En el panorama empresarial actual, las organizaciones se enfrentan a niveles de cambio y complejidad sin precedentes. Los mercados cambian de la noche a la mañana, surgen nuevas tecnologías a diario y las expectativas de los clientes evolucionan con rapidez. Este entorno volátil exige que las organizaciones se adapten deprisa, innoven continuamente y respondan con decisión a los nuevos desafíos y oportunidades.
Las empresas que aspiran a mejoras significativas de desempeño pueden haber probado enfoques descendentes o ascendentes de la transformación, ya sea confiando únicamente en la alta dirección o en programas que buscan cambiar la mentalidad de los empleados.
Pero hay una tercera vía. Nuestra experiencia reciente con organizaciones de todos los sectores y zonas geográficas revela que un enfoque de la transformación centrado en el equipo provoca mejoras duraderas y significativas. De hecho, las transformaciones centradas en el equipo pueden generar un aumento de la eficiencia del 30 por ciento en las organizaciones que implementan estas estrategias de manera eficaz, según muestra la investigación de McKinsey. Esto es especialmente cierto cuando los equipos con habilidades interfuncionales se unen para lograr resultados difíciles.
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La mayoría de los empleados saben lo que es formar parte de un equipo dinámico que trabaja por un objetivo común. Tienen un fuerte sentido de pertenencia y ven a su equipo como un lugar donde pueden probar nuevas formas de trabajar, aprender y crecer juntos, y dar y recibir comentarios constructivos. Todos estos son elementos importantes de un entorno de aprendizaje para los empleados, en el que la transformación del desempeño individual y colectivo también beneficia a la organización en general.
Sin embargo, no todos los equipos son iguales. Los que tienen el potencial de lograr un mejor desempeño requieren que se den varios elementos operativos, así como el respaldo de la organización en su conjunto. En este artículo, analizamos cuatro medidas que los líderes pueden adoptar para construir una red de equipos eficaces, basándonos en estudios de casos de organizaciones que han hecho de este enfoque el motor de sus transformaciones.
Cuatro pasos prácticos para empoderar a los equipos
La transformación de sistemas grandes y complejos requiere una estrategia de unidad por unidad, en la que cada equipo de liderazgo desarrolle su propio proceso de cambio alineado con la estrategia y los valores generales de la organización. Los equipos deben mantener conversaciones sinceras sobre sus barreras de rendimiento y determinar qué se necesita para superarlas. Una vez establecido este punto de referencia para la rendición de cuentas, los líderes de las unidades pueden impulsar el cambio de manera eficaz, fomentando un alto desempeño y compromiso dentro de sus contextos específicos.
Una vez establecida la agilidad operativa a nivel de equipo, los líderes pueden emprender cuatro acciones para liberar el potencial de los equipos: identificar los equipos de mayor valor, activar los equipos, elevar a los líderes para que puedan apoyar a sus equipos y ampliar este enfoque.
Identificar los equipos de mayor valor
Los líderes saben que no pueden agitar una varita mágica y cambiar una organización de la noche a la mañana. Transformar las empresas a través de los equipos requiere identificar aquellos que pueden aportar el mayor valor empresarial alineado con la agenda de transformación. Algunos aumentarán los ingresos a corto plazo, mientras que otros tardarán cinco años o más en materializar su potencial de ingresos. Pero todos están vinculados a la identidad y el propósito de la organización, o a su razón de ser.
Por ejemplo, una empresa farmacéutica se enfrentó a una caída de ingresos cuando varios de sus medicamentos más vendidos perdieron su exclusividad. Su enfoque de la priorización de equipos consistió en examinar su futura cartera de productos e identificar un puñado de sus 40 equipos de productos que tuvieran las mayores posibilidades de generar ingresos o alcanzar hitos de desarrollo exitosos en los próximos dos o tres años. A continuación, empezó a centrarse en esos equipos, guiándolos a través de un viaje de equipo facilitado.
