Al acelerar la adopción digital, la pandemia de la COVID-19 ha ampliado la brecha entre las empresas de arriba y las de abajo en la curva de potencia de los beneficios económicos1, amplificando la dinámica de “el ganador se lleva todo” y separando aún más a los líderes digitales del resto. La diferenciación competitiva, ahora más que nunca, surge de unas capacidades digitales y una dotación tecnológica superiores, de una entrega más ágil y de directivos cada vez más expertos en tecnología.
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El ascenso de lo digital es visible no solo en el dominio de las compañías tecnológicas de hiperescala, sino también en el éxito de empresas no nativas de lo digital, como John Deere, Goldman Sachs, BHP, Disney y Bosch, entre otras. Estas empresas han invertido mucho en nuevas estrategias y modelos de negocio habilitados digitalmente. No solo entraron en la pandemia con mayores dotaciones tecnológicas2 que sus pares, sino que siguieron superándolos en el gasto en tecnología digital a medida que avanzaba la pandemia.
Las empresas de legado (legacy companies) que buscan mejoras comparables en su desempeño deberían empezar por revisar los movimientos estratégicos clásicos que, individualmente y en combinación, han demostrado que hacen subir a las compañías por la curva de potencia de los beneficios económicos3. Al adaptar estas estrategias clásicas de formas a veces contraintuitivas, las empresas pueden construir una estrategia ganadora en una era de disrupción digital (Gráfica 1). Este artículo establece una hoja de ruta para hacerlo.
Impulsar la diferenciación con la tecnología y lo digital
El primero de estos movimientos clásicos describe las innovaciones del modelo de negocio y las ventajas de precios que mejoran el margen bruto de una empresa. Para pasar al quintil superior de desempeño en la curva de potencia del beneficio económico, nuestro margen bruto debe alcanzar el 30 por ciento más alto de nuestro sector en un periodo de diez años. A medida que la tecnología digital adquiere mayor importancia, las fuentes de estas innovaciones y ventajas se están desplazando desde los puntos óptimos tradicionales hacia terrenos menos conocidos, como el uso de la tecnología digital para innovar en productos, servicios y modelos de negocio.
John Deere, por ejemplo, se diferencia ahora a través de un ecosistema de Internet de las Cosas (Internet of Things o IoT, por sus siglas en inglés) que provee servicios digitales a los clientes, mejorando el valor proporcionado por su maquinaria. Los fabricantes de automóviles se diferenciaban antes, en parte, por la calidad de sus motores de combustión. Pero a medida que los coches siguen transformándose en “ordenadores sobre ruedas”, esos fabricantes buscan diferenciarse a través del software, que tradicionalmente ha estado fuera de su competencia principal. No es de extrañar que quieran cuadruplicar la contratación de desarrolladores de software para automóviles.
Estas nuevas fuentes de diferenciación no pasan desapercibidas para los ejecutivos. La mayoría se da cuenta de que la tecnología digital es un diferenciador competitivo vital desde el punto de vista estratégico, no solo para la innovación del modelo de negocio, sino para la productividad, la excelencia en los costos y otros objetivos (Gráfica 2).
En algunos casos, la diferenciación significará introducir el software en el núcleo de nuestro modelo de negocio y de nuestro enfoque de comercialización. Otras veces será necesario crear nuevas plataformas digitales dentro de los límites de las corporaciones de legado tradicionales, como hizo el gigante de los servicios financieros Allianz con Allianz Direct, un negocio de seguros de automóviles y de hogar directo al consumidor que se sirve en una plataforma digital única en varios mercados europeos.
En otros casos, la diferenciación puede requerir mirar más allá de los límites de la organización, hacia ecosistemas habilitados digitalmente con servicios interconectados que satisfacen una variedad de necesidades intersectoriales de los usuarios en una experiencia integrada. Por ejemplo, los nuevos participantes en el mercado de la vivienda —como ZPG en Reino Unido o Zillow en Estados Unidos— buscan crear ecosistemas integrales que abarquen la búsqueda, la comparación de propiedades, la compra de hipotecas, la mudanza, la reconexión con las compañías telefónicas y de cable, y el acceso a profesionales de la mejora del hogar. Kakao y WeChat intentan hacer lo mismo en Corea del Sur y China, respectivamente. Vemos datos de que tanto las empresas tradicionales como las tecnológicas buscan desarrollar un ecosistema que traspase los límites de la industria tradicional en una amplia gama de sectores.
