La narrativa que rodea a la inteligencia artificial (IA) generativa, una innovación única en una generación, es que podría reinventar por completo el modo en que se gestionan las empresas, entre ellas las de bienes de consumo envasados (consumer packaged goods, o CPG).
Los líderes de CPG están atendiendo el llamado. En una encuesta realizada en 2024 a líderes de CPG,1 el 71 por ciento dijo haber adoptado la IA en al menos una función empresarial de sus organizaciones (frente al 42 por ciento en 2023), mientras que el 56 por ciento afirmó utilizar la IA generativa con regularidad.
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Sin embargo, ningún actor del sector de CPG ha ampliado realmente sus capacidades de IA generativa y de IA tradicional. Hasta ahora, los líderes de CPG han reportado que han adoptado la IA generativa a un ritmo inferior al de otros sectores, como las industrias avanzadas o de tecnología, los medios de comunicación y las telecomunicaciones. Esto puede deberse a que los líderes carecen de respuestas a preguntas como: “¿Cuánto valor creará finalmente la IA en los CPG?” y “¿En qué parte de la cadena de valor se concentrará el valor?”.
Buscamos respuestas basadas en hechos a estas preguntas para ayudar a las empresas de CPG a averiguar dónde enfocarse y qué tan rápido moverse.
Descubrimos que las áreas de inversión de mayor impacto varían según el subsector en el que opera una empresa de CPG. Nuestros hallazgos pueden ayudar a los líderes de CPG a determinar sus próximos movimientos en el ámbito digital y la IA (descritos en nuestro artículo: “What it takes to rewire a CPG company to outcompete in digital and IA”).
Cuantificar los efectos en toda la cadena de valor de los CPG
Tras realizar un riguroso análisis cuantitativo específico para cada empresa de más de 140 casos de uso y docenas de entrevistas a expertos (véase el recuadro “Sobre la investigación”), hemos agregado estimaciones específicas por subsector para determinar el valor que las empresas de CPG en los tres subsectores principales –alimentos y bebidas, cuidado personal y del hogar, y belleza– pueden generar al comprometerse con inversiones digitales y de IA. (En este artículo, “digital e IA” se refiere a todos los casos de uso a través de digital, analítica, aprendizaje automático, IA tradicional e IA generativa). Cuantificamos el valor en juego en las principales partes de la cadena de valor de CPG: las funciones básicas (incluidas las funciones de apoyo de back-office) y seis zonas de innovación, como se muestra en la Gráfica 1. Juntas, las funciones básicas y las zonas de innovación conforman los siete principales flujos de valor de una empresa de CPG.
Las funciones empresariales y de apoyo, como los departamentos de recursos humanos y finanzas, sin duda se beneficiarán del uso de nuevas herramientas digitales, y las asociaciones y una estrategia de ecosistema pueden permitir que una empresa de CPG prospere (pueden hacerlo en colaboración con proveedores y socios de canal). Pero el valor más significativo que una organización obtendrá de una transformación digital y de IA se produce en las seis zonas de innovación.
Consideremos el ámbito de los productos y la innovación, en el que las herramientas digitales y de IA pueden aprovecharse a lo largo de todo el ciclo: la escucha en las redes sociales impulsada por el procesamiento del lenguaje natural, la extracción de opiniones y la búsqueda de tendencias predictivas respaldadas por los consumidores pueden dar lugar a nuevas ideas o mejoras de los productos. La IA puede sugerir nuevas fórmulas para productos existentes, mientras que la analítica avanzada puede mejorar el diseño de los envases. Las pruebas y la experimentación automatizadas y colaborativas pueden facilitar el lanzamiento de un nuevo producto.
Este ámbito puede beneficiarse aún más de las aplicaciones de IA generativa. Ya hemos visto el efecto de esta tecnología en empresas de CPG. Una empresa de bebidas, por ejemplo, utilizó la IA generativa para crear prompts, imágenes y conceptos que sirvieron de base para el desarrollo de productos, reduciendo el tiempo de introducción de un nuevo producto en el mercado en un 60 por ciento. Luego de realizar un análisis de sentimientos impulsado por IA generativa y basado en las publicaciones en línea de los clientes, el equipo generó información para comprender cómo se sentían los clientes acerca de los productos que la IA generativa ayudó a desarrollar. Los esfuerzos de IA generativa de la empresa han dado lugar a una cartera de nuevos productos y experiencias que han ayudado a impulsar el crecimiento y ampliar la cuota de mercado.