Dependiendo de la escala de la transformación, este enfoque puede conducir a la priorización de los cinco, veinte o incluso cien equipos principales en los que centrarse durante la primera fase del esfuerzo de cambio. Pero es importante señalar que los equipos más críticos para crear valor futuro pueden no existir todavía; deben crearse para abordar una necesidad empresarial real. Es muy probable que estos equipos sean de naturaleza interfuncional, con un grupo de clientes o productos específicos en su centro. Identificar estos equipos de mayor valor exige que los líderes piensen en todas las dimensiones y candidatos con una mente abierta.
Un banco asiático líder emprendió una transformación utilizando este enfoque de identificación y priorización de equipos de alto valor. Su objetivo era crear una organización horizontal con equipos capaces de adaptarse e innovar con rapidez. La cultura jerárquica del banco, la mentalidad de silo y la falta de seguridad psicológica impedían hacer realidad esta ambición.
El banco eligió a sus 50 equipos más importantes, entre ellos el comité ejecutivo del grupo, algunos equipos de liderazgo de diferentes países, equipos de liderazgo funcional y algunos equipos interfuncionales de alta prioridad. Estos equipos contaron con el apoyo de facilitadores, que explicamos con más detalle a continuación.
Al enfocarse inicialmente en estos equipos, el banco avanzó rápidamente en el cambio de su cultura hacia una mayor agilidad e innovación. Los resultados mostraron mejoras impresionantes en las puntuaciones de compromiso de los empleados, en particular en la división de tecnología y operaciones. Un equipo de plataformas duplicó su productividad y otro puso en marcha un modelo de gobernanza más eficaz. Después de comenzar con 50 equipos, el banco fue añadiendo otros en oleadas, incluidos algunos con un gran potencial de impacto que anteriormente se habían pasado por alto o no contaban con recursos suficientes.
Activar los equipos
Activar equipos creadores de valor requiere empoderarlos con un mandato claro, alinearlos en torno a resultados concretos, acordar cómo ejecutarlos juntos e inculcar prácticas de aprendizaje y retroalimentación.
Un buen ejemplo de este enfoque práctico procede de una empresa internacional de ciencias biológicas. Sus directivos estaban preocupados por la cantidad de actividades de la organización que no aportaban valor de forma directa y por la burocracia interna que ralentizaba a los equipos y provocaba molestias a los clientes.
Los equipos recibieron mayores poderes para fijar su propia dirección y tomar sus propias decisiones. Esta alineación y empoderamiento comenzó con la inmersión de cada equipo intacto en una sesión de dos días que reunió a una gama más amplia de partes interesadas y colaboradores críticos que los que oficialmente pertenecían al equipo. La invitación se hizo extensiva a cualquier colega que pudiera influir en los resultados del equipo.
Una vez resuelta la cuestión de “a quién involucramos”, los equipos pasaron al “por qué” de la transformación. A menudo, la transformación le sucede a la gente, pero cuando los equipos descubren sus propias razones de peso para el cambio, sienten una mayor apropiación y compromiso que si el cambio se impusiera únicamente desde arriba.
A continuación, los equipos aclararon el valor que podían crear para cada una de las partes interesadas. Los equipos debían alinearse en torno a los resultados deseados a corto, mediano y largo plazo, con resultados cuantificables, y cada miembro debía comprender cómo sus actividades diarias contribuían a crear valor para el equipo. Este ejercicio dio lugar a resultados novedosos. Los miembros del equipo central, que hasta entonces no se habían cuestionado sus actividades diarias, comenzaron a preguntarse si esas actividades creaban valor. En respuesta, se abandonaron ciertas actividades para liberar a las personas y centrarlas en tareas de mayor valor añadido.
