Los últimos dos años han sido los mejores para la banca desde antes de la crisis financiera mundial de 2007-2009, con una rentabilidad, un capital y una liquidez saludables. Pero, aunque la banca es el sector que más beneficios genera en el mundo, el mercado se muestra escéptico sobre la creación de valor a largo plazo y la sitúa en el último lugar entre los sectores en materia de múltiplos precio/valor contable.
Además de una combinación de factores macroeconómicos, también hay algunos específicos del sector:
- El crecimiento de la productividad laboral en la banca ha sido variado, a pesar de que los bancos gastan en tecnología la mayor proporción de ingresos de todos los sectores.
- Los cambios regulatorios en todo el mundo siguen exigiendo inversión.
- Los grupos más rentables del sector bancario están atestiguando la competencia de atacantes especializados (como los de crédito privado, pagos y gestión de patrimonio).
- La reciente mejora del rendimiento se ha visto impulsada en gran medida por la subida de las tasas de interés.
- A pesar de la reciente creación de valor, en la última década el sector ha erosionado su valor económico si se mide en relación con el costo del capital.
Entonces, ¿el despegue de los resultados generales del sector logrado en 2023 dará paso a la atracción gravitatoria de la historia reciente de la industria, mientras persisten las dudas sobre los fundamentos bancarios?
Más perspectivas de McKinsey en Español
Mire nuestra colección de artículos en Español y suscríbase a nuestro newsletter mensual en Español.
Observar a los bancos que han obtenido mejores resultados en los últimos cinco a diez años podría ser la respuesta a cómo se podría alcanzar la velocidad de escape. Los bancos que ganan utilizan una combinación de movimientos inteligentes en tres dimensiones estructurales (seleccionar cuidadosamente los segmentos, buscar escala donde puede ser importante y ubicarse estratégicamente, ya sea de forma geográfica o en la cadena de valor) y una ejecución operativa rigurosa en una serie de capacidades (por ejemplo, analítica, eficacia de marketing, modelo operativo y tecnología).
La buena noticia para el resto del sector es que las cosas pueden mejorar. De hecho, alrededor del 10 por ciento de la industria mejoró hasta cinco deciles de rentabilidad sobre el capital tangible en los últimos cinco años (aunque, a la inversa, aproximadamente dos tercios del sector se mantuvieron dentro de los dos deciles de su desempeño anterior). Para que la banca recupere su múltiplo, los equipos directivos tendrán que conjurar el dinamismo de estos ganadores. Creemos que este “cociente de gestión” será lo que marque la verdadera diferencia en los años restantes de la década de 2020.
La industria
Hay cierto consuelo en la ocurrencia de que no es el final si no va bien. Pero recientemente las cosas han ido bien para la banca, así que, ¿qué dice esto sobre el final? De hecho, los últimos dos años han sido los mejores para la banca desde antes de la Gran Recesión. A nivel mundial, los bancos generaron $7 billones de dólares en ingresos (Gráfica 1) y $1.1 billones de dólares en beneficios netos, con una rentabilidad sobre el capital tangible (return on tangible equity, o ROTE) que alcanzó el 11.7 por ciento. Los bancos han vuelto a niveles saludables de capital (12.8 por ciento de capital ordinario de nivel uno dividido por los activos ponderados por riesgo) y liquidez (77.2 por ciento), que mejoraron en 2022. De hecho, la banca generó más ganacias totales que cualquier otro sector en todo el mundo.
Entonces, ¿a qué se debe este presentimiento? Sencillamente, la banca global está valuada a una relación precio/valor contable de 0.9 –la más baja de todas las industrias–, lo que sugiere que el mercado espera que el sector erosione el valor económico en conjunto (Gráfica 2). Y este desafío existe en la mayoría de los mercados. Hay muchas razones potenciales para ello:
- La mejora de los rendimientos podría ser efímera. En retrospectiva, si bien la industria ha reducido los costos y mantenido una elevada calidad crediticia, la mejora de los rendimientos desde 2021 parece deberse en gran medida a la subida de las tasas de interés (Gráfica 3). La modelización, aunque imperfecta, sugiere que, sin el apoyo de las tasas, el ROTE del sector en muchas geografías se habría situado en torno al 8 por ciento o por debajo del costo del capital. Si se cree que las tasas serán más bajas que hoy, algunos de nuestros escenarios sugieren que el ROTE de la industria podría volver a acercarse a su costo de capital en los próximos dos años.
