Una vez en una generación (si acaso), tenemos la oportunidad de volver a imaginar cómo trabajamos. En el siglo XIX, la Revolución Industrial trasladó a muchas personas de Europa y Estados Unidos de los campos a las fábricas. En la década de 1940, la Segunda Guerra Mundial incorporó a las mujeres a la fuerza de trabajo (si no a la dirección de las empresas, la llamada C-Suite) a un ritmo sin precedentes. En la década de 1990, la explosión de las computadoras personales y del correo electrónico impulsó un rápido aumento de la productividad y la velocidad en la toma de decisiones, dando paso a la era digital tal como la conocemos hoy. Y en 2020, la pandemia de la COVID-19 hizo que los empleados abandonaran las oficinas para trabajar desde sus casas. Gracias al desarrollo y la amplia distribución de las vacunas contra la COVID-19, el año 2021 presenta otra oportunidad de este tipo. La vuelta al lugar de trabajo es un momento oportuno para crear un nuevo modelo operativo más eficaz que funcione para las empresas y las personas que navegan por un mundo cada vez más incierto. Sin embargo, hay un gran pero: los empleadores deben enfrentarse a la creciente desconexión entre su visión del futuro y la de sus empleados.
Los empleados no saben lo que quieren y están reevaluando sus relaciones con el trabajo
Más de tres cuartas partes de los directivos encuestados recientemente por McKinsey informaron que esperaban que el típico empleado "básico" volviera a la oficina tres o más días a la semana (Gráfica 1). Aunque son conscientes de que el gran experimento del trabajo desde casa fue sorprendentemente eficaz, también creen que perjudicó a la cultura organizacional y la pertenencia a la misma. Están deseosos de que los empleados vuelvan a la oficina y de una nueva normalidad que sea algo más flexible pero no dramáticamente diferente de la que dejamos atrás.
En marcado contraste, a casi tres cuartas partes de unos 5,000 empleados consultados por McKinsey en todo el mundo les gustaría trabajar desde casa dos o más días a la semana, y más de la mitad quieren al menos tres días de trabajo a distancia (Gráfica 2). Pero su mensaje es un poco confuso. Muchos empleados también informaron que trabajar desde casa durante el estrés de la pandemia les ha provocado fatiga, dificultad para desconectarse del trabajo, deterioro de sus contactos sociales y debilitamiento de su sentido de pertenencia.
Cuando los empleadores mantienen conversaciones con grupos reducidos para comprender con más detalle los resultados de estas encuestas, descubren que ni ellos ni grandes franjas de su fuerza de trabajo saben realmente lo que quieren los empleados. Esto no es sorprendente. Los trabajadores han pasado por muchas cosas en el último año. Muchos experimentaron una incertidumbre y una ansiedad sin precedentes. Vieron disminuir la esperanza de vida en sus comunidades. Han afrontado situaciones personales difíciles, desde la pérdida de personas cercanas hasta sus propias luchas físicas y mentales. Sin embargo, la experiencia no fue del todo negativa. Obligados a refugiarse en casa, muchos redescubrieron la conexión con su hogar y su familia de un modo que los cambió. Otros tantos se volvieron más ricos (debido al fuerte repunte de los precios de las acciones en el mercado mundial, así como a los estímulos del gobierno), lo que les dio más confianza para reafirmar sus caminos en la vida o elegir otros nuevos.
Este aumento de la opcionalidad, combinado con una mayor desconexión entre la vida personal y las obligaciones laborales, está llevando a los trabajadores a reevaluar sus relaciones con sus empleadores, así como con su trabajo. Hoy, este proceso de reevaluación está sacando a la luz opiniones discordantes sobre la vuelta al trabajo. En el futuro, es posible que se reduzca el compromiso, que aumente la falta de voluntad para trabajar más horas y que se produzca el abandono de la empresa.
Los empresarios subestiman la desconexión y no se dan cuenta de que la "línea de meta" es un espejismo
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Muchos empleadores, deseosos de establecer rápidamente una cierta sensación de normalidad, se enfocan en responder a simples preguntas logísticas que les den una sensación de control. Estas preguntas suelen centrarse en el número de días que los empleados estarán en la oficina, en las herramientas de colaboración que utilizarán y en las políticas sobre niveles salariales y normas de comportamiento en las reuniones. Aunque las respuestas a las mismas pueden ayudar a los empleados que buscan algo de pragmatismo para lo que viene, suelen ir acompañadas del mensaje de que la "línea de meta" está a la vista y que pronto entraremos en un periodo de normalidad que será la norma durante muchos años.
