgar más fácilmente si desarrollar una nueva aplicación es una mejor inversión que, por ejemplo, abrir una nueva tienda.

  Un área en la que puede ser particularmente útil ver la TI desde un punto de vista financiero es la gestión de la deuda tecnológica (el costo de lidiar con problemas heredados al desarrollar nuevos productos o servicios tecnológicos). Los CIOs estiman que la deuda tecnológica asciende a entre el 20 y el 40 por ciento del valor de todo su patrimonio tecnológico antes de la depreciación. Sin embargo, las empresas rara vez conocen el costo de la deuda tecnológica de una iniciativa determinada o lo tienen en cuenta en el trabajo que realizan. La TI puede ayudar a la empresa a comprender el costo de la deuda tecnológica fijando su precio en todos los proyectos de TI.

  Lo ideal es que el equipo interfuncional tenga objetivos conjuntos y resultados clave (objectives and key results, u OKR) que reflejen los objetivos empresariales y de TI del área respectiva.

• Comunicarse en términos empresariales. El personal de TI debe comprender lo que es importante para el negocio (el valor, el ROI, el costo, la experiencia del cliente) y ser capaz de explicar la contribución de la TI en esos términos. No se trata de simplificar la TI para los no iniciados, sino de articular claramente las implicaciones de la tecnología para el negocio. Esto significa no solo describir los beneficios inmediatos (como una mayor conversión en un paso particular del embudo de pago), sino también el valor monetario total, en este caso, el impacto en las ganancias antes de intereses e impuestos (earnings before interest and taxes, o EBIT) de la tasa de conversión mejorada.

Nivel 4: Plataforma tecnológica

Cuando se trata de desarrollar realmente productos y servicios tecnológicos, las empresas tienen que navegar por muchas palabras de moda (DevOps, DevSecOps, ágil, CI/CD). En esencia, se trata de procesos que fomentan una colaboración más estrecha a nivel operativo para reducir el desperdicio y acelerar la comercialización. Si bien no es realista que la empresa se involucre en el nivel de codificación, comprender cómo los sistemas de soporte pueden afectar el desarrollo es fundamental para ayudar a priorizar las inversiones y los recursos, sobre todo en dos áreas:

• Plataforma digital. Al desarrollar una nueva funcionalidad, los equipos de TI a menudo pasan las primeras semanas o meses de un proyecto decidiendo qué herramientas usar y recurriendo a otros equipos de TI para obtener funcionalidades adicionales que hayan desarrollado. Una "plataforma digital" puede reducir esa pérdida de tiempo al proporcionar a los equipos un conjunto estándar de herramientas y procesos más fácil de usar y con "baterías incluidas" para probar e implementar nuevas funcionalidades. También incluye documentación actualizada sobre cómo obtener funcionalidad y datos de otros equipos a través de las interfaces de programación de aplicaciones (application programming interfaces, o API). Esto acelera el desarrollo de nuevos sistemas y la reutilización de la funcionalidad existente.

• Automatización de los sistemas de TI. La automatización ha avanzado mucho en TI, pero existen problemas importantes. La compilación del software y su distribución suelen estar automatizadas. Pero, ¿qué pasa con las pruebas? ¿Se ponen a prueba automáticamente las normas y los reglamentos de la arquitectura como parte del despliegue, o solo están disponibles en papel o en un sitio web de la intranet? Los negocios y la TI no deben ver la automatización como una capacidad que aplican solo en ciertos lugares; debe ser una característica esencial de cómo funciona la TI.

De cara al futuro: Garantizar la coherencia en todos los niveles

Para cerrar efectivamente la brecha entre el área de negocios y la TI es necesario alinear en los cuatro niveles descritos anteriormente. Esta interdependencia es la razón por la que es mucho más importante que todos los elementos alcancen niveles similares de madurez que tener unos pocos que funcionen bien y otros que funcionen mal. Este es el principio clásico del “eslabón más débil”, según el cual la debilidad en un área es suficiente para deshacer el conjunto (Gráfica).

Una empresa puede tener un programa ágil fantástico en el que el negocio y la TI trabajan juntos, pero si no abordan la deuda técnica de los productos que están desarrollando, por ejemplo, esa relación de trabajo no estará bien atendida.

Las empresas deben determinar sus niveles básicos de desempeño en estos distintos elementos para identificar las inconsistencias en el desempeño. Este análisis debe resaltar las fallas en la relación negocios-TI y las áreas en las que esa relación debería enfocar sus energías. Para ayudar a las empresas a desarrollar una visión de la eficacia de su trabajo negocios-TI, hemos desarrollado un diagnóstico rápido con preguntas que corresponden a cada nivel.

1. Alta dirección/consejo de administración

Importancia a nivel directivo

¿Cuánto tiempo se dedica a la TI en sus juntas de consejo?

• Nivel 1: El consejo se enfoca en la TI solo cuando hay un problema de emergencia, como una brecha cibernética.
• Nivel 2: La tecnología rara vez está en el orden del día del consejo y generalmente se cubre en un espacio breve.
• Nivel 3: La tecnología es un tema permanente en el orden del día del consejo y se discute en cada reunión, y/o el CIO es miembro del consejo.

