Más de 15 millones de trabajadores estadounidenses —y contando— han renunciado a sus empleos desde abril de 2021, un ritmo récord que perjudica a las empresas de todo el mundo. Las compañías están luchando para atender el problema, y muchas seguirán haciéndolo por una simple razón: para empezar, no entienden realmente por qué sus empleados se van. En lugar de dedicar tiempo a investigar las verdaderas causas de la deserción, muchas empresas recurren a soluciones rápidas y bien intencionadas que fracasan: por ejemplo, aumentan el salario o las prestaciones financieras, como los bonos de agradecimiento, sin hacer ningún esfuerzo para fortalecer los vínculos que la gente tiene con sus colegas y sus empleadores. ¿El resultado? En lugar de sentir aprecio, los empleados perciben una transacción. Esta relación transaccional les recuerda que sus necesidades reales no están siendo satisfechas.
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Si los últimos 18 meses nos han enseñado algo, es que los empleados anhelan la inversión en los aspectos humanos del trabajo. Los empleados están cansados, y muchos están de duelo. Quieren un sentido de propósito renovado y revisado de su trabajo. Quieren conexiones sociales e interpersonales con sus colegas y directivos. Quieren tener un sentido de identidad compartida. Sí, quieren un sueldo, prestaciones y beneficios, pero, más que eso, quieren sentirse valorados por sus organizaciones y directivos. Quieren interacciones significativas —aunque no necesariamente en persona— y no solo transacciones.
Al no entender de qué huyen sus empleados y hacia dónde podrían gravitar, los líderes de las empresas están poniendo en riesgo sus propios negocios. Además, debido a que muchos empleadores están manejando la situación de manera similar —sin invertir en una experiencia más satisfactoria para los empleados y sin satisfacer las nuevas demandas de autonomía y flexibilidad en el trabajo—, algunos empleados están eligiendo, de manera deliberada, retirarse totalmente de las formas tradicionales de empleo de tiempo completo.
En este artículo, destacamos el nuevo estudio de McKinsey sobre la naturaleza y las características del “Gran abandono” (Great Attrition) y lo que lo impulsa (ver recuadro, “Acerca del estudio”). La conclusión es que el Gran abandono está ocurriendo, es generalizado y es probable que persista —si no se acelera—, y muchas empresas no entienden lo que realmente está pasando, a pesar de sus mejores esfuerzos. Estas compañías están tomando medidas ineficaces basadas en supuestos erróneos.
No tiene por qué ser así. Si las empresas hacen un esfuerzo concertado para entender mejor por qué los empleados se van y toman medidas significativas para retenerlos, el Gran abandono podría convertirse en la “Gran atracción” (Great Attraction). Si aprovechan este momento singular, las empresas podrían obtener una ventaja en la carrera por atraer, desarrollar y retener el talento que necesitan para crear una organización pospandémica próspera.
Pero esto no será fácil, porque requiere que las empresas y sus líderes entiendan de verdad a sus empleados. Requiere que los líderes desarrollen una empatía mucho más profunda por lo que están pasando los empleados y que combinen esa empatía con la compasión —y la determinación— de actuar y cambiar. Solo entonces, los empleadores podrán reexaminar adecuadamente los deseos y las necesidades de sus empleados —junto con ellos—, y empezar a proporcionar la flexibilidad, la conectividad y el sentido de unidad y propósito que la gente anhela.
En el camino, muchos altos ejecutivos se verán obligados a replantear su manera de dirigir. Las habilidades que hacían que los líderes fueran eficaces antes de la pandemia de la COVID-19 —coaching sólido, tutoría, creación de equipos fuertes— son apenas los elementos mínimos para enfrentar el desafío de los meses y años venideros.
Al no comprender de qué huyen sus empleados y hacia dónde podrían gravitar, los líderes de las empresas están poniendo en riesgo sus propios negocios.
