Impactando audiencias de todo el mundo: Una revisión de CEO Excellence

Los socios de McKinsey Carolyn Dewar, Scott Keller y Vik Malhotra hablan con Raju Narisetti, líder de McKinsey Global Publishing, sobre el impacto global de su éxito de ventas CEO Excellence: The Six Mindsets That Distinguish the Best Leaders from the Rest (La excelencia del CEO: las seis mentalidades que distinguen a los mejores líderes del resto) (Scribner/Simon & Schuster, marzo 2022), y reflexionan sobre por qué el libro es tan relevante hoy como lo era hace dos años. A continuación, una versión editada de esta tercera y última entrega de nuestra conversación en tres partes. Consulte también la primera y la segunda parte de la entrevista.

Raju Narisetti: ¿La respuesta al libro ha cambiado su enfoque del asesoramiento al director ejecutivo (chief executive officer, o CEO)?

Vik Malhotra: Para mí, por supuesto que sí, y eso que llevo mucho tiempo haciendo esto. Tengo un punto de vista muy, muy diferente sobre el asesoramiento a los CEOs y a los altos directivos, en términos generales. Algunas de las fortalezas que espero haber conservado históricamente son cualidades como saber escuchar, tener empatía y ser capaz de establecer una relación personal.

También me di cuenta de que, en realidad, no estaba presionando lo suficiente a las personas a las que asesoraba en algunas de las dimensiones [de las seis mentalidades]. Fue bastante fácil decir: “Ok, hay una razón por la que este próximo año debo ser un poco más gradual en mi enfoque”. En el segundo año, en el tercero, podemos ser más audaces y dar algunos pasos más grandes, y así sucesivamente.

Lo que pronto te das cuenta es que, si eres un líder incremental durante un par de años, pierdes el permiso de la organización para adoptar de repente una mentalidad de “Sé audaz” (“Be bold”). Lo uso como ejemplo, pero sin duda eso me empujó a presionar más a estos líderes en las seis mentalidades.

Es importante destacar que, dentro de las seis mentalidades, hay sin duda cinco o seis elementos en los que probablemente no les estaba presionando lo suficiente: la audacia de la visión; ser duro en la asignación de recursos; dar forma a la cultura eligiendo una o dos cosas que realmente se alinean con su visión; reconocer que, al final del día, todo es cuestión de talento, y preguntar: “¿Está haciendo realmente todo lo posible para equipar a esta organización, no solo en su equipo, sino en todo el talento organizacional? ¿Está haciendo todo lo posible para crear un equipo estrella, no un equipo de estrellas, sino un verdadero equipo estrella? ¿Y está poniendo la energía personal en la composición, la cadencia de las reuniones, el entrenamiento que necesitan, todo eso?”.

Luego, en el modelo operativo personal, se presiona mucho más a las personas diciéndoles: “Está dedicando demasiado tiempo a dirigir el negocio día a día cuando tiene grandes líderes a su alrededor. Si no los tiene, debería reclutar a esos grandes líderes para que lo hagan”.

Destaco esas cosas porque cambiaron significativamente mi forma de hablar con los líderes ahora. No he perdido la empatía, ni la capacidad de escuchar, ni la habilidad de ser reflexivo cuando intercalo todo eso. Pero no interpuse esas cosas con tanta fuerza ni con tanta firmeza como ahora.

Carolyn Dewar: Creo que nos cambió a cada uno en nuestra forma de asesorar. También espero que haya cambiado, en términos más generales, a cualquiera que asesore a un CEO, ya sean nuestros colegas, miembros del consejo de administración, inversionistas o incluso cualquier persona que lea el libro. Porque una gran parte de lo que esto aportó es una base de hechos y un reconocimiento de patrones. Es muy fácil caer en lo anecdótico cuando das consejos a alguien. Todos lo hemos hecho en el pasado, y hay valor en las historias. En realidad, hemos analizado a 70 CEOs que objetivamente lo han hecho bien.

Así que no es solo porque sea tu primo, tu amigo o el cliente que resulta que conoces. Son personas que lo han hecho excepcionalmente bien, los mejores del mundo. Encontramos los patrones. Eso nos da confianza a todos nosotros –y también debería dársela a cualquiera que lo lea– que esto no es solo la autobiografía o la anécdota.