Nuestras últimas investigaciones estiman que los casos de uso de la IA generativa podrían aumentar el impacto económico de la IA tradicional entre un 15 y un 40 por ciento, desbloqueando entre $160,000 y $270,000 millones de dólares anuales adicionales en ganancias (medidos por EBITDA) para las empresas de CPG a nivel mundial. Dicho esto, aunque la IA generativa está deslumbrando al mundo empresarial y haciendo arder los medios de comunicación, no es más que la proverbial cereza en el pastel: el impacto potencial de la IA tradicional es de 2.5 a 7.0 veces mayor que el de la IA generativa. Esto significa que las empresas deberían invertir en un amplio espectro de capacidades y plataformas de IA para aprovechar todo el potencial de una transformación digital.
Aunque los efectos potenciales de lo digital y la IA variarán en función de los sectores de CPG, nuestro análisis muestra que el mayor valor para la mayoría de los sectores se concentra principalmente en dos flujos de valor: conocimiento del consumidor y modelado de la demanda, así como gestión de clientes y canales (Gráfica 2).
Una excepción notable es el sector de la belleza, donde el flujo de valor directo al consumidor ocupa un lugar central. Esto refleja la capacidad de las empresas de belleza para aprovechar su relación única con los consumidores y atender directamente a sus compradores. Las empresas de belleza habilitadas digitalmente pueden aprovechar las nuevas tecnologías para mejorar la experiencia del consumidor, el proceso de comercio electrónico y la gestión de la distribución.
En los seis ámbitos, la cooperación con socios del ecosistema desbloquea el siguiente nivel de valor. Gran parte de esto se reduce a un intercambio de datos con socios del ecosistema, como minoristas, fabricantes, proveedores de logística y socios de medios de comunicación. Históricamente, las empresas de CPG han sido incapaces de recopilar y activar datos personalizados de primera mano a gran escala. Esta falta de datos significa que deben decidir entre confiar en sus socios para obtener datos de terceros o invertir en formas de adquirir datos de primera mano y de “parte cero”. Estos datos son clave para poder transmitir el mensaje adecuado al cliente adecuado en el momento adecuado. Las empresas de CPG también deben invertir en la tecnología apropiada para permitir el intercambio de datos entre los socios del ecosistema. La adopción de la nube en este caso puede ayudar.
El valor en juego en tres subsectores de CPG
Considere el efecto que las transformaciones digitales podrían tener en los siguientes tipos de empresas de bienes de CPG. Los tres ejemplos ilustrativos siguientes ofrecen casos de estudio sobre cómo lograr estos beneficios.
Las empresas de alimentos y bebidas pueden aprovechar la oportunidad de la gestión de clientes y canales
En el caso de una empresa de alimentos y bebidas con unos ingresos de $10,000 millones de dólares, el valor en juego si se implementan con éxito y de forma integral la tecnología digital y la IA en toda la cadena de valor oscila entre $810 y $1,600 millones de dólares, impulsado tanto por el crecimiento de los ingresos como por las ganancias en materia de productividad (Gráfica 3). Esto se traduce en un aumento del margen EBITDA de aproximadamente siete a 13 puntos porcentuales para las empresas de alimentos y bebidas.
El mayor impacto potencial –valorado entre aproximadamente $230 y $470 millones de dólares– se encuentra en la gestión de clientes y canales, ya que las empresas de alimentos y bebidas buscan continuamente optimizar su presencia en los minoristas online y offline.
En concreto, las promociones de comercio minorista, que pueden representar hasta el 20 por ciento de los ingresos de una empresa de alimentos y bebidas, están especialmente maduras para la optimización digital y analítica. Los minoristas suelen tener datos sobre el rendimiento de promociones anteriores, pero es posible que no cuenten con las herramientas necesarias para sintetizar esos datos con el fin de crear una imagen clara de cómo orientar las promociones. Las herramientas digitales y analíticas pueden aprovechar los datos históricos de promociones y existencias para informar sobre el alcance y el calendario de las promociones futuras. Dado que actualizar y sintetizar los datos sin herramientas avanzadas de análisis e IA puede resultar caro, el uso de estas herramientas puede ayudar a las empresas de alimentos y bebidas a reducir costos y, al mismo tiempo, mejorar el rendimiento.
En el cuidado personal y del hogar, el conocimiento del consumidor y la optimización del modelado de la demanda pueden añadir miles de millones de dólares en valor
Para una marca de cuidado personal y del hogar con unos ingresos de $10,000 millones de dólares, el valor en juego de una transformación digital es de aproximadamente entre $1,000 y $1,800 millones de dólares (Gráfica 4). Esto se traduce en un aumento del margen EBITDA de aproximadamente nueve a 16 puntos porcentuales para los actores del sector de cuidado personal y del hogar. Entre los siete flujos de valor, el ámbito del conocimiento del consumidor y modelado de la demanda representa el mayor impacto potencial.