El Gran abandono está ocurriendo y probablemente continuará
Los ejecutivos que piensan que el abandono de los empleados está disminuyendo, o que se limita a determinados sectores, están equivocados. El 40 por ciento de los empleados que participaron en nuestra encuesta dijo que es al menos algo probable que renuncie en los próximos tres a seis meses. El 18 por ciento de los encuestados dijo que sus intenciones iban de probables a casi seguras. Estos resultados se mantuvieron en los cinco países encuestados (Australia, Canadá, Singapur, Reino Unido y Estados Unidos) y fueron ampliamente consistentes en todos los sectores (Gráfica 1). Las empresas del sector del ocio y la hospitalidad son las que corren más riesgo de perder empleados, pero muchos trabajadores del sector de salud y empleados de cuello blanco dicen que también tienen previsto renunciar. Incluso entre los educadores —los empleados menos propensos a decir que podrían renunciar—, casi un tercio declaró que es al menos algo probable que lo haga.
Además, estas tendencias pueden persistir. El 53 por ciento de los empleadores afirmó que está experimentando una mayor rotación voluntaria que en años anteriores, y el 64 por ciento espera que el problema continúe —o empeore— en los próximos seis meses (Gráfica 2).
El abandono podría empeorar, ya que los empleados están dispuestos a renunciar sin tener un nuevo trabajo asegurado
Entre los empleados de nuestra encuesta, el 36 por ciento de los que renunciaron en los últimos seis meses lo hicieron sin tener un nuevo puesto de trabajo asegurado (Gráfica 3). Esta es otra manera en la que el Gran abandono difiere fundamentalmente de los ciclos anteriores de crisis y recuperación, y otra señal de que los empleadores pueden estar fuera de contacto con lo duro que han sido los últimos 18 meses para sus trabajadores.
Los empleados en Estados Unidos fueron los más propensos a decir que habían dejado su antiguo trabajo sin tener uno nuevo (40 por ciento). A nivel industria, el 42 por ciento de los trabajadores del sector de salud y de asistencia social que renunciaron lo hicieron sin tener un empleo nuevo, lo que recuerda los efectos de la pandemia en los trabajadores de primera línea. Una cuarta parte de los empleados de cuello blanco que renunciaron dijeron que lo habían hecho sin tener un trabajo nuevo, un hallazgo que se mantuvo en todos los niveles de ingresos.
Esta tendencia no solo va a continuar, sino que podría empeorar bastante. Entre los empleados que afirmaron que es al menos algo probable que dejen su trabajo en los próximos tres a seis meses, casi dos tercios añadieron que lo harían sin tener un nuevo empleo.
Los empleados que, por lo demás, están satisfechos, también podrían verse tentados a renunciar a medida que se amplíen sus opciones
Los directores generales pueden sentirse tentados a consolarse por el hecho de que el 60 por ciento de los empleados de nuestra encuesta dijo que no era en absoluto probable que renunciase en los próximos tres a seis meses. Pero los empleadores tampoco deberían considerar a este 60 por ciento “a salvo” de la perspectiva de abandono. Las opciones están aumentando, y con cada vez más empresas que ofrecen opciones de trabajo a distancia para los talentos difíciles de encontrar, estos empleados podrían cambiar sus intenciones.
Consideremos algunos resultados significativos. Entre los empleados que afirmaron que no es en absoluto probable que renuncien, el 65 por ciento declaró que una de las principales razones para permanecer en su puesto de trabajo era que le gustaba el lugar donde vivía. Pero entre los encuestados que aceptaron nuevos trabajos en nuevas ciudades durante los últimos seis meses, casi el 90 por ciento no tuvo que trasladarse (Gráfica 4), porque muchas más empresas permiten el trabajo a distancia. El hecho de que haya más puestos “agnósticos de locación” (“location agnostic”) a elegir podría hacer que los empleados, por lo demás satisfechos, empezaran a cuestionar su compromiso con las empresas en las que trabajan ahora, sobre todo si los directivos manejan mal la transición a un entorno de trabajo híbrido o se obstinan en no ofrecerlo.