Aquí hay un conjunto de ideas que pueden servir de manual, que se basan en hechos y en la experiencia, y que todo el mundo debería aprovechar con confianza. Creo que eso es lo que ha dado forma no solo a mi asesoramiento, sino también al de muchísimos colegas. No tienes que ser Vik. Ojalá todos pudiéramos ser Vik. Él es increíble. Alguien que lea CEO Excellence puede obtener la sabiduría de todas esas voces en un solo lugar. Creo que la gente debería sentirse confiada y animada por ello.

Scott Keller: Al realizar la investigación para este libro, llegamos a conocer el juego mejor que nunca. Ahora podemos entrenar cada jugada, cada tacleada. Podemos hacerlo porque hemos profundizado mucho y nos hemos preguntado: “¿Cuál es el papel?”. También creo que se debe a nuestra orientación. Como mencionaste, Vik, es por la cantidad de empatía que sentimos por las personas que desempeñan esta función, por la cantidad de compasión y el deseo de ayudar a este ser humano a ganar, por todas las razones de las que hablamos antes. También es por pensar en que el ser humano triunfe con excelencia en este papel que se le ha dado para estar al servicio de esta gran organización y de este grupo de personas y de todos los que dependen de ella.

Nuestro enfoque del asesoramiento al CEO no se trata solo de: “¿Va a subir el precio de las acciones?”. Se trata de: “¿Va a dejar un legado, no para usted, sino que va a construir esta gran institución de una manera que dure generaciones, prepararla para que más líderes tengan éxito y más humanos tengan éxito?”.

Eso es conocer el juego y defender algo más que ganar. Creo que, al menos para mí, esto ha reforzado mi forma de asesorar a los CEOs. Eso ha marcado una gran diferencia en la potencia de poder ayudar realmente a asesorar de forma positiva.

Raju Narisetti: El libro se publicó en plena pandemia. No podía ser un momento más difícil para los CEOs. Pero ¿cómo se puede evitar la autocomplacencia?

Vik Malhotra: Una de las conversaciones que mantengo con los CEOs es que, en el mundo actual, con toda la incertidumbre, la inflación, la cadena de suministro, la geopolítica y demás, es fácil saltar al aquí y ahora.

Una de las cosas que más insisto, específicamente con los que están a punto de convertirse en CEOs o que lo son desde hace poco, es que este libro trata de mensajes atemporales. Creo que los grandes directores ejecutivos eran audaces hace 20 años. Lo son hoy y creo que lo serán dentro de 20 años.

Cuando se trata de alinear la organización, tratarán las cosas blandas como las duras. Lo hicieron hace 20 años. Lo hacen hoy. Lo harán dentro de 20 años. Así que hay que mentalizarse sobre las acciones atemporales que siempre servirán, independientemente del entorno.

Sí, por supuesto que hay que ajustarse al legado y a las circunstancias. Ahora soy muy claro al decir: “Creo que debería preocuparse por si seguirá en el cargo dentro de dos o tres años, porque no creo que esas acciones sean suficientes, sobre todo teniendo en cuenta lo que están haciendo sus competidores, dado lo que está sucediendo en el entorno, todos los cambios y aspectos disruptivos como la IA [generativa]. No puede ser complaciente”. En realidad, esa es una gran parte del mensaje del que nadie habla nunca: “Soy complaciente con esto”.

Scott Keller: Correcto.

Vik Malhotra: Pero se les puede ver hablando en términos incrementales. He sido muy duro al decir: “No puede ser incremental. El mundo avanza demasiado rápido. El cambio es demasiado rápido. Tome estos mensajes atemporales y aplíquelos”.

Ahora, también queremos superponer todo lo que sucede en el momento oportuno. Si eres una empresa global y la geopolítica es un riesgo real, debes tenerlo en cuenta. También hay que preocuparse de los aspectos puntuales y trabajar en ellos. No deje que los aspectos puntuales le detengan, que es lo que la gente hará diciendo: “Tengo un desafío X, un desafío Y y un desafío Z, y simplemente voy a anclarme en ellos”. Bueno, también tiene que recordar estas otras lecciones.

Carolyn Dewar: Creo que algunas de las conversaciones interesantes sobre la complacencia surgen cuando la gente lleva algunos años en el puesto. Una cosa es cuando están empezando. Pero cuando nos sentamos a hablar con CEOs que tienen tres, cuatro, cinco, diez, 15 años, bueno, a los 15 años suelen darse cuenta de que no pueden ser complacientes.