El mercado del cuidado personal puede ser difícil de navegar porque las empresas tienden a ofrecer promociones frecuentes y muy variadas con grandes descuentos, lo que puede resultar ineficaz. Por este motivo, los perfiles de consumidores mejorados —a menudo denominados “consumidor 360” (consumer 360)— pueden ayudar a reducir esta ineficacia. Con el apoyo de la IA, la elaboración de estos perfiles puede contribuir a analizar los atributos, actitudes y comportamientos que demuestran los consumidores. Esto permite a la empresa construir perfiles de consumidores granulares y dinámicos que informan sobre cómo dirigirse a ellos con mayor precisión y eficacia.
Por ejemplo, una empresa de cuidado personal necesitaba aumentar su EBITDA y reducir sus inventarios. Al invertir en su suite digital y de IA, la empresa pudo incorporar datos internos y externos para mejorar la precisión de los pronósticos en un 13 por ciento, reducir la escasez de productos en un 40 por ciento y disminuir el inventario en un 35 por ciento. Al incorporar datos sobre quiénes son los consumidores, qué compran, dónde compran y por qué compran, las empresas pueden obtener mejores conocimientos para decisiones informadas sobre mensajes, marca, surtido, actualizaciones de productos, nuevos mercados e innovación.
Las marcas de belleza tienen la oportunidad de aprovechar su ventaja directa con el consumidor
Una marca de belleza con unos ingresos de $3,000 millones de dólares podría obtener aproximadamente entre $290 y $500 millones de dólares de valor añadido de una transformación digital en toda su cadena de valor. Esto se traduce en un aumento del margen EBITDA de aproximadamente ocho a 14 puntos porcentuales para las empresas del sector de la belleza (Gráfica 5).
Casi un tercio de este valor puede extraerse del flujo de valor directo al consumidor (direct-to-consumer, o DTC). Dentro del DTC, la IA ha permitido casos de uso como las aplicaciones de belleza impulsadas por IA (que incluyen herramientas virtuales de prueba) y las recomendaciones personalizadas de productos, que pueden aumentar las ventas. En lo que respecta a la personalización, los motores de recomendación basados en IA utilizan datos sobre los clientes procedentes de diversos puntos de contacto, como el móvil, el sitio web y la tienda, para mejorar la búsqueda de productos y las sugerencias de productos.
Por ejemplo, una marca de belleza aprovechó la inteligencia artificial para lanzar un lápiz labial personalizado on-demand para sus clientes. La empresa desarrolló un sistema doméstico impulsado por IA capaz de reconocer el color de cualquier foto y preparar un lápiz labial en función de ese color.
Los consumidores esperan experiencias de marca personalizadas, incluso en el momento en que descubren un producto, lo compran y hasta después de realizar una compra. Las marcas de belleza que utilizan herramientas digitales avanzadas pueden integrar datos de múltiples fuentes, incluidas las redes sociales, los motores de búsqueda y los datos hiperlocales sobre el comportamiento de los consumidores, para dirigirse a ellos con mayor precisión y de maneras a las que sean receptivos.
Una marca de belleza invirtió en el desarrollo de perfiles de cliente únicos mediante la agrupación automatizada de datos, una técnica que ayuda a informar a los modelos de aprendizaje automático para identificar y atender mejor a clientes específicos. Esta iniciativa no solo satisfizo mejor las necesidades de los clientes, sino que también ayudó a agilizar el lanzamiento de nuevas campañas de marketing con pruebas A/B más rápidas y específicas.
Las empresas de CPG tienen la oportunidad de aprovechar un impacto de entre cinco y 15 puntos porcentuales en los márgenes de EBITDA, que según nuestro análisis está sobre la mesa a partir de las transformaciones digitales en sus cadenas de valor. Por muy atractivas que sean estas ganancias, no se obtendrán sin un esfuerzo a largo plazo, a gran escala e iterativo.
Los participantes del sector de bienes de consumo deberán centrarse en las seis zonas de innovación y priorizar las acciones que mejor se adapten a su negocio. Hay que tener en cuenta que el impacto total de esta transformación, que creará una distancia competitiva con respecto a los rivales, no se producirá con un enfoque fragmentado.
Las empresas “recableadas” (“rewired”), como las llamamos, adoptan un enfoque de “manos a la obra” en los ámbitos comercial, operativo y de soporte. Esto incluye la creación de una hoja de ruta digital, el empoderamiento del talento, el replanteamiento del modelo operativo de CPG, el desarrollo y la adquisición de nuevas herramientas tecnológicas y la creación de los productos de datos necesarios para implementar y ampliar su transformación digital.
Aunque se encuentra en sus primeras etapas, la próxima gran revolución tecnológica ya está aquí. Puede que los frutos de la revolución tarden en madurar, pero si se aprovecha su potencial desde ahora, se creará más valor a largo plazo del que jamás podría contener una sola cuenta de resultados.