En el entusiasmo por regresar del trabajo a distancia, los líderes empresariales corren el riesgo de aumentar realmente la desconexión entre ellos y su gente. La idea de que cruzaremos una línea de meta y de repente habremos acabado con todo lo difícil parece existir sólo en la mente de los altos directivos.
En el mejor de los casos, el mensaje de color de rosa de un gran regreso a la oficina está fracasando. En el peor de los casos, el caso omiso a estos mensajes puede estar acelerando lo que ya se perfila como la "gran deserción" de 2021 (y 2022 e incluso 2023). En las empresas de todo el mundo, los trabajadores se están marchando a un ritmo mucho mayor de lo normal. Según encuestas recientes, el 26 por ciento de los trabajadores de Estados Unidos ya se está preparando para buscar nuevas oportunidades de empleo y el 40 por ciento de los trabajadores de todo el mundo está considerando la posibilidad de dejar a sus actuales empleadores para finales de año.
Comunicar que una línea de meta mágica está a la vuelta de la esquina no va a eliminar la desconexión que algunos empleados sienten entre ellos y sus empleadores: simplemente la hará más profunda. Cuando las personas con esa impresión vuelvan a la oficina y se den cuenta de que no están totalmente llenas de energía, que siguen sintiéndose cansadas y que todavía arrastran incertidumbre y penas no resueltas, se desconectarán emocionalmente aún más de sus organizaciones y líderes. El "efecto de la línea de meta" podría impulsar un mayor abandono del trabajo, empeorando aún más las cosas para las empresas cuyos líderes están ansiosos por seguir adelante. De hecho, los ejecutivos que no esperan más oleadas de bajas entre sus empleados pueden estar engañándose a sí mismos.
En lugar de dirigir un regreso entusiasta a la oficina, los líderes harían bien en escuchar más profundamente y en conocer dónde están hoy sus trabajadores. Será importante que los líderes reconozcan, por ejemplo, que no tienen todas las respuestas: mientras sus empresas hacen la transición a modelos de trabajo híbridos, seguirán intentando descubrir cuál será el modelo de trabajo correcto a largo plazo (el que funcione para la mayoría de los empleados). También será importante que los líderes den señales de que esperan hacer que sus empleados sean socios en el diseño del futuro de la forma de trabajo de sus empresas.
Las empresas no saben qué viene después
Algunas organizaciones y su gente están empezando a salir de un gran experimento de trabajo a distancia. Han aprendido muchas cosas, entre ellas, cómo ser más productivos en un modelo operativo improvisado por las prisas para hacer frente a los constantes retos y a la incertidumbre de la crisis de la COVID-19. Los empleadores no pudieron frenar la tragedia humana de la pandemia, por supuesto. Pero muchos trabajaron con su gente para encontrar formas ingeniosas de mantener la productividad de sus empresas, al mismo tiempo que cuidaban de sus trabajadores.
Pero las lecciones aprendidas durante la pandemia tienen sus límites al ayudar a los líderes a abordar el próximo gran experimento: el trabajo híbrido. Un modelo híbrido es más complicado que uno totalmente a distancia. A escala, su uso será un acontecimiento sin precedentes en el que se pondrán a prueba todo tipo de normas que han sido prácticas aceptadas durante décadas. Los directivos están muy lejos de saber cómo funcionará.
La pregunta de cuántos días de oficina a la semana son los mejores es la más obvia de responder, pero no es la única, y puede que ni siquiera sea la correcta de responder primero. Es probable que haya un montón de preguntas que abordar: ¿Qué trabajo se hace mejor en persona que virtualmente, y viceversa? ¿Cómo funcionarán mejor las reuniones? ¿Cómo se puede equilibrar la influencia y la experiencia entre los que trabajan in situ y los que no? ¿Cómo se puede evitar un sistema de dos niveles que valora y recompensa más a las personas que trabajan en la oficina que a las que trabajan más desde casa? ¿Deben los equipos reunirse físicamente en un mismo lugar mientras abordan un proyecto y, en caso afirmativo, con qué frecuencia? ¿Puede la comunicación de los líderes hacia los trabajadores fuera de la oficina ser tan eficaz como lo es para los trabajadores en la oficina?