Pero han pasado por esa primera curva S. Dicen: “Ok, superé los primeros tres o cuatro años. Di en el clavo. Tenía mi agenda. Hice que sucediera. Ahora estoy bien, ¿verdad?”. Ese es uno de los momentos en los que hay que tener mucho cuidado.

Gran parte de nuestras investigaciones desde entonces, y parte del trabajo que estamos haciendo cada vez más con los clientes, es preguntar, a mitad de su mandato, “¿En qué debería estar pensando?”. Hay un par de cosas clave.

Una es: “¿Cuál es su propia agenda de aprendizaje?”. Solo se dará cuenta de que la complacencia es un problema si está abierto a lo que ocurre en el mundo. Hay tantas cosas ahora mismo que es difícil no ser consciente. Pero algunos de estos CEOs son muy deliberados al preguntar: “¿Cómo se están exponiendo a las nuevas ideas, a las últimas innovaciones, a la nueva tecnología que está surgiendo, a la IA, la geopolítica, todas estas cosas diversas?”.

Algunos adoptan un enfoque realmente prescriptivo. Satya Nadella dedica un día al mes a aprender. Hace que su jefe de personal recopile información por adelantado, la lee y se reúne con la gente. Para otras personas, se trata más bien de asistir a foros y mantener conversaciones.

La segunda parte consiste en tener una visión realmente externa de su negocio. ¿Tiene una visión de su propio viaje de aprendizaje? ¿Sabe lo que necesita aprender? ¿Y está abierto a ello? ¿Se da cuenta de que aún tiene cosas que aprender?

¿Qué está haciendo como líder para adoptar una visión realista y preguntar: “¿Cómo vamos? ¿Estamos alcanzando nuestro máximo potencial? ¿Estamos siendo tan audaces como deberíamos? ¿Estamos haciendo esas cosas?”. ¿Cuál es su mecanismo para hacerlo y para cuestionar realmente la forma de pensar?

La última parte es su equipo. Algunas conversaciones de equipo son muy difíciles de mantener, incluso en los primeros días como nuevo CEO: “Esta persona ha estado aquí por mucho tiempo. Me siento leal”. Consiguen que su nuevo equipo finalmente esté en su sitio.

En el cuarto o quinto año, cuando está sentado en la siguiente curva S, diciendo: “Hicimos nuestra primera pieza. ¿Cuál es nuestra próxima visión audaz?”. También es el momento de dar un paso atrás y decir: “¿Cuál es la misión de ese equipo de cara al futuro? ¿Qué necesitaré de mi director financiero, mi director de marketing, mi responsable de producto en esta próxima era?”.

“Y puede que cuente con gente estupenda, pero ¿tienen el perfil adecuado para el futuro al que nos dirigimos?”. Y, de nuevo, adoptar una visión nueva. En algunos momentos de su mandato, sobre todo en esa parte intermedia, necesita crear formas explícitas de asegurarse de que no está siendo complaciente.

Raju Narisetti: ¿Scott?

Scott Keller: Me encanta la cita de Andy Grove: “El éxito engendra complacencia. La complacencia engendra fracaso”. Eso es muy difícil de tener en cuenta en este lugar donde has tenido éxito.

A propósito de lo que dice Carolyn sobre la agenda de aprendizaje, a los CEOs que han tenido éxito en sus primeros tres a cinco años se les pide que hablen de su éxito. De alguna manera piensan que siguen saliendo y siendo externos, pero en realidad no están aprendiendo nada. Solo están contando su historia. Como dice Carolyn, pueden convertirlas en experiencias de aprendizaje: “Bueno, ¿qué harías en mi lugar para la próxima curva S? ¿Qué ves que está sucediendo en otras industrias que sea realmente interesante para nosotros en nuestro sector y de lo que podamos aprender?”. Así que simplemente refuerzo ese punto. Pienso en ello desde el punto de vista del outsider y con esa mentalidad de “¿Qué haría un outsider?”.

Carolyn se refirió a tres de las cosas que creemos sobre los CEOs que están a mitad de su mandato. La última es no perder de vista la necesidad de contar con un plan de gestión de riesgos. Es fácil pensar que, si las cosas van bien, todo irá siempre bien.

Luego, pasan cosas. Pueden pasar cosas si no se tiene un plan de gestión de crisis, que suele ser difícil de gestionar cuando las cosas van bien.