- Las grandes variaciones en el sector a través de subsectores y zonas geográficas pueden distorsionar la opinión que se tiene de unas instituciones frente a otras. La estructura y la combinación podrían influir significativamente en la evolución de cada banco a medida que cambien las condiciones. En algunos países, como Estados Unidos, Reino Unido, India, Alemania y Nigeria, los resultados mejoraron en 2023 en comparación con el período 2010-2022, mientras que otros países, como Brasil, Canadá, China, Japón y Australia, registraron ROTE más bajos.
- Es posible que los bancos no puedan contar con aumentar la productividad o aprovechar la escala. Estos siguen siendo enigmas para los bancos en muchas regiones del mundo. La IA aún no ha demostrado ser una panacea (aunque, recientemente, algunos bancos líderes que han sido pioneros en este campo han anunciado públicamente eficiencias derivadas de la IA, algunas de ellas de miles de millones de dólares, que ya valen tanto como un punto de ratio de eficiencia). A pesar de que los bancos gastan un total global de aproximadamente $600,000 millones de dólares en tecnología que debería impulsar la productividad, la productividad laboral en algunos mercados importantes (por ejemplo, Estados Unidos) está disminuyendo.1 La IA podría cambiar eso, pero en la mayoría de los bancos la IA generativa se encuentra actualmente en modo piloto. Y con ella vienen más gastos y requisitos normativos, por lo que muchos bancos han adoptado una postura cautelosa.
- Es posible que la mejora de los márgenes no pueda venir de un mayor recorte de costos. Para mantener el ROTE actual frente a algunos escenarios impulsados por la macroeconomía, el sector necesitaría reducir su costo por activo un 5 por ciento anual, o cinco veces el desempeño histórico de la industria de una reducción del 1 por ciento anual (Gráfica 4).
- Los atacantes siguen presionando a los operadores tradicionales. Como describimos en el Global Banking Annual Review del año pasado, alrededor de dos tercios del crecimiento del valor de los activos financieros correspondieron a activos fuera de balance (por ejemplo, fondos mutuos y alternativos).2 Los competidores no tradicionales (por ejemplo, empresas no depositarias y capital privado) y los neobancos bien financiados picotean los mayores fondos de ganancias.
Las incertidumbres macroeconómicas y los problemas a nivel del sector también plantean retos:
- El costo de los fondos para los bancos podría aumentar, impulsado por el continuo endurecimiento cuantitativo que reduce los volúmenes totales de depósitos (-6 por ciento de tasa de crecimiento anual compuesto —compound anual growth rate, o CAGR— desde 2021 en Estados Unidos y -10 por ciento en el Banco Central Europeo) y una mayor competencia con los flujos del mercado monetario en algunos mercados.
- Las originaciones de préstamos se enfrentan al doble desafío de la disminución de la demanda de los consumidores y las empresas. Por ejemplo, las originaciones de bienes raíces comerciales (commercial real estate, o CRE) en Estados Unidos han caído un 55 por ciento desde su pico pandémico y un 25 por ciento por debajo de su promedio de diez años. Al mismo tiempo, los activos existentes se enfrentan a posibles devaluaciones, algunas de las cuales aún no se han materializado plenamente. Por ejemplo, el índice de precios de los CRE bajó un 9 por ciento en el cuarto trimestre de 2023 en Estados Unidos y la zona del euro. Una reducción de las tasas de interés puede ayudar a suavizar algunos de estos efectos.
- Las pérdidas no realizadas de los valores mantenidos hasta su vencimiento se están reduciendo previsiblemente y seguirán así, con revalorizaciones a tasas más bajas, abriendo potencialmente la puerta a fusiones y adquisiciones. Pero las fusiones y adquisiciones a gran escala no han sido un camino seguro hacia el éxito.
- Nuestras proyecciones sobre el impacto final del período de Basilea III en la rentabilidad financiera (return on equity, o ROE) eran importantes. Queda por ver cuál será el resultado de la propuesta revisada recientemente publicada, pero eso podría tener un efecto moderador adicional sobre los ROTE.
Si sumamos estos desafíos a las incertidumbres geopolíticas del mundo actual, podemos contextualizar el impacto sobre el ROTE que prevén los mercados.
Alcanzar la velocidad de escape
Creemos que los bancos que quieran alcanzar la velocidad de escape tendrán que operar de manera muy diferente a la actual para “evitar la gravedad”. Para entender cómo podrían lograrlo, examinamos el historial de desempeño de algunos líderes, con la esperanza de encontrar pistas sobre su salud a largo plazo.