Impulsar la productividad digital tanto de las entradas (inputs) como de las salidas (outputs)
El segundo movimiento clásico está relacionado con la productividad. Nuestra investigación de 2018 mostró que saltar al quintil superior de desempeño, o permanecer allí, requería una tasa de mejora de la productividad en la actividad de ventas, general y administrativa (selling, general and administrative, o SG&A, por sus siglas en inglés) en el 20 por ciento superior de las empresas de su industria durante un período de diez años, y una tasa de mejora de la productividad laboral general en el 30 por ciento superior.
La disrupción digital —por ejemplo, la capacidad de los actores más pequeños para aprovechar la nube pública y acceder a conjuntos de datos a gran escala— está cambiando las matemáticas de la productividad en muchas industrias. Pensemos en cómo la automatización impulsada por los datos de la presentación de reclamaciones de seguros ha reducido, en algunos casos, los costos hasta en un 70 por ciento en ese sector. En general, los equipos ejecutivos deberían asumir que la barra de productividad se ha desplazado desde sus homólogas tradicionales más eficientes hasta los atacantes nativos digitales que cuentan con un alto grado de digitalización, procesamiento directo y bases de costos muy variables.
A medida que tratan de alcanzar este nuevo nivel, las empresas de legado pueden descubrir que el trabajo a distancia y la migración masiva a los canales digitales les ha ayudado a descubrir ahorros inesperados por el abaratamiento de las interacciones con los clientes y, en algunos casos, la capacidad de desprenderse de bienes inmuebles a medida que cambian hacia el trabajo híbrido. Las empresas también han acelerado su habilitación tecnológica avanzando hacia modelos operativos ágiles en toda la organización; automatizando el aprovisionamiento basado en la nube de la infraestructura y la entrega de aplicaciones; y utilizando la IA (inteligencia artificial) para optimizar las huellas de los minoristas y las fuerzas de ventas, entre otros ejemplos.
La automatización, por ejemplo, es cada vez más frecuente, con rápidos avances desde los primeros días de las aplicaciones industriales y la automatización de procesos robóticos. Por ejemplo, varias tiendas de comestibles en Estados Unidos aprovecharon el aumento de las ventas provocado por la pandemia y la necesidad de reducir el número de personas en el establecimiento en un momento dado, para invertir en robots que ayudaran a limpiar los pisos y a archivar el inventario, inversiones que podrían proporcionarles un ahorro de costos a largo plazo. Vemos que esto también ocurre en el sector B2B, por ejemplo, con la adquisición por parte de Schneider Electric del proveedor de automatización industrial ProLeit, y la adquisición por parte de Microsoft de una plataforma de software de automatización robótica.
Por supuesto, el aumento de la productividad no consiste solo en reducir costos. Las mejoras de productividad derivadas de las inversiones en tecnología también surgen de la innovación. Después de todo, la alta productividad media se consigue a través de una combinación de lograr la misma o más cantidad de producción por menos insumos, o más producción por la misma o menor cantidad de insumos. Los ganadores digitales suelen apoyarse en modelos de negocio basados en software hiperescalable que pueden aumentar rápidamente el número de usuarios y los ingresos con solo hacer cambios mínimos en la estructura de costos subyacente.
La pandemia ha dejado claro que, aunque todavía es necesario invertir más que nuestros pares para ganar, el destino de esa inversión y a quiénes se considera “pares” varía según la manera en que se busque la diferenciación.
Invierta de forma inteligente en la tecnología que le distingue
El gasto efectivo de capital es otra de las estrategias clásicas que las empresas han utilizado para saltar (o mantenerse en la cima) de la curva de potencia de los beneficios económicos. Las compañías del quintil superior de esa curva han presumido de una relación entre gastos de capital y ventas superior a 1.7 veces la media del sector durante al menos diez años. Pero los programas de capital fuertes solo tienen sentido cuando las empresas cuentan con las bases para un crecimiento rentable y en presencia de una demanda subyacente para la capacidad adicional que generan los programas de capital. En ausencia de esto, las empresas se arriesgan a acelerar proyectos que destruyen valor en lugar de crearlo.