Es fundamental sentar las bases para todas las partes interesadas. No se puede crear confianza cuando hay una crisis. La confianza se crea antes de la crisis. ¿Está al tanto de todo eso? Como CEO exitoso a mitad de mandato es muy fácil perderlo de vista. Esas son muchas de las cosas de las que hablaremos cuando entremos en la sala con ellos.

Vik Malhotra: También podría añadir que había algo de método en nuestra locura cuando dijimos: “Analicemos a los CEOs que llevan seis años o más en el cargo para juzgar su desempeño desde el punto de vista de la creación de valor para los accionistas”. Si hubiéramos hecho el mismo análisis a los tres años, habríamos tenido alrededor de 1,000 CEOs en nuestra base de datos. Eso implicaría que 800 de ellos de alguna manera no cumplieron realmente esa primera promesa de tres años. No ves esa curva S adicional ni esa conformación adicional de la institución más allá de eso porque lo están haciendo bien. Se sienten cómodos con lo que hacen. La realidad es que hay un ciclo, ya sean tres o cuatro años de renovación, que necesita una institución. El CEO debe liderar la ofensiva.

Scott Keller: Me gustaría reforzar eso porque es importante que la gente lo oiga. Si nos fijamos en quiénes estaban en la lista Fortune 500 en el año 2000, y luego nos fijamos en las de 2015, el 50 por ciento de las empresas ya no están allí. Han quebrado, han sido compradas o simplemente han cerrado sus puertas para siempre.

Si combinamos eso y miramos los últimos diez años y decimos: “¿Con qué frecuencia aparece la palabra crisis junto a una de las 1,000 empresas más grandes del mundo?”. Hay un aumento del 80 por ciento. Parte de eso es la dinámica del entorno externo.

Todo eso se une para hacernos decir: “Si se siente bien acerca de dónde está como CEO y no tiene toda la visión audaz y todas las cosas de las que hablamos en términos de la próxima curva S, entonces es muy probable que se descarrile”. Es una advertencia muy importante.

Tomemos a alguien como Jamie Dimon [CEO de JPMorgan Chase] quien, según creo, en las últimas encuestas es el CEO más admirado entre sus pares. Tras el incidente de “la ballena de Londres”, que casi lo derriba como CEO, compartió un gran aprendizaje: “¿Sabes qué? Lo que aprendí es que no puedes caer en la complacencia, por mucho éxito que hayas tenido en el pasado”. También creo que desde entonces ha hecho un gran trabajo divulgando esa lección.

Raju Narisetti: Ustedes tres, además de seguir siendo consejeros de CEOs, han asumido nuevas labores e investigaciones. Y lo han enmarcado como “Las cuatro estaciones de un CEO”. Carolyn, háblenos un poco de ello.

Carolyn Dewar: Es una extensión natural de gran parte de la investigación que realizamos para el libro, pero, más aún, de muchas de las conversaciones que mantuvimos. Hay un ciclo de vida natural de un CEO. Aunque las seis mentalidades y las funciones se aplican a lo largo de todo el mandato, la forma de aplicarlas varía según estas distintas etapas o “estaciones”:

1. Aspirantes a CEO. Quizá le falten un par de años. Mira hacia el futuro, hacia el puesto. Quiere estar preparado. ¿Cuál es esa última milla?
2. Nuevos CEOs. No son sus primeros 100 días. Son sus primeros seis, 12, 18 meses en el cargo. ¿Cómo arrancar bien? ¿Cómo dar un impulso a su mandato que le sirva en todo momento?
3. CEOs a mitad de mandato. Aquí es donde está la complacencia y surge esta pregunta: “¿Cómo se renueva para la próxima curva S?”.
4. CEOs en transición. Se trata de terminar con fuerza. ¿Cómo entrega las riendas y termina fuerte como CEO y prepara a su sucesor para el éxito mientras está entusiasmado con su propio próximo capítulo, cualquiera que sea? Hemos visto varios CEOs bumerán, así que es una cuestión real.

Ahora nos hemos vuelto específicos y claros sobre: “¿Cuál es el consejo para las personas en cada una de esas cuatro etapas? ¿Qué aspecto tiene?”. La mayor parte de las conversaciones y el asesoramiento que damos estos días es: “¿En qué etapa está ese líder? ¿Qué es lo más aplicable a esta persona? ¿Cuáles son todas las pelotas con las que este líder hace malabares?”.

