La gestión activa de carteras siempre debe ser el “Plan A” de las empresas. Las corporaciones que renuevan constantemente su combinación de negocios superan a sus homólogas en rendimiento total para los accionistas (total shareholder returns, o TSR) en un 3.5 por ciento a largo plazo, perfeccionando sus carteras para desarrollar, adquirir y desinvertir negocios para hacer realidad su estrategia empresarial. Al fin y al cabo, el objetivo no es crecer por crecer, sino maximizar los retornos, lo que se logra combinando crecimiento e inversión de capital en las prioridades más importantes de una empresa. Sin embargo, a pesar de su éxito demostrable, el poder de la gestión activa de carteras puede pasar desapercibido, y una letanía de excusas se interpone en el camino del cambio. Sorprendentemente, los vientos en contra y a favor se identifican a menudo como los principales factores que afectan al rendimiento financiero, incluso cuando los resultados están impulsados más por una estrategia fuerte, una ejecución sólida y las fuerzas competitivas tradicionales en juego.
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Ahora, a medida que el auge del crecimiento poscovídico disminuye y la oleada de programas de optimización de costos sigue su curso, los directivos eficaces están volviendo a los primeros principios. Buscan maximizar el flujo de caja libre a partir del capital invertido, asegurándose de que cada negocio se alinee con las capacidades específicas de la empresa y a las tendencias críticas del sector. Las corporaciones con mejores resultados se plantean constantemente si son las propietarias adecuadas de cada negocio de sus carteras. Luego actúan con intención: reasignan el capital hacia prioridades estratégicas, adquieren y desinvierten en empresas para alinearse con sus estrategias, reinvierten las ganancias en oportunidades valiosas y superan los sesgos de decisión para crear más –e, idealmente, sustancialmente más– valor para los accionistas. Dado que los mercados evolucionan y los competidores están en constante movimiento, no es realista esperar que una cartera que se ajustaba a las condiciones competitivas hace solo unos años siga siendo la misma hoy, y mucho menos en los próximos años. Y ya que su empresa dispone en última instancia de recursos finitos (especialmente en lo que se refiere al capital, el talento y la atención de la dirección), no es realista esperar que un enfoque estático de la asignación de recursos permita a cada uno de sus negocios ganar y seguir ganando en sus respectivos mercados. En este artículo, analizaremos cinco ideas clave para los directivos que adoptan un nuevo enfoque de la gestión activa de carteras.
1. Compare el rendimiento de cada activo con el de sus homólogos externos, no entre sí
Empecemos con una pregunta: si su corporación tiene una tasa de crecimiento anual compuesta (compound anual growth rate, o CAGR) general del 5 por ciento y posee un negocio específico que ofrece una CAGR del 25 por ciento, ¿es ese negocio digno de conservar? La respuesta es: depende. Si el crecimiento de mercado de la unidad de negocio está en consonancia con el de sus pares, entonces probablemente podría ser una fuente importante, y tal vez descuidada, de creación de valor. Pero si el mercado de la unidad de negocio está creciendo, por ejemplo, un 40 por ciento al año –en otras palabras, 15 puntos porcentuales más rápido que su propia CAGR del 25 por ciento–, entonces es una unidad de bajo rendimiento; la operación está perdiendo cuota y tal vez está destruyendo valor. Es posible que necesite inversiones concretas para ponerse al día y comenzar a ganar. Como mínimo, deben diagnosticarse las causas del bajo rendimiento. Es muy posible que, lejos de ser una unidad en la que invertir, su empresa debería en realidad desinvertir en ella.
2. Sea pragmático sobre las sinergias reales de cartera que existen entre sus negocios y comprenda las ventajas que podrían ofrecer otros propietarios
Existen compensaciones al poseer diferentes empresas, independientemente de sus ganancias. Cada proyecto de su cartera compite por los recursos corporativos, no solo por el capital, sino también por la atención de la dirección y el talento organizacional. Es posible que las sinergias entre sus negocios paguen estos costos, idealmente muchas veces. Las fuentes tradicionales de sinergias entre activos incluyen las ventas (relaciones con los clientes, canales de venta, acceso a mercados o geografías, una “marca paraguas” y conocimientos especializados de marketing), la producción (huella y utilización de la manufactura, red de la cadena de suministro, talento de ingeniería o producción, y conocimientos de I+D) y la visión competitiva (conocimientos de gestión y acceso al conocimiento del mercado).
Pero también es posible que poseer empresas separadas provoque “des-sinergias”. Por ejemplo, una empresa farmacéutica de genéricos requiere capacidades diferentes de las de una empresa farmacéutica con una cartera de medicamentos patentados o una empresa biotecnológica más nueva y ágil; y una empresa de productos químicos básicos puede ser bastante distinta de una operación de productos químicos especializados. Las necesidades de gastos de venta, generales y administrativos de sus empresas pueden variar sustancialmente.
Si las empresas de la cartera no se complementan entre sí, o si hay una lista de oportunidades de crecimiento o margen importantes que los equipos de las unidades de negocio tienen dificultades para ejecutar, tal vez un actor de otra industria o un comprador de capital privado con experiencia podría ofrecer más ventajas y pagar una prima por la oportunidad. Los ingresos podrían entonces invertirse en oportunidades en las que su empresa tenga una clara ventaja competitiva, o entregarse a sus accionistas. Una vez más, el objetivo no es crecer por crecer, sino obtener valor del capital que le han confiado sus accionistas.