Mientras tanto, el cambio hacia la participación de un conjunto más amplio de partes interesadas permitió que algunos colegas de la periferia del equipo (los de funciones de apoyo, con tiempo repartido entre varios equipos de producto) comprendieran los objetivos del equipo y priorizaran mejor las solicitudes. Por ejemplo, cuando el equipo necesitaba una revisión del departamento jurídico lo antes posible, sus colegas de esa área ya comprendían el contexto más amplio y podían garantizar la priorización de la solicitud.
Este entendimiento compartido aumentó los niveles de confianza y aceleró la colaboración (Gráfica). El enfoque basado en los resultados también generó un mayor metabolismo de equipo, en el que la experimentación, el aprendizaje rápido y la innovación se convirtieron en una mentalidad fundamental. Las retrospectivas se realizaban cada 30 o 90 días, en función de la misión del equipo, y se centraban en preguntas fundamentales: ¿Qué resultados hemos obtenido? ¿Qué ha funcionado, qué no y qué hemos aprendido? ¿Qué experimentos deberíamos realizar en el próximo ciclo?
Parte del empoderamiento de los equipos consiste en asegurarse de que tengan altos niveles de seguridad psicológica. Se trata de un entorno en el que las personas pueden experimentar libremente, dar su opinión con franqueza y abordar los conflictos abiertamente, sin temor a repercusiones negativas. Para empoderar a sus equipos, el banco asiático dedicó mucho tiempo a fomentar una mentalidad de crecimiento y la seguridad psicológica. El banco introdujo una práctica de registro (check-in), para que los empleados reconocieran que su desempeño individual era un factor importante en el desempeño del equipo.
Un proveedor global de servicios y equipos de petróleo y gas aplicó este enfoque de activación de equipos a medida que hacía hincapié en la descarbonización. Aunque sus principales tecnologías apoyaban esta transición, su cultura necesitaba ser más emprendedora, colaborativa y adaptativa. Cada equipo se comprometió a alcanzar metas ambiciosas y acordó adoptar comportamientos que les harían pasar de una innovación lenta e incremental a una innovación rápida e iterativa. También se prestó especial atención a la colaboración y a la creación de nuevos equipos interfuncionales en toda la organización.
Este nuevo enfoque utilizó las diversas habilidades de los miembros del equipo más allá de la definición de su papel o función. Los equipos descubrieron que cuando se limitaban a su función estrictamente definida, según la descripción de su puesto, no estaban aportando todas sus capacidades. Los miembros pasaron de una mentalidad de “esta es mi parte” a “estamos todos juntos en esto”. Con más colaboración llegó la oportunidad de que la gente aprendiera fuera de su trabajo y experimentara otras funciones. Al aprender nuevas habilidades, los miembros del equipo afirmaron sentirse con más energía.
Tres años después del inicio de la transformación, el 85 por ciento de los empleados la apoyaba plenamente y el 75 por ciento afirmaba experimentar los nuevos comportamientos a diario. En términos más generales, la empresa dio pasos significativos al competir para posibilitar actividades con bajas emisiones de carbono en el sector energético.
Activar y empoderar a los equipos requiere una configuración adecuada (garantizar que las personas apropiadas formen parte del viaje del equipo), dedicar un tiempo considerable por adelantado a alinearse en torno a objetivos comunes y abordar la calidad de las interacciones dentro del equipo. Las investigaciones de McKinsey muestran que el apoyo de los empleados a las iniciativas de transformación es fundamental, y que los mayores rendimientos totales para los accionistas (total shareholder returns, o TSR) se producen cuando hasta el 30 por ciento de los empleados participan en funciones clave.
Elevar a los líderes para que apoyen a sus equipos
Los equipos necesitan líderes, y el comportamiento de estos tiene el potencial de hacer o deshacer la transformación del rendimiento de un equipo. Una parte esencial de ello es cómo se muestran los líderes. Muchos comportamientos que han servido bien a los líderes a medida que progresaban en la organización pueden no ser las mismas habilidades que necesitan para liderar a sus equipos a través de situaciones complejas.