Scott Keller: Deberíamos hacer un poco de product placement aquí.

Carolyn Dewar: Sí.

Scott Keller: No está disponible en las tiendas, pero si quiere uno, comuníquese con su socio local de McKinsey y dígale: “Oye, me gustaría mucho verlo”. Creo que Carolyn ha hecho un gran trabajo describiendo lo que es.

Desde un punto de vista temático, si CEO Excellence es la enciclopedia para ser un CEO —para aprender lo que se quiera sobre todos los aspectos de la función—, esta investigación se parece más al Farmers' Almanac, porque pregunta: “¿Qué se hace en primavera versus verano versus otoño? ¿Cómo asegurarse de que todo esté listo para la próxima temporada y el próximo ciclo?”.

Hay una renovación institucional que se produce con el tiempo en estas tres etapas: el invierno de una persona es la primavera de otra a medida que asciende, asume el papel, mientras otra persona se retira. Lo que nos gusta de este libro es que también puede ayudar a las personas a pensar institucionalmente y preguntarse: “¿Cómo funcionan esos ciclos tan bien?”. Cuando se trata de pasar el testigo, no lo dejamos caer; hacemos que el corredor empiece a correr para que alcance la velocidad. El relevo se produce sin problemas y no perdemos tiempo como lo hacemos en la carrera para ganar en un entorno competitivo.

Carolyn Dewar: Eso realmente entra en juego. Cada vez pasamos más tiempo con consejos de administración, inversionistas y directores de recursos humanos. Trabajamos con ellos mientras piensan en el proceso de sucesión y en crear el banco de talentos que estará listo, y ayudamos a que se produzca ese traspaso.

Raju Narisetti: En cierto modo, CEO Excellence también podría ser un manual para la excelencia de los consejos de administración.

Carolyn Dewar: Sí.

Vik Malhotra: Por supuesto.

Carolyn Dewar: Por supuesto.

Vik Malhotra: Es un punto estupendo. Como enfaticé antes, hemos hablado con muchos equipos de liderazgo sobre la aplicación de este libro. Me han llamado varios CEOs y me han preguntado: “¿Podrías venir a una sesión de dos horas con mi equipo directivo?”.

Del mismo modo, hemos recibido llamadas de consejos de administración que nos preguntan: “¿Podrías venir a hablar de esto a nuestro consejo, para que entiendan lo que es realmente la excelencia desde el punto de vista de un CEO?”. Hemos tenido contactos con consejos de administración de empresas individuales, pero hay muchas asociaciones en las que los miembros de los consejos se reúnen y nos piden que hablemos con esos grupos para que podamos compartir las lecciones.

Es interesante porque lo planteas en términos de la excelencia del CEO, pero también informa muy claramente el comportamiento del consejo: ¿Está usted, como líder del consejo, haciendo realmente lo correcto? ¿Está creando el espacio para el CEO y el equipo de liderazgo? ¿Está construyendo la relación sólida que debería existir entre el presidente del consejo o el director principal y el CEO?

¿Se está asegurando de que los datos que está absorbiendo sobre la empresa se centran en las grandes cosas que importan? ¿Deja que el liderazgo haga lo que tiene que hacer desde el punto de vista de la empresa? Es interesante. Cuando se abordan estos temas, puedes ver cómo se les encienden los focos y oírles decir: “¿Sabes? Podría enmendar un poco mi comportamiento aquí”.

Raju Narisetti: Por diseño, el libro era global. Probablemente se publique en 15 idiomas. En coreano, japonés y chino ya está disponible.

Vik Malhotra: Sí, también tenemos traducciones en polaco y húngaro; el húngaro es particularmente relevante para usted [Carolyn].

Carolyn Dewar: Sí, a mi marido le gusta. Me hizo ganar puntos con mi suegra [que es húngara].

Raju Narisetti: ¿Qué nuevas ideas podría sacar la gente de leer este libro por segunda vez?

Carolyn Dewar: En parte, retomarlo se debe a que el contexto de una persona ha cambiado. Tiene que ver tanto con la etapa del viaje en la que se encuentra como líder como con el contexto de su empresa. Así que si usted fuera un CEO nuevo y lo leyera, las notas que tomara al margen habrían sido muy específicas a la pregunta: “¿Cómo empiezo?”.