Los que ya no trabajan a distancia deben aceptar que vuelven a la oficina sin respuestas claras y sólidas a estas preguntas. Al final lo conseguiremos. Pero las políticas, las prácticas, las normas de trabajo, las tecnologías de colaboración y demás tendrán que cambiar y evolucionar a medida que probemos y aprendamos. Tras salir de la pandemia, estaremos apenas al principio de un nuevo y difícil viaje.
Así pues, ¿qué deberían hacer los empleadores para reducir la desconexión cuando se plantea la vuelta al trabajo en persona? Sugerimos tres acciones.
Tener claro que arreglar el próximo modelo operativo llevará años y que es un esfuerzo independiente del regreso a la oficina a corto plazo
Muchos de los empleadores con los que hablamos dedican muy poco tiempo a reconocer que la creación de los músculos de un modelo operativo híbrido realmente eficaz podría llevar años, entre otras cosas porque todavía están aprendiendo lo que realmente funciona en esos entornos. En un momento en el que gran parte de la fuerza de trabajo está experimentando un descontento importante y un agotamiento abrumador, pocos empleados ven la vuelta a un modelo de trabajo centrado en la oficina como un camino para mejorar, y dado el éxito del trabajo a distancia en el último año, se pedirá a los empleadores que justifiquen sus decisiones de cambiar el acuerdo. Sin embargo, si los líderes están dispuestos a empezar de cero, a cuestionarlo todo y a tomar decisiones intencionadas con una lógica clara y basada en la evidencia, la actual desconexión entre ellos y sus empleados podría servir como punto de tensión creativa que impulsará un modelo operativo centrado en el cliente y dirigido por los empleados, diseñado para el presente y el futuro.
Considere todas las investigaciones que demuestran que la formación de nuevas relaciones se hace mejor en persona. Durante la pandemia de la COVID-19, el 39 por ciento de los empleados se esforzaron por mantener una conexión sólida con sus colegas, ya que las redes sociales informales se debilitaron y la gente se inclinó mucho por las personas y los grupos con los que más se identificaba1. Basados en hechos como éste, los líderes tienen una razón concreta para explicar por qué es fundamental dedicar cierta cantidad de tiempo en persona con los empleados. Esa es también una de las razones por las que una empresa debería invertir en averiguar cómo funcionan mejor las redes sociales híbridas, junto con otras formas de ayudar a los empleados a establecer relaciones de alta calidad, fortalecer las conexiones y reforzar la confianza. Al unirse a la búsqueda de los empleados del porqué, los líderes pueden empezar a construir una cultura compartida y ágil orientada al futuro.
No se limite a repetir lo que la fuerza de trabajo dice explícitamente: empatice con lo que intenta transmitir implícitamente
Hoy en día, muchas organizaciones reproducen los resultados selectos de las encuestas a sus empleados, en parte para justificar sus decisiones sobre el regreso físico a la oficina. Esto está bien, pero no señala que la organización entiende y aprecia la alterada relación pospandémica entre empleados y empleadores. Ir al encuentro de los empleados donde están significa dar señales de que se esta consciente de que existe un trasfondo más profundo de creencias que tardará en salir a la luz y en entenderse, acompañado de un compromiso claro de que la organización seguirá escuchando, procesando y actuando en función de esas señales.
Para ello, habrá que complementar los mecanismos tradicionales para escuchar a los trabajadores (como las encuestas de pulso o pulse checks) con una verdadera escucha, así como crear intencionadamente foros y espacios que permitan compartir. Los altos cargos deben dar ejemplo mostrando que la retroalimentación y las expresiones de vulnerabilidad son bienvenidas. Las visitas para escuchar a los empleados, las charlas informales, las sesiones de "pregúntame lo que quieras", las asambleas invertidas (reverse town halls) y el intercambio de historias personales también pueden ayudar a crear un entorno seguro para que los empleados compartan.
Los líderes de equipos también deben compartir, escuchar y oír las necesidades de los miembros de su equipo. Sin una verdadera colaboración a ese nivel, las palabras de los altos directivos sobre la colaboración con los empleados no son más que eso: palabras.