Los empleadores no pueden arreglar lo que no entienden
Para contener la marea, los altos ejecutivos deben entender por qué los empleados se van. Muchos tienen dificultades para hacerlo. Por ejemplo, cuando se preguntó a los empleadores por qué sus empleados habían renunciado, citaron la remuneración, el equilibrio entre la vida laboral y personal, y la mala salud física y emocional. Estas cuestiones sí son importantes para los empleados, pero no tanto como los empleadores pensaban. Por el contrario, los tres factores más importantes que los empleados citaron como razones para renunciar fueron que no se sentían valorados por sus organizaciones (54 por ciento) o por sus directivos (52 por ciento), o que no tenían un sentido de pertenencia en el trabajo (51 por ciento). En particular, los empleados que se clasificaron a sí mismos como no blancos o multirraciales eran más propensos que sus homólogos blancos a decir que se habían ido porque no sentían que pertenecían a sus empresas, lo que recuerda, de forma preocupante, las desigualdades a las que se enfrentan los empleados negros y otros grupos minoritarios.
La Gráfica 5 muestra los puntos en los que la desconexión entre empleadores y empleados fue más aguda. Destaca la manera en que los empleados son mucho más propensos a priorizar los factores relacionales, mientras que los empleadores se centran más en los transaccionales.
Los empleados son mucho más propensos a priorizar los factores relacionales, mientras que los empleadores se centran más en los transaccionales.
Empezar a convertir el abandono en atracción
Nuestro estudio subraya las muchas formas en que la pandemia ha cambiado de forma irremediable lo que la gente espera del trabajo. El panorama seguirá cambiando a medida que las empresas prueben nuevos enfoques de trabajo híbrido. Si usted es un director general o un miembro de un equipo de alto nivel, lo mejor que puede hacer ahora es poner “pausa” y tomarse el tiempo necesario para pensar en sus próximos movimientos. Una política de mano dura para regresar a la oficina u otros mandatos impartidos desde arriba —por muy buenas intenciones que tenga— probablemente serán contraproducentes.
Pero no piense en sus próximos movimientos en el vacío; incluya a sus empleados en el proceso. Recurra a ellos para que le ayuden a dar forma al plan y a las soluciones. Nuestro estudio sugiere que los ejecutivos no escuchan lo suficiente a sus empleados. No sea uno de esos ejecutivos.
A la hora de evaluar la situación, formule las siguientes preguntas:
¿Acogemos a líderes tóxicos? Los ejecutivos que no hacen que su gente se sienta valorada pueden impulsarlos a que se vayan de las empresas, con o sin un nuevo trabajo asegurado. Si no cuenta con líderes que motiven e inspiren a sus equipos y dirijan con compasión, los necesita con urgencia.
¿Tenemos a las personas adecuadas en los lugares adecuados (especialmente los directivos)? Muchos de los empleadores que participaron en nuestra encuesta afirmaron tener a las personas adecuadas, pero no necesariamente en los lugares adecuados. En el caso de los directivos, este problema puede ser especialmente perjudicial, sobre todo en los entornos híbridos, en los que se requieren nuevas habilidades de liderazgo. La formación y el desarrollo de capacidades serán cruciales para los directivos y ejecutivos que no procedan de entornos híbridos o virtuales, es decir, para todos, desde la alta dirección hasta la primera línea.
¿Qué tan sólida era nuestra cultura antes de la pandemia? Si usted es como muchos ejecutivos que conocemos, ve el regreso a la oficina como una forma de abordar las preocupaciones persistentes sobre la cultura y la conectividad. O bien, prefiere volver a la oficina porque la extraña (porque “la ausencia hace que el corazón se encariñe”). Debe recordar que, aunque las necesidades de sus empleados hayan cambiado, su cultura puede no haber seguido el ritmo, y cualquier debilidad organizativa anterior se ve ahora magnificada. Los empleados tendrán poca tolerancia para volver a un statu quo que no les gustaba antes.