Las investigaciones de McKinsey indican que los líderes del cambio deben ir más allá de sus habilidades tradicionales y adoptar aquellas que inspiran un propósito, establecen una estrategia a mediano plazo y una visión a largo plazo, y ayudan a eliminar obstáculos, todo ello mientras se muestran como ellos mismos.
¿Cómo se relacionan todos estos atributos de liderazgo con un enfoque centrado en el equipo? En la empresa global de ciencias biológicas que quería que su modelo operativo fuera más receptivo a los clientes, los líderes tuvieron que practicar estos nuevos y desafiantes comportamientos. Los equipos tomaban las decisiones y los líderes se convertían en guías en lugar de directores. Los líderes establecieron visiones estratégicas con sus equipos y, al mismo tiempo, ampliaron sus márgenes de control, de modo que pudieran operar con mayor eficiencia y eficacia. También recibieron capacitación y apoyo para convertirse en creadores de visiones y coaches (en los primeros 12 meses, la empresa capacitó a 6,000 líderes).
A medida que se involucran más equipos, la transformación puede alcanzar un punto de inflexión en el que las mejoras generales del rendimiento del sistema sean mayores que el aumento de cada equipo individual.
Parte de ser un creador de visión y un coach consistía en patrocinar equipos centrados en el cliente y orientados en resultados críticos. Como patrocinadores, los líderes desafiaron a los equipos a trabajar más rápido y abordaron los temores de que el nuevo enfoque basado en equipos no funcionara. También ayudaron a eliminar obstáculos para que los equipos se relacionaran con las partes interesadas en otras funciones. En un caso, un equipo se enfrentaba a la oposición de los altos cargos de una función diferente, y su líder pudo mantener una conversación entre iguales que eliminó el bloqueo.
En una transformación rápida en la que cientos de equipos están probando nuevas formas de trabajar, los altos directivos pueden actuar como conectores, reproduciendo los cambios positivos en otras áreas. Los líderes también pueden comunicar los éxitos para aumentar la energía y combatir la fatiga del cambio. Cuando un equipo de ciencias biológicas redujo a la mitad el tiempo necesario para la presentación de solicitudes regulatorias, su líder transmitió ese éxito a los altos directivos y a toda la organización. Otras áreas terapéuticas que están atravesando procesos de aprobación regulatoria similares aprendieron del enfoque de este equipo y lo replicaron.
En este contexto, adoptar una mentalidad de crecimiento es crucial para los líderes. Pueden ponerse en situaciones incómodas y desconocidas, y luego dar ejemplo de vulnerabilidad al pedir retroalimentación a sus equipos. A menudo recomendamos que un coach acompañe a los líderes en su viaje de identificación y cambio de algunas de sus mentalidades profundamente arraigadas sobre la autoridad, la escasez y la certidumbre.
Es una gran lista de tareas pendientes para líderes que quizás no estén acostumbrados a aprovechar su flexibilidad interior. Sin embargo, hemos visto que se ha hecho con éxito en organizaciones donde la transformación requiere nuevas formas de liderar.
Ampliar este enfoque a más y más equipos
Para impulsar la transformación a gran escala, las nuevas formas de trabajar deben extenderse más allá de los equipos de máxima prioridad a todos los equipos que crean valor.
Es importante pensar en varios pasos. Entre ellos, cómo pasar de la primera ronda de equipos prioritarios al siguiente grupo, cómo identificar esos nuevos equipos y cómo ampliar el grupo de coaches de equipo para apoyar al grupo más grande. Por último, ampliar este alcance significa averiguar cómo medir y difundir la historia de éxito para que crezca el entusiasmo por las nuevas formas de trabajar.