A medida que la tecnología y lo digital se convierten en facilitadores cada vez más importantes de la innovación del modelo de negocio y la mejora de la productividad, las empresas que superan a sus pares están enfocando más su inversión de capital en activos tecnológicos y digitales. Esto resultó ser aún más cierto durante la pandemia, ya que también surgió una mayor claridad sobre dónde y cómo invertir mejor en tecnología. Las empresas con mejores resultados económicos entraron en la crisis por delante de sus pares en cuanto a gasto tecnológico, y las superaron durante el transcurso de la pandemia, especialmente en lo que respecta al talento, la creación de nuevas asociaciones y la inversión en I+D.
La pandemia ha puesto de manifiesto que, aunque siga siendo necesario invertir más que los pares para ganar, hacia dónde se dirige esa inversión y a quiénes se considera “pares” cuando se evalúa ese nivel de inversión puede variar según la manera en que se busque la diferenciación. Por ejemplo, uno de los mayores diferenciadores en el sector tecnológico ha sido la aparición de plataformas de hiperescala con una economía en la que el ganador se lo lleva todo. No es de extrañar, por lo tanto, que los mayores ganadores durante la pandemia (en términos de desempeño bursátil), incluidos tanto los actores tecnológicos de hiperescala establecidos y los de rápido crecimiento, como Zoom y Square, hayan invertido en estas plataformas tecnológicas.
Sin embargo, para la mayoría de las empresas, aspirar a poseer una plataforma tecnológica a escala mundial puede resultar un camino muy poco viable. Por ello, aunque el énfasis creciente de nuestra inversión de capital debería estar en los activos digitales y tecnológicos, asegurémonos de enfocarlo en inversiones que proporcionen no solo una clara fuente de diferenciación, sino también una ganancia. En el mundo de los pagos, por ejemplo, incluso los grandes bancos regionales —que tradicionalmente han contado con recursos para invertir más que sus pares locales— ven ahora cómo su inversión en productos y tecnología de pagos se ve empequeñecida por plataformas de pagos globales como PayPal.
Todavía es posible que los operadores locales o regionales establecidos posean elementos críticos de un futuro modelo de negocio basado en software o un panorama de plataformas tecnológicas, pero tendrán que ser más selectivos sobre dónde jugar, centrándose en aquellos elementos para los que los factores locales son cruciales, y que son más difíciles de replicar para los actores tecnológicos globales. Por ejemplo, Walmart es el tercer mayor mercado en línea (marketplace) de Estados Unidos, pero sigue estando muy por detrás de otros actores más globales (y nativos digitales), como Amazon y eBay. Mientras intenta reducir la distancia, Walmart puede aprovechar su enorme red de tiendas físicas para atraer a los vendedores que quieran ofrecer a los clientes la recolección y las devoluciones en tienda y plazos de entrega más cortos. Otros operadores locales establecidos han demostrado que las asociaciones entre los actores de un sector pueden permitirles moldear plataformas tecnológicas clave para competir con las empresas tecnológicas globales. Los bancos nórdicos, por ejemplo, se han asociado para crear plataformas de pago instantáneo que les han ayudado a defender su cuota de pagos de los consumidores frente a las empresas tecnológicas mundiales.
Al mismo tiempo, la aparición de plataformas tecnológicas a escala mundial facilita la competencia de los actores locales o de menor escala. Un número cada vez mayor de empresas está aprovechando estas plataformas para construir y ofrecer nuevos modelos de negocio basados en software propio, accediendo a soluciones tecnológicas de primera clase a través de soluciones estandarizadas de terceros basadas en la nube. Por ejemplo, la computación en la nube libera a las empresas más pequeñas de la necesidad de invertir en los costos fijos de los centros de datos. Ahora, incluso la start-up más pequeña puede acceder a la potencia informática y al almacenamiento de Google, Microsoft o Amazon. Al hacerlo, reducen la inversión de capital en áreas menos diferenciadoras y, en cambio, invierten en los activos y las capacidades tecnológicas que les dan una ventaja sobre los competidores, y a través de los cuales tienen la capacidad (y la escala suficiente) para ser distintivos.