Si se hace bien, escuchar a nivel individual es un tipo de intervención temprana que puede evitar problemas de entusiasmo más profundos en el futuro. A medida que las empresas pasan del caos de la pandemia a la incertidumbre de la vuelta a la oficina, escuchar a los empleados seguirá siendo más crítico que nunca.
Sea sincero a la hora de experimentar y aprender de los resultados de sus experimentos
Sin una hoja de ruta o un libro de jugadas sobre cómo debería ser la próxima normalidad, la gente debe adoptar colectivamente una mentalidad de prueba y aprendizaje. Las organizaciones pueden probar diferentes modelos y normas de trabajo, distribuciones del espacio físico y herramientas para crear un futuro que equilibre la productividad individual con la creatividad que impulsa la innovación, la flexibilidad personal con la colaboración en equipo y la oficina con el hogar. Esto significa experimentar y poner cosas a prueba como individuos, equipos, unidades de negocio, oficinas y organizaciones.
Por ejemplo, el diseño del espacio de la oficina desempeña un papel fundamental en la colaboración y la conexión positivas, pero las oficinas tradicionales suelen dedicar más de dos tercios de su espacio a lugares de trabajo individuales, como escritorios y cubículos. ¿Qué nuevos diseños y tecnologías podrían ponerse a prueba para proporcionar flexibilidad y colaboración? Una de las principales empresas tecnológicas está desarrollando un conjunto de sensores y paredes móviles que permiten realizar ajustes continuos y en tiempo real, en función de las necesidades y las pautas de trabajo de los empleados. Un líder mundial de servicios financieros está probando un diagrama de piso totalmente abierto con "escritorios calientes" en los que los directivos compartirán el espacio con los trabajadores.
Del mismo modo, las normas relativas a las reuniones están listas para su renovación. ¿Quién debe asistir a qué reuniones, durante cuánto tiempo y en qué formato? ¿Cómo se pueden rediseñar las reuniones de forma que se maximice la eficiencia, se acelere la toma de decisiones eficaz y se fomente la conectividad y la cohesión social? Las respuestas aún no están claras, pero las empresas las descubrirán por ensayo y error: probando y aprendiendo.
Dejar que los experimentos se desarrollen será un reto para muchos líderes. Como hemos mencionado antes, la incertidumbre de la pandemia de la COVID-19 congeló a algunos líderes, ya que les quitó la sensación de control. Adoptar una cultura de prueba y aprendizaje supondrá un verdadero cambio de mentalidad para algunos líderes. Tendrán que aceptar el hecho de que una solución clara puede no ser evidente de inmediato: las grandes respuestas pueden no surgir durante años. Y tendrán que ayudar a sus empleados a adaptarse proporcionándoles un conjunto de principios rectores y criterios para evaluar las soluciones e ideas. (Para saber más sobre lo que pueden hacer los líderes, véase "Desarrollar un nuevo músculo: cómo las lecciones de la COVID-19 pueden dar forma a un modelo operativo sólido para lo híbrido y más allá").
Negar la desconexión no es estrategia alguna
Sería bonito que los empleados dieran saltos de alegría ante la perspectiva de un regreso total a la oficina. Y sería bonito que el futuro resultara tan glorioso y estable como a veces imaginamos que fue el pasado. Pero esas son fantasías basadas en la nostalgia. Son cualquier cosa menos una base sólida para construir una empresa preparada para el futuro.
Ahora mismo, muchas ilusiones guían el proceso de regresar del trabajo a distancia. Con notables y descorazonadoras excepciones, muchos líderes se aislaron de la pandemia de la COVID-19. Creen que es fácil y deseable que las empresas pasen a la acción rápidamente. Pero su gente no está de acuerdo. Y no solo eso, sino que los trabajadores están abandonando las organizaciones.
Si los líderes no aceptan el hecho de que no conocen la forma que tomará el futuro del trabajo híbrido, su gente talentosa seguirá renunciando. Pero los líderes pueden tomar una decisión. Pueden seguir creyendo que cumplirán en el futuro porque siempre han cumplido en el pasado. O pueden aceptar esta oportunidad única de cambio y trabajar con su gente —de forma cercana y transparente, con curiosidad, respeto y voluntad de aprender juntos en lugar de mandar— para descubrir una nueva y mejor forma de trabajar.