Al decir esto, también es importante señalar que los bancos son entidades frágiles por naturaleza que, ante todo, deben dar prioridad a la seguridad y la solidez. Las malas apuestas estructurales, como la falta de diversificación por concentrarse en un segmento o la rotación excesiva de una cartera, pueden destruir a los bancos a través de la liquidez o la calidad crediticia. Algunos de los principales bancos de Estados Unidos por la medida del ROE (y, a menudo, del crecimiento) de hace unos años fueron consumidos por la disrupción bancaria regional de 2023. Más atrás, antes de la crisis financiera mundial, los líderes eran originadores de hipotecas de alto riesgo. Por eso, cuando nos fijamos en los ganadores, somos cautelosos y analizamos lo que hacen a través de la lente de si están alcanzado su liderazgo de forma prudente y sostenible.
Con esto en mente, identificamos a los posibles ganadores de todo el mundo (véase el recuadro: “Sobre nuestro análisis”).
Los ganadores
Tal vez siguiendo el consejo del sabio del béisbol, los bancos ganadores han logrado su posición mediante una combinación de movimientos estructurales y de ejecución. Ninguna de las dos estrategias confiere ventajas duraderas, pero el efecto combinado coloca a los bancos en una posición de liderazgo en el mercado. Esto es lo que observamos:
Hay un camino hacia la velocidad de escape
Se espera que un total del 14 por ciento de los bancos creen valor y rindan a un alto nivel basándose en su actual múltiplo precio-valor contable (más de uno) y múltiplo precio-beneficio (más de 13), lo que demuestra que existe una vía para “escapar de la gravedad” en el sector. En comparación, alrededor del 62 por ciento de las empresas que cotizan en bolsa fuera del sector bancario alcanzan este mismo umbral.
El camino es más común ahora
La buena noticia es que el mayor rendimiento se está distribuyendo más por todo el sector (quizás ayudado por la naturaleza regulada de los distintos mercados). Hoy en día, el 14 por ciento de los bancos obtienen el 80 por ciento de las ganancias económicas del sector, frente al 11 por ciento de 2013. La cifra es casi cinco veces superior a la media de todos los demás sectores, en los que el rendimiento está mucho más concentrado en unos pocos actores.
El rendimiento superior puede ser grande
Nuestro análisis de los bancos con mejores resultados en rendimiento total del accionista (total shareholder return, o TSR) en Estados Unidos muestra que existe una gran dispersión en el desempeño: 14 puntos entre los deciles superior e inferior de los 90 principales bancos estadounidenses entre 2013 y 2023. Cuatro métricas operativas, junto con la evitación del riesgo, explican en gran medida la mayor parte del desempeño superior del TSR: el crecimiento de los ingresos (34 por ciento); la mejor gestión del margen de interés neto (34 por ciento) gracias a estrategias de captación de depósitos de menor costo o a una mejor distribución y gestión del riesgo crediticio; los crecientes ingresos por comisiones (16 por ciento) a partir de la expansión de los servicios de asesoría, la gestión de patrimonios y otros negocios con tarifas elevadas; y la eficiencia de costos (5 por ciento).
El lugar de actividad es importante
Alrededor de un tercio de estas instituciones se encuentran en mercados bancarios atractivos (por ejemplo, Australia, Canadá e India) que presentan márgenes elevados y fundamentos económicos sólidos (por ejemplo, demanda de crédito, demografía y crecimiento económico) (Gráfica 5).
El rendimiento también importa
La dotación o la estructura —o el lugar donde se opera— no es lo único que importa. Las instituciones han alcanzado y mantenido altos niveles de rendimiento mediante decisiones estratégicas deliberadas en torno a la estructura y movimientos audaces en torno a la ejecución.
¿Cómo son estos bancos? Dado que comparar geografías muy diferentes no tiene sentido, hemos normalizado algunas características con parámetros de referencia comunes. El crecimiento de los ingresos de los bancos con mejores resultados es 1.5 veces superior al crecimiento del PIB local, su ratio comisiones-ingresos suele ser del 40 por ciento o más, su ratio de eficiencia es inferior al 50 por ciento y sus costos de riesgo suelen estar lo suficientemente bien gestionados a lo largo del ciclo como para situarse significativamente por debajo de los costos de su sector de referencia.
Dónde competir (estructura)
Los ganadores tienen al menos uno de los tres marcadores estructurales que impulsan su desempeño:
- Elegir y comprometerse decididamente con los segmentos adecuados para crecer, evitando caer en la trampa de rotar excesivamente en ellos. Es crucial invertir en el crecimiento por segmento de clientes o tipo de producto, pero sin llegar a concentrar la exposición. Algunos ganadores han ampliado sus carteras comerciales, que intrínsecamente conllevan menores coeficientes de gastos, lo que reduce los gastos generales de las instituciones. Otros han aprovechado sus plataformas en sectores como el de la gestión patrimonial y los pagos.