Conocimientos técnicos

¿Qué tan cómodos se sienten la alta dirección y el consejo de administración con los temas tecnológicos?

• Nivel 1: Poco. Solo una o dos personas, fuera del CIO o CTO, saben mucho de tecnología.
• Nivel 2: La mayoría de los miembros de la alta dirección y del consejo de administración pueden hablar sobre la tecnología y sus implicaciones para la empresa y tienen conocimientos suficientes para tomar buenas decisiones.
• Nivel 3: Mucho. La mayoría de los miembros del consejo y de la alta dirección visitan activamente a otras empresas y se reúnen con líderes tecnológicos para comprender las tendencias actuales y futuras. Pueden hacer buenas preguntas de sondeo al CIO o al CTO que ayuden a obtener mejores resultados.

2. Implementación de procesos de negocio

Trayectorias profesionales

¿Con qué frecuencia los empleados cambian de funciones entre el área de negocios y la TI a lo largo de su carrera profesional?

• Nivel 1: Rara vez sucede, y si sucede, suele ser en una sola dirección.
• Nivel 2: Los empleados cambian con frecuencia entre los negocios y la TI a lo largo de su carrera profesional.
• Nivel 3: Existe un modelo de trayectoria profesional en el que el avance profesional está vinculado a la progresión metódica de funciones tanto en la TI y como en el área de negocios.

Derechos de decisión

¿Qué tan rápido puede tomar decisiones que tengan un gran impacto en los productos digitales?

• Nivel 1: Las decisiones siguen siendo jerárquicas, lo que requiere largos procesos de revisión y aprobación.
• Nivel 2: Las decisiones las toman conjuntamente un comité de dirección y un propietario del producto que reporta a TI.
• Nivel 3: Los equipos de producto están totalmente capacitados para tomar decisiones en el acto, incluido el rediseño de los procesos empresariales y los cambios que afectan el resultado de un proceso.

Cultura de equipo

¿Qué tan bien integrados están los equipos de negocios y de TI y su gobernanza?

• Nivel 1: Los objetivos del área de negocios y de TI se establecen de manera independiente y tienen criterios de rendimiento diferentes (por ejemplo, los de TI son de costo y los de negocio son de ROI).
• Nivel 2: La empresa y la TI celebran foros conjuntos y establecen objetivos conjuntos a alto nivel, pero no están sincronizados a nivel de equipo.
• Nivel 3: Los equipos están totalmente integrados, con KPI y objetivos de rendimiento compartidos, y no hay distinción entre los negocios y la TI.

3. Gobernanza de la TI

Dirección e incentivos

¿Cómo se gestionan los equipos de producto?

• Nivel 1: Los equipos se miden por factores de entrada, como el tiempo en la oficina o la cantidad de código liberado.
• Nivel 2: Los equipos se miden por resultados, como la productividad, que son similares en todos los equipos y están fijados por una función central.
• Nivel 3: Los equipos actúan como pequeñas start-ups emergentes, definiendo sus propios OKR, KPI e incentivos. Se les mide por alcanzar sus objetivos.

Decisiones de inversión

¿Cuáles son los principales criterios de decisión para iniciar un nuevo proyecto de TI?

• Nivel 1: Ninguno, no formalizado, sin caso de negocio o sin seguimiento.
• Nivel 2: Caso de negocio y objetivos de TI separados.
• Nivel 3: OKR que están vinculados a P&L y objetivos monetarios que se rastrean.

4. Plataforma tecnológica

Frecuencia de lanzamiento

¿Con qué frecuencia se ofrecen nuevas funcionalidades a los clientes finales?

• Nivel 1: Típicamente en versiones trimestrales.
• Nivel 2: Mensualmente, basado en metodologías ágiles que se adaptan a un entorno corporativo grande, como un marco ágil escalado (scaled agile framework, o SAFe).
• Nivel 3: Integración continua y entrega continua (continuous integration and continuous delivery, o CI/CD), con lanzamientos diarios y propiedad real dentro del equipo.

Soporte de automatización

¿Qué tan automatizado está el proceso para que un desarrollador comience un nuevo proyecto para una nueva aplicación?

• Nivel 1: Se recopila de forma centralizada un conjunto flexible de buenas prácticas y se comparte con la comunidad de desarrolladores.
• Nivel 2: Los estándares están definidos, pero obtener acceso a las herramientas necesarias lleva al equipo de desarrolladores varios días.
• Nivel 3: Los estándares se codifican como parte de una plataforma digital que los equipos de desarrolladores pueden usar como autoservicio.

Para la mayoría de las empresas, la capacidad tecnológica es crucial para seguir siendo competitivas y es probable que siga siéndolo. En muchas de nuestras revisiones de empresas, encontramos que el lado empresarial de la casa está sistemáticamente rezagado cuando se trata de construir puentes hacia la TI. Cuanto más pronto la empresa trate a la TI como una capacidad estratégica, podrá aprovechar la tecnología que necesita para aportar valor.