Un banco empezó a gastar de forma más inteligente durante la pandemia al desplegar equipos ágiles para poner en marcha soluciones mínimas viables a los retos de la digitalización y la infraestructura tecnológica. En lugar de desembolsar cientos de millones de dólares para sustituir los sistemas tecnológicos básicos (como los sistemas de registro que rastrean los préstamos y otras transacciones), el banco escribió un poco de código en su nueva pila en la nube (cloud stack) para digitalizar (y automatizar) la captura de datos en torno a los factores de riesgo crediticio, y combinó ese producto mínimamente viable con un equipo ágil que conectaba a los banqueros con los especialistas en riesgo y cumplimiento. El enfoque permitió tomar decisiones más rápidas y mejores a una fracción del costo y del tiempo, transformando simultáneamente la experiencia del cliente. Trabajar de forma más inteligente evitó (o al menos aplazó) un gasto masivo en sistemas centrales subyacentes, lo que permitió al banco redirigir esos fondos a inversiones más productivas, como un algoritmo de decisión crediticia basado en IA que reduce el riesgo crediticio al tiempo que mejora la experiencia del cliente.
Construir un nuevo negocio digital o revolucionar por completo uno existente es difícil, y los obstáculos son muchos: puede ser fácil desperdiciar dinero en tecnología y digital si los líderes no están suficientemente informados sobre los impulsores de valor de su negocio. Una evaluación exhaustiva puede ayudar a las empresas a examinar su propio gasto en tecnología en relación con sus pares, para comprender mejor dónde pueden necesitar modernizar las operaciones de TI (tecnología de la información) para apoyar una estrategia digital acelerada. Un ejemplo de ello es la nube. El análisis de McKinsey muestra que casi todos los sectores de la lista Fortune 500 presentan un potencial de aumento medio de las ganancias antes de intereses, impuestos, depreciación y amortización (earnings before interest, taxes, depreciation, and amortization, o EBITDA, por sus siglas en inglés) de más del 20 por ciento gracias a la nube, pero una visión demasiado limitada del valor que puede generar la nube a menudo impide a las empresas tomar decisiones que aporten los beneficios que son posibles. Por ejemplo, migrar ciegamente las cargas de trabajo a la nube en previsión de un ahorro de costos, en lugar de desplegar la nube de forma reflexiva para permitir la innovación y la diferenciación paso a paso, ha contribuido a que el 30 por ciento de las empresas reporten que gran parte de su gasto en la nube se desperdicia actualmente. Paradojas como esta ponen de manifiesto la importancia de lograr la fluidez tecnológica en todo el equipo directivo (véase el recuadro: “Liderazgo tecnológico”).
Liderazgo habilitado por la tecnología
Conseguir mejores resultados a través de lo digital requiere un alto nivel de conocimientos tecnológicos, no solo de los líderes tecnológicos dentro de la organización, sino de todo el equipo de liderazgo. La responsabilidad no puede recaer únicamente en los directores de información (CIO, por sus siglas en inglés) y los directores de datos (CDO). Cada vez más se pide a los líderes de las unidades de negocio y a los directores de operaciones (COO) que hagan concesiones difíciles entre la tecnología y otros tipos de inversiones. Los consejos de administración, por su parte, ahora necesitan una fluidez tecnológica más amplia en todas las decisiones a nivel de consejo, en lugar de simplemente un solo miembro del consejo aislado “experto en tecnología”.
Sin embargo, al día de hoy, muy pocos líderes de empresas se han comprometido profundamente con la tecnología, aun cuando esta transforma los requisitos de casi todos los roles y se convierte en parte del trabajo de todos (ver gráfica adjunta ). Sin una comprensión más profunda de los puntos críticos de intersección entre su negocio y la promesa de nuevas tecnologías, los ejecutivos y miembros del consejo directivo pueden tener dificultades.
Por último, dado el rápido ritmo de cambio, también es importante un enfoque ágil de la inversión. Las prácticas de inversión ágiles y por etapas ayudan a garantizar que el gasto se comprometa en función del desempeño y se reasigne rápidamente si las hipótesis iniciales no se confirman en el mercado.
Reasignar recursos a velocidad digital
El vínculo entre la reasignación activa de recursos y la creación de valor está bien establecido: los estudios de McKinsey han demostrado que las empresas que cambiaron más del 50 por ciento de su gasto de capital en sus negocios durante diez años crearon 50 por ciento más valor que sus homólogos que movieron los recursos a un ritmo más lento. La asignación dinámica de recursos desplaza el dinero, el talento y la atención de la dirección hacia donde aportarán más valor a su empresa.