Si lleva algunos años en la función, aprenderá cosas diferentes. Reflexionará. Se dará cuenta de dónde lo ha hecho bien. Dirá: “Me perdí eso. Pero lo más importante es que, de cara al futuro, ¿cuáles son algunos hábitos nuevos que puedo adoptar? ¿Cuáles son algunas de las nuevas mejores prácticas o ejemplos con los que me gustaría experimentar?”. Creo que se trata tanto de que su contexto cambie y de que esté listo para el próximo aprendizaje, como de que el mundo que nos rodea cambie.

Vik Malhotra: Por si fuera poco, tengo 12, 15, 20 CEOs con los que hablé en 2021, tal vez incluso antes de que saliera el libro, porque sabíamos lo que íbamos a decir.

A principios de 2022, volvieron y dijeron: “Está bien, ya llevo tres años o dos años de viaje. Tengamos otra conversación. Quiero decirte dónde estoy”. Algunos de los que han continuado con esa mentalidad de aprendizaje y esa mentalidad inquisitiva quieren ver cómo estas lecciones se aplican a ellos en todas las etapas.

Scott Keller: Al final del libro, colocamos a propósito una cuadrícula de evaluación que se puede completar. Comienza con una evaluación de: “¿Cuál es su mandato para el cambio en cada una de estas dimensiones?”. Y luego: “¿Qué tan cómodo se siente con su cumplimiento?”. En cuanto al punto de Carolyn, a medida que evolucione su mandato de cambio, querrá analizar diferentes aspectos e incluso recabar la opinión de otras personas, no solo las suyas, sobre cómo lo está haciendo con respecto a estos aspectos.

En cualquier momento, es sano volver a eso y preguntarse: “¿Dónde tengo que retocar los controles y dónde debo ajustarlos?”. Por cierto, si usted no tiene mandato para el cambio en cualquiera de estos y ya lleva tres años como CEO...

Carolyn Dewar: Es probable que sea complaciente.

Raju Narisetti: Correcto.

Scott Keller: El éxito engendra complacencia. La complacencia engendra fracaso.

Mencioné esta idea de los puntos ciegos de los CEOs y de investigar otros patrones y dónde tienden a tener puntos ciegos los CEOs. Lo menciono para crear conciencia sobre ello y para decir qué hacer al respecto y cómo mitigarlo.

Esta es una de las investigaciones en la que nos centramos. También estamos ayudando a muchos de nuestros colegas, que son más jóvenes y aspiran a ser el próximo Vik o la próxima Carolyn, a aprender ese oficio a través de esa lente, utilizando toda la investigación que hemos realizado. Eso es súper gratificante y emocionante. Nos permite, como empresa, marcar la diferencia a una escala mucho mayor que la de la gente que siempre quiere ir a los autores. Eso también es muy emocionante.

Carolyn Dewar: Aunque lo llamemos cuatro estaciones, nunca son solo cuatro.

Pienso en un cliente que está en ese incómodo período de elección de CEO. Sabe que está a punto de conseguir el puesto. Puede que incluso se haya anunciado. Sin embargo, no asumirá oficialmente el cargo hasta dentro de seis meses. ¿Cómo navegar por eso? ¿Cómo aprovechar ese tiempo? ¿Qué aspecto tiene?

Por otra parte, alguien que está a punto de ceder las riendas piensa: “¿Qué tengo que hacer en mi último acto para dejarlo en buen lugar, para empezar a pensar en mi futuro, pero también para crear espacio para la siguiente persona?”.

Vik Malhotra: Mire, la investigación continuará. También estamos hablando mucho de si creamos perspectivas específicas para cada sector, ya sea para CEOs de la banca o de industrias avanzadas, etcétera.

Creo que también deberíamos agradecer a Kurt Strovink [socio sénior de McKinsey], que no es uno de los tres autores del libro original, pero que ha desempeñado un papel decisivo para “Las cuatro estaciones de un CEO” (The Four Seasons of a CEO). Realmente está adoptando y ayudándonos a evangelizar este concepto. En cuanto al desarrollo de capacidades del que hablaba Scott, debemos asegurarnos de que no seamos solo nosotros tres –con Kurt, nosotros cuatro–, sino que haya 50 o 100 profesionales ahí fuera. Kurt está liderando la carga y el impulso en eso. Nos está ayudando tanto desde el punto de vista intelectual como desde el punto de vista del desarrollo de capacidades.