La empresa global de servicios y equipos de petróleo y gas se expandió más allá de sus equipos iniciales creando una red de “agentes del cambio para la transformación de la cultura”. Inicialmente, había unos 30 agentes del cambio para los primeros equipos, número que se amplió a más de 150 después de dos años. Estos agentes llevaron nuevas formas de trabajar a todas las partes de la organización. Aportaron nuevas mentalidades y prácticas de comportamiento a la siguiente capa de equipos, al tiempo que ayudaban a los equipos a identificar nuevas iniciativas dentro de los objetivos de la transformación.
Los propios agentes del cambio se organizaron como un cuerpo entre funciones y negocios, con un importante papel a la hora de reunir equipos interorganizacionales. También reunieron y compartieron historias de acciones de equipo que estaban aportando nuevos éxitos empresariales.
La empresa global de ciencias biológicas mencionada antes amplió su enfoque incorporando equipos que interactuaban regularmente con los equipos de la primera fase. Por ejemplo, un equipo de producto que cambió su forma de trabajar interactuó regularmente con equipos de fabricación y suministro de productos que operaban de manera más lenta y tradicional. Al principio, el equipo de producto se sintió frustrado, pero a medida que la transformación se ampliaba rápidamente para incluir a los otros equipos, los puntos de fricción se redujeron y las nuevas formas de trabajar se extendieron.
Contar con un número suficiente de coaches de equipo para apoyar este viaje es fundamental. Formar a los coaches mediante un modelo de “ver uno, hacer uno, enseñar uno”, junto con sesiones específicas de “entrenar al entrenador”, lleva tiempo. Las organizaciones suelen recurrir tanto a coaches de equipo especializados (internos o externos) como a líderes para que encabecen el despliegue de la transformación.
Para ampliar la escala con rapidez, los coaches y líderes de equipo pueden modelar algunas prácticas clave, como realizar registros o brindar retroalimentación rigurosa para crear un entorno de colaboración e impulsar la productividad. Las prácticas de toma de decisiones también deben ser claras. Los coaches pueden identificar a quién pertenece un tema, qué propuestas se están considerando y qué objeciones deben resolverse.
En la empresa global de ciencias biológicas, un equipo que se ocupaba de complejas decisiones estratégicas descubrió que un proceso de toma de decisiones claro permitía conversaciones más significativas sobre cuestiones importantes. La empresa también descubrió que las historias de éxito eran vitales para acelerar la transformación, por ejemplo, compartiendo cómo una mejor toma de decisiones condujo a un lanzamiento más rápido al mercado de un nuevo producto. Los altos directivos pueden difundir estos éxitos a través de diversos canales (como town halls, blogs y reuniones) para mostrar el compromiso y el entusiasmo de la organización por la transformación.
Además, los líderes pueden medir el impacto haciendo un seguimiento de las métricas antes y después de que comience el enfoque basado en equipos. Las herramientas incluyen barómetros quincenales del equipo para comprobar la alineación, el estado de ánimo y las horas de trabajo, así como para la supervisión de los niveles de confianza y trabajo en equipo entre los equipos.
Por último, para hacer operativa la agilidad a nivel de equipo, la organización debe evolucionar a nivel sistémico para responder a las necesidades empresariales. Cuando la organización ofrece un propósito y una dirección compartidos y claros, los equipos pueden formarse, disolverse y reformarse rápidamente, lo que permite que el sistema se autoorganice para abordar nuevas prioridades y responder a un entorno empresarial cambiante. La estabilidad y la flexibilidad son elementos fundamentales de este enfoque.
A menudo se infravalora a los equipos como motor de la transformación organizacional. Cuando las organizaciones invierten en el desarrollo de equipos de alto rendimiento, crean un cambio duradero que repercute en toda la empresa. Los ejemplos de empresas que se comparten aquí demuestran cómo centrarse en los equipos puede generar un rendimiento revolucionario, fomentar la innovación y desarrollar resiliencia organizacional. Para los líderes dispuestos a transformar sus organizaciones, el camino a seguir comienza con el potencial colectivo de sus equipos.