Pero ahora las empresas necesitan reasignar recursos a un ritmo aún más rápido. Lo que se consideraba la mejor velocidad de su clase para la mayoría de las prácticas empresariales en 2018 es ahora más lento que la media, gracias a la aceleración tecnológica masiva que se ha producido desde principios de 2020. Las compañías con las dotaciones tecnológicas más fuertes se están moviendo a un ritmo incluso más rápido.
Este efecto fue visible durante la crisis de la COVID-19, ya que las empresas pusieron en marcha soluciones de trabajo para grandes cambios, como el trabajo a distancia, la migración a la nube o la entrega de última milla (last-mile delivery), todo lo cual requirió una dotación de recursos rápida y dinámica para apoyar los cambios innovadores realizados en cuestión de días o semanas, en lugar del año o dos que la mayoría de las empresas había considerado necesarios anteriormente (Gráfica 3). Como afirmó acertadamente el director general de Microsoft, Satya Nadella, en una conferencia telefónica de resultados trimestrales de 2020: “Hemos visto la transformación digital de dos años en dos meses”.
En muchas empresas, una respuesta eficaz a la pandemia requería reasignar capital y talento hacia lo digital, incluso cuando otras partes del negocio estaban viendo reducciones de costos más amplias. Puede ser que estas tendencias no continúen al ritmo frenético de la pandemia, pero es poco probable que vuelvan a las normas anteriores a la crisis, especialmente a medida que caen las barreras a la improvisación y la experimentación, junto con el estigma asociado de “fracasar rápido”. Por fortuna, no es necesario predecir el futuro a la hora de cambiar los recursos. Solo hay que leer el momento presente mejor que los competidores y responder de forma dinámica.
Acertar con las fusiones y adquisiciones digitales
Diferenciarse a través de la tecnología digital requiere contar con las capacidades, la cultura y la infraestructura adecuadas. Pero las empresas pueden tener dificultades para crearlas orgánicamente a una escala y velocidad suficientes. Esta es una de las razones por las que muchas compañías tratan de adquirir activos, habilidades y talento digitales a través de fusiones y adquisiciones digitales (definidas como la adquisición de una empresa con capacidades y flujos de ingresos predominantemente digitales). Las compañías necesitan una mayor exposición a los vientos de popa de la tecnología digital, por lo que lo digital es a menudo un foco predominante de su actividad de fusiones y adquisiciones.
Pero, ¿cuál es el enfoque adecuado para la adquisición digital? En la mayoría de las estrategias de fusiones y adquisiciones, los datos demuestran que un enfoque programático (la adquisición constante de múltiples objetivos más pequeños de forma concentrada durante un horizonte temporal prolongado) es el más eficaz para las empresas que esperan saltar a la curva de potencia del beneficio económico. Pero las fusiones y adquisiciones programáticas pueden no ser siempre la mejor apuesta para el salto digital, al menos en un principio. Nuestro estudio indica que la adquisición temprana de un “unicornio digital” (definida como una operación única por valor de al menos $1,000 millones de dólares) ha sido un diferenciador significativo para el rendimiento total a los accionistas (total returns to shareholders o TRS) de las grandes empresas tradicionales en los últimos diez años (Gráfica 4), a pesar de que esto va en contra de lo que sugerirían los enfoques de fusiones y adquisiciones programáticas.
¿Por qué hacer una gran adquisición en el espacio digital cuando esta estrategia ha sido normalmente menos eficaz para las adquisiciones no digitales? Porque integrar muchas empresas tecnológicas más pequeñas, como requeriría el enfoque programático de las fusiones y adquisiciones, puede ser mucho más difícil que integrar empresas no digitales más pequeñas. Las dificultades tienen que ver con la cultura, el talento y la infraestructura. Emular la cultura de un nativo digital (ya sea la famosa “obsesión por el cliente” de Amazon, las “reglas sin reglas” de Netflix o los rápidos ciclos de desarrollo de productos típicos de una empresa de software nativo) puede ser un reto para las grandes organizaciones tradicionales que tienen fuertes culturas existentes, así como barreras más estructurales de proceso y de toma de decisiones para operar como un nativo digital.