- Encontrar escala donde importa para impulsar la productividad y la adquisición. Si bien en algunos países es difícil encontrar economías de escala en el sector en su conjunto, sí existen bolsas de escala, y descubrir cómo aprovecharlas puede tener un efecto significativo. Algunos ganadores han encontrado esas bolsas y han redoblado su posición para crear más margen ascendiendo en la curva de escala.
- Optimizar la ubicación, ya sea geográficamente o en la cadena de valor del cliente. El posicionamiento es claramente importante, y algunos bancos han optado por dar forma a su huella, ya sea a nivel transnacional en países o a nivel nacional en estados y provincias que muestran perspectivas económicas superiores a la media. Otros bancos han ocupado posiciones estratégicas a lo largo de la cadena de valor.
Cómo ganar (ejecución)
La excelencia en la ejecución también ofrece una ventaja. Para muchas instituciones, hay límites a lo que se puede hacer estructuralmente (por ejemplo, cambiar geografías y entrar en líneas de negocio más atractivas). Un enfoque más disciplinado puede centrarse en grupos de ganancias específicos, capacidades de fijación de precios más granulares y segmentos de clientes mejor adaptados para el crecimiento, entre otras cosas.
Los siguientes son algunos de los enfoques basados en la ejecución que observamos entre los ganadores de todo el mundo:
- Profundizar las relaciones (un banco centrado en el cliente y los ecosistemas). Se trata de un factor especialmente importante en el ámbito corporativo. Ofrecer la combinación adecuada de negocios que se refuerzan mutuamente entre las actividades intensivas en balance y las generadoras de comisiones reparte el costo de adquisición de un cliente caro entre una mayor parte del banco.
- Conseguir la primacía del cliente minorista o de las pequeñas y medianas empresas (PYME) a través de un embudo personalizado. Un líder norteamericano se ha reestructurado para generar una experiencia más personalizada para sus clientes, centrándose en productos como el patrimonio y el capital inmobiliario para crear propuestas de ciclo rápido (hasta cuatro campañas de marketing al mes). Lo ha unido a una segmentación que determina quién responde al teléfono, el guion utilizado y, en última instancia, qué tipo de servicio de asistencia continua respalda las experiencias del cliente.
- Aprovechar la fijación granular de precios y la selección de riesgos. Un líder que durante mucho tiempo se había enorgullecido tanto del acceso al cliente como de la velocidad de la toma de decisiones se dio cuenta hace unos años de que la omnipresencia de las ofertas digitales y la inevitable reducción del tiempo de toma de decisiones estaban reduciendo estas dos ventajas. De hecho, en su mercado actual, la gran mayoría de las aprobaciones se logran en cuestión de horas.
- Generar liderazgo de clase mundial en la gestión patrimonial. Un gestor patrimonial con un gran equipo de asesores financieros decidió cambiar radicalmente su enfoque de la generación de oportunidades de negocios y la economía. La institución reconoció que había tres factores determinantes para captar “dinero en movimiento”: la oferta adecuada, el momento adecuado y la entrega a través del canal adecuado. Hacer bien estas tres cosas está generando una propensión a la conversión casi 20 veces superior a la de sus pares.
- Lograr la primacía del cliente minorista o de las PYME a través de la distribución orquestada mediante dispositivos móviles. Un ganador que opera en un país digitalmente avanzado ha invertido mucho en cambiar de una estrategia de distribución omnicanal a una verdaderamente orquestada desde el móvil. Ha elevado el móvil a la categoría de orquestador de todos los viajes de los clientes; ha estandarizado todas las demás operaciones de canal; ha trasladado muchos servicios que requieren conocimientos especializados a un modelo de asesoramiento remoto, y ha invertido en la orquestación de los sistemas de gestión de relaciones con los clientes, gestión de embudos y gestión del valor del cliente.
- Utilizar la gestión estratégica del talento para ganar clientes y desbloquear la productividad. Algunos ganadores se están centrando en la rentabilidad del talento y utilizan a su personal para diferenciar su propuesta de valor para el cliente. Han creado una capacidad estratégica de recursos humanos para contratar candidatos en cuestión de días en lugar de meses, remunerar en el cuartil superior, mantener las puntuaciones de satisfacción de los empleados e inspirar a su fuerza laboral para que vaya más allá en el servicio a sus clientes.