¿Es nuestro entorno de trabajo transaccional? Si su única respuesta a la deserción es aumentar la compensación, le está diciendo involuntariamente a su gente que su relación con ella es transaccional y que su única razón para permanecer con usted es un cheque salarial. Sus mejores empleados siempre tendrán una mejor oferta monetaria en otro lugar. Usted querrá resolver los problemas de la persona en su totalidad (no solo sus cuentas bancarias), así como de toda la organización.
¿Están nuestros beneficios alineados con las prioridades de los empleados? Es probable que el estacionamiento gratuito o los beneficios relacionadas con el ocio no sean lo más importante para los empleados en este momento. Entre los encuestados que han dejado su trabajo, el 45 por ciento citó la necesidad de cuidar a la familia como un factor influyente en su decisión. Una proporción similar de personas que están pensando en renunciar citaron las exigencias del cuidado de la familia. Ampliar las guarderías, los servicios de enfermería u otras prestaciones enfocadas en el hogar y la familia podría ayudar a evitar que estos empleados se marchen y demostrar que se les valora como personas completas. Patagonia, durante mucho tiempo el abanderado de las políticas progresistas en el lugar de trabajo, retiene a casi el 100 por ciento de sus nuevas madres con guarderías in situ y otras prestaciones para los padres.
Los empleados quieren oportunidades de desarrollo para sus carreras. ¿Podemos ofrecérselas? Los empleados buscan trabajos con trayectorias profesionales mejores y más sólidas. Desean tanto reconocimiento como desarrollo. Las empresas inteligentes encuentran formas de recompensar a las personas no solo promoviéndolas a ocupar nuevos roles, sino también a niveles adicionales dentro de los roles existentes. Esta es una forma en que las empresas pueden recompensar y reconocer más rápido a las personas por su buen trabajo. Waffle House es famosa por ofrecer tres niveles para los puestos de parrillero, que en otras empresas es solo un puesto. Los cocineros principiantes son “operadores de parrilla”, los más experimentados son “maestros de parrilla” y los mejores cocineros son conocidos como “operadores de parrilla rock star”, o, más coloquialmente, como “Elvis en la parrilla”.
¿Cómo estamos construyendo un sentido de comunidad? El trabajo a distancia no es la panacea, pero tampoco lo es el regreso a la oficina de tiempo completo. La conectividad en persona sigue teniendo beneficios enormes para su organización. Pero requerirá una considerable atención por parte de la dirección para acertar, ya que los problemas de salud y seguridad siguen evolucionando, sobre todo porque las necesidades y expectativas de los empleados han cambiado. Por ejemplo, los empleados con niños pequeños no vacunados pueden sentirse inseguros en grandes reuniones en persona. Una organización adoptó un enfoque inclusivo enviando paquetes temáticos de “staycation” (vacaciones en casa): una noche de cine con palomitas y una tarjeta de regalo; una noche de pasatiempos con juegos orientados a la familia, papas fritas y salsa; y un “día de spa virtual” con mascarillas, té y chocolate. La empresa creó un canal de Slack para publicar fotos e historias, animando a los empleados a compartir estas experiencias. Otra organización fomentó la conectividad entre los empleados ofreciendo tarjetas de regalo de café a quienes se inscribieran para participar en “charlas de café” individuales con empleados que no conocían, una ventaja que mejoró la conectividad y ayudó a las personas a ampliar sus redes.
Si usted dirige un equipo grande o una empresa, recuerde esto: el Gran abandono es real, continuará y puede empeorar antes de mejorar. Sin embargo, este momento único también representa una gran oportunidad. Para aprovecharla, dé un paso atrás, escuche, aprenda y realice los cambios que los empleados desean, empezando por centrarse en los aspectos relacionales del trabajo que la gente extraña más. Si entiende por qué se van y actúa con cuidado, quizá pueda convertir el Gran abandono en la Gran atracción.
Este artículo fue editado por Tom Fleming, editor ejecutivo de la oficina de Chicago.