La cultura es un punto de fricción en cualquier integración posterior a la fusión, por supuesto, pero aún más cuando las compañías tradicionales compran empresas tecnológicas con la esperanza de cambiar su propia cultura hacia la de un nativo digital con nuevos talentos y formas de trabajar. Por lo general, hay un desajuste entre el talento entrante y los comportamientos culturales del adquirente. Esto hace que el enfoque tradicional de las fusiones y adquisiciones programáticas, con su serie de pequeñas operaciones, sea más difícil de llevar a cabo. Si cada operación está por debajo de la masa crítica para cambiar la cultura y las formas de trabajar de la organización combinada, las adquisiciones más pequeñas pueden tener la tendencia a “morir en la vid” una vez que son compradas por los gigantes corporativos. El talento crítico puede perderse cuando personas acostumbradas a culturas más libres se encuentran en organizaciones más tradicionales. Y cuando el talento se va, la cultura que el comprador esperaba que fuera un catalizador transformador se va con él.
Además, en lo que respecta a la cultura organizacional, cada empresa tecnológica es diferente. Los compañías tradicionales que empiezan a comprar muchas empresas tecnológicas pequeñas suelen acabar con un enfoque fragmentario para integrar múltiples culturas desconocidas, culturas que pueden chocar no solo con la cultura de la empresa titular, sino también con la de las otras adquisiciones.
Estos obstáculos parecen menos frecuentes cuando las empresas ya establecidas adquieren una fuente suficientemente grande de talento y cultura amigable con la tecnología por adelantado. El mero número de personas que llegan con una gran adquisición tienen más facilidad para proteger su cultura —e influir en la cultura y el modelo operativo establecidos de su nueva empresa matriz— sin verse asfixiados en el proceso (véase el recuadro “Cómo hacer que funcionen las adquisiciones a lo grande”).
Todavía hay otra razón por la que puede tener sentido que las empresas de legado consideren la compra de un unicornio digital: la necesidad de contar con hojas de ruta tecnológicas bien integradas y coherentes, y con una infraestructura adecuada para ayudar a transformar dominios de negocio completos dentro de sus empresas, no solo para ofrecer casos de uso individuales. Para conseguirlo rápidamente, a menudo tiene sentido adquirir la infraestructura necesaria de una sola vez, en lugar de intentar integrar adquisiciones más pequeñas, cada una de ellas con plataformas tecnológicas diferentes que solo pueden hacerse interoperables a posteriori.
Por supuesto, una gran adquisición no es siempre la respuesta correcta, y una gran adquisición digital no moderniza mágicamente su función tecnológica o la pila tecnológica en la que se basa. Las mejores transformaciones tecnológicas se producen en organizaciones que abordan múltiples elementos interdependientes que abarcan el papel de la función tecnológica, el modelo de entrega y los sistemas principales, todo ello con una ruta de migración correctamente secuenciada. En este proceso de modernización, una nueva adquisición, que a menudo puede aportar una pila tecnológica más habilitada para la nube, a veces proporciona un bote salvavidas, por así decirlo, que ayuda a las empresas a realizar la transición desde pilas tecnológicas obsoletas hacia las pilas habilitadas para la nube más ágiles que necesitan.
Dicho esto, una vez que una empresa ya establecida ha adquirido y asimilado con éxito un unicornio digital —y ha realizado los cambios necesarios en la cultura, las formas de trabajar y la arquitectura tecnológica—, resurgen las ventajas de adoptar un enfoque más programático para las adquisiciones más pequeñas. La organización está ahora en condiciones de seguir un enfoque de fusiones y adquisiciones más tradicional. En resumen, las empresas que buscan un mejor punto de apoyo en el ámbito digital deben considerar si es mejor hacer una adquisición más grande por adelantado para lograr un cambio en la cultura, el talento y la infraestructura tecnológica antes de pasar a un enfoque más programático después.
Muchas empresas, asombradas por la rapidez con que la tecnología digital pasó a ocupar el centro de la escena durante la pandemia, se han apresurado a realizar transformaciones digitales rápidas. Seríamos los últimos en desanimar esta urgencia. Pero las compañías también deberían dar un paso atrás para reevaluar sus estrategias a fondo y con cuidado a la luz de la disrupción y las oportunidades digitales. Los principios estratégicos fundamentales siguen siendo válidos, al igual que los movimientos audaces que han demostrado aumentar el desempeño de la empresa, siempre y cuando se vigile de cerca la manera en que lo digital los está remodelando.