3. Reconozca y mitigue sus propios sesgos
La creación de valor puede verse frustrada por los sesgos en la toma de decisiones, sobre todo (pero no solo) cuando se trata de costos hundidos (sunk costs). Es difícil para los altos directivos, que pueden haber dejado su impronta construyendo una división, venderla una vez que su trayectoria se ha estancado. Sin embargo, es tan improbable que la proyección perenne de palo de hockey se cumpla este año como lo fue el año pasado, y enfrentarse a inversionistas decepcionados no será más fácil. Para bien o para mal, los inversionistas activistas no se anclan en los prejuicios de la dirección. Los ejecutivos que mantienen una cartera subóptima durante demasiado tiempo agitan una receta para el interés activista (Gráfica). Por lo general, tiene sentido al menos escuchar los argumentos de los activistas.
Los ejecutivos también pueden dudar a la hora de llevar a cabo desinversiones debido a las preocupaciones sobre la complejidad, la percepción de falta de compradores interesados y las aprensiones sobre el tamaño total de la empresa y las ganancias (por mucho que los ejecutivos sepan que es preferible dirigir una empresa que cree más valor, puede seguir siendo tentador dirigir una más grande). Para superar los sesgos de decisión que pueden afectar la combinación de negocios, los líderes pueden tomar medidas prácticas como cambiar la carga de la prueba (es decir, establecer, al menos como un ejercicio de reflexión, que una desinversión debe ser el resultado por defecto para cada negocio, a menos que los directores puedan demostrar por qué debe conservarse); clasificar estrictamente las empresas como “crecer, mantener o desinvertir”; y aplicar una clasificación explícita de los negocios por orden de creación potencial de valor. Como de costumbre, no hay sustituto para elaborar y presentar un análisis sólido y riguroso de flujo de caja descontado y poner los resultados sobre la mesa. Los apegos emocionales no deben ser más fuertes que los rendimientos tangibles.
4. Esperar tiene un costo, así que muévase ahora
Intentar medir el tiempo del mercado es difícil. Piense en las desinversiones: es improbable que un activo inadecuado o no esencial valga mucho más en uno o dos años bajo su propiedad, y con toda seguridad perderá importancia estratégica con el paso de los meses, lo que, por supuesto, significa que su valor solo disminuirá en comparación con sus homólogos, cuyos propietarios les proporcionan los recursos que necesitan. Sin embargo, en una encuesta reciente, el 77 por ciento de los encuestados reportaron que la decisión de desinvertir había sido retrasada por los directivos o el consejo de administración.1 Esos resultados son consistentes con nuestra experiencia. Los directivos sistemáticamente esperan demasiado para vender activos, incluso cuando estas empresas pierden más valor. Por el contrario, los líderes que liberan capital hoy tienen más opciones para invertir en prioridades de crecimiento para los negocios en los que sí tienen capacidad de ganar.
Combatir la inercia es igualmente difícil cuando se trata de adquisiciones que refuerzan su cartera estratégica. La tentación de esperar un precio cada vez mejor debe moderarse por el costo del tiempo perdido y la posibilidad de que el vendedor decida no desinvertir después de todo, o vender a un comprador diferente, en particular uno de sus competidores. Además, capturar las sinergias del acuerdo lleva tiempo; muy pocas adquisiciones son realmente plug and play. Incluso las integraciones rápidas pueden tardar entre 18 meses y dos años en capturar la mayor parte de las sinergias. Hemos descubierto que los compradores programáticos se comprometen a realizar las adquisiciones adecuadas, incluso a un precio más elevado, siempre que la transacción cree valor a largo plazo. Sin duda, los riesgos de pagar de más o ceder demasiado en las negociaciones no deben trivializarse y pueden acarrear costos reales. Sin embargo, en cualquier caso, un resultado positivo comienza con el compromiso con la tesis del acuerdo; si una transacción tiene sentido estratégico, lo mejor es empezar de inmediato y mantener la mente abierta a lo largo del camino.
5. Las desinversiones pueden ser más complicadas de lo que parecen en un principio
En cuanto se toma una decisión de desinversión, la mayoría de los directivos quieren “pasar página” con el activo. Pero no todas las desinversiones son iguales y, a menudo, la separación debe gestionarse con rigor. De hecho, hemos descubierto que el 45 por ciento de los programas de separación demoran más de lo esperado. Los líderes citan una mayor complejidad de las separaciones de empresas de lo que habían previsto inicialmente y una falta de recursos internos dedicados como las causas más frecuentes de un retraso. Los retrasos regulatorios también están aumentando, pero no siempre de forma predecible, lo que no hace sino aumentar la variabilidad y la incertidumbre.
Los desafíos ponen de relieve que, si bien la gestión de carteras es una tarea estratégica, una ejecución deficiente puede frustrar el mejor de los planes, y que la excelencia táctica puede marcar la diferencia. La gestión activa de carteras es un proceso continuo, tanto en términos de determinar la combinación óptima de negocios como de seguir adelante con los recursos y el compromiso necesarios para que fructifique. Se necesitan conocimientos y esfuerzo para crear un valor sustancial para los accionistas. Las lecciones son perennes. En un período en el que muchos expertos prevén un repunte de las oportunidades de compra, no hay mejor momento para que los directivos echen un nuevo vistazo a sus carteras y se pongan manos a la obra para convertir las renovaciones conceptuales en acciones creadoras de valor.
Las empresas exitosas cambian su combinación de negocios año tras año, y muchos de los CEOs más eficaces de las dos últimas décadas triunfaron precisamente porque renovaron tenazmente sus carteras, en particular mediante adquisiciones y desinversiones. Por el contrario, esperar demasiado para cambiar la combinación de negocios invita a un peor resultado. Los mercados cambian constantemente y sus competidores no se quedan de brazos cruzados. El momento ideal para ponerse en marcha es ahora mismo.