- Elegir los lugares adecuados en la banca mayorista para ganar. Un banco mayorista regional reconoció que nunca alcanzaría la escala necesaria para ganar. En su lugar, creó ofertas sectoriales integradas verticalmente para convertirse en la institución de destino de las empresas de esos sectores. Invirtió deliberadamente en talento, presencia, marketing y liderazgo intelectual para construir su marca en estas áreas.
- Desarrollar un banco habilitado por IA. Aunque la inteligencia verdaderamente artificial es todavía incipiente, hay algunas instituciones líderes que se han inclinado fuertemente hacia el uso de analítica avanzada, que incluye el aprendizaje automático, el aprendizaje profundo y, más recientemente, la IA generativa y otros enfoques. Han incorporado esto a su tejido cultural y a sus modelos operativos.
- Utilizar modelos operativos probados para liberar la velocidad a escala, de forma segura. Varios ganadores han creado (y puesto su marca en) sus modelos operativos. Se trata de variaciones de “fábricas digitales”, “producto y plataforma” o, de manera más agresiva, “miniempresas independientes” que son capaces de operar bajo el mismo paraguas con más independencia, al tiempo que automatizan una gran parte de los servicios comunes.
El 'cociente de gestión' como elemento diferenciador
Alrededor del 10 por ciento de los bancos globales han logrado elevar su rendimiento hasta en cinco o más deciles de la distribución ROTE del sector, lo que demuestra que es posible obtener un desempeño espectacular en esta industria (Gráfica 6). Pero, en general, nuestro análisis muestra que no parece haber mucho movimiento posicional relativo en el sector. Solo el 5 por ciento de los bancos redujeron sus resultados en cinco o más deciles, aproximadamente la mitad de la industria se mantuvo a un decil de su posición inicial y aproximadamente dos tercios de la industria se mantuvieron a dos deciles de su posición inicial.
Estas cifras demuestran lo difícil que es mejorar el rendimiento. El sector está plagado de ejemplos de ideas e iniciativas bienintencionadas que no previeron efectos de segundo orden ni se mantuvieron en el tiempo (por ejemplo, programas de reducción de costos que duraron dos años sólo para ver cómo los costos “volvían a entrar por la puerta”) o que funcionaron con propósitos contradictorios (por ejemplo, aplicaciones móviles mal diseñadas que provocaron aumentos en los volúmenes de los centros de llamadas en lugar de las reducciones previstas en el argumento comercial).
Dada la visión actual del mercado sobre la banca y las fuerzas gravitatorias en juego, los equipos directivos pueden aprovechar el momento para diferenciarse del resto y crear un dinamismo real respondiendo cinco preguntas básicas:
- La mano que le ha tocado. Dado que la estructura del mercado es importante (fragmentado frente a concentrado, público frente a privado, global frente a nacional, regional o centrado en la comunidad), ¿cuál es su tesis sobre cómo se desarrollarán los factores económicos fundamentales en su mercado específico? ¿Cuáles son los impulsores empíricos de sus valores de mercado y los de sus competidores sobre los que se podría influir de forma realista para generar una ventaja competitiva relativa?
- La mano que juega. Una vez que haya aislado y contabilizado los impulsores del valor empresarial orientados a la estructura del mercado, ¿qué parte de la diferencia de valor residual con respecto a su competencia puede cerrarse aprovechando aún más las dotaciones de las que disfruta su banco (por ejemplo, la lealtad a la marca y a la comunidad)? ¿Cuánto tendría que depender de factores de ejecución (por ejemplo, los movimientos que realice y los negocios en los que crezca)?
- Inclinar la balanza. ¿Dónde están los puntos de apalancamiento estructural desproporcionado (por ejemplo, a través de la escala, la combinación de carteras y la profundidad de las relaciones)? ¿Dónde están los puntos de apalancamiento desproporcionado en la ejecución (por ejemplo, a partir de una mejor selección de riesgos, selección de talentos, fijación de precios y marketing)? ¿Qué tanto de este apalancamiento se puede capturar orgánicamente?
- Con fricción o sin fricción. ¿Su modelo operativo está configurado para traducir las ideas en acciones con fluidez o, a veces, parece que está vadeando el barro cuando intenta hacer las cosas internamente? ¿Qué es exactamente lo que se interpone en su camino? ¿Qué puede aprenderse y adaptarse de los ejecutores más ágiles?
- Improvidus, apto, quod victum.3 ¿Con qué rapidez se adapta a las tendencias cambiantes y a los movimientos de la competencia? ¿Quiénes son los “faros” que usted y su equipo directivo se han propuesto emular para dar un salto adelante?