En este episodio de The McKinsey Podcast, Naina Dhingra y Bill Schaninger hablan de sus sorprendentes descubrimientos en torno al papel que desempeña el trabajo para dar a las personas un sentido de propósito. Esta es una transcripción editada de su conversación.
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Diane Brady: Hola y bienvenidos a The McKinsey Podcast. Soy Diane Brady. En este episodio, hablaremos de una nueva y fascinante investigación sobre el propósito individual, el impacto que tiene en las empresas y el impacto que nuestras empresas tienen en nuestro propio sentido de propósito. Me acompañan dos colegas: primero, Naina Dhingra, socia de la oficina de Nueva York. Hola, Naina.
Naina Dhingra: Hola, Diane. Me alegro de estar aquí.
Diane Brady: Genial. Y Bill Schaninger, socio principal de la oficina de McKinsey en Filadelfia. Hola, Bill.
Bill Schaninger: Hola, Diane.
Diane Brady: Así que vamos a empezar contigo, Naina. Propósito es un término que se utiliza mucho. Defínelo en este contexto. ¿Qué es el propósito individual?
Naina Dhingra: Cuando hablamos de esta idea de propósito individual, la forma en que lo concebimos es con un sentido general de lo que importa en la vida de una persona. Me gusta utilizar el término "Estrella del Norte", que es la idea de tener un sentido de dirección, intención y comprensión de que nuestra contribución va a alguna parte. Es una definición técnica, pero creo que todos sabemos intuitivamente lo que se siente al tener un propósito. Es cuando nos sentimos motivados, inspirados y vivos.
Y resulta que, en realidad, en algunas de nuestras investigaciones, alrededor del 85 por ciento de la gente siente que tiene un propósito. Pero solo un 65 por ciento cree que puede articular ese propósito, lo que nos pareció muy interesante.
Diane Brady: Bill, nuestro sentido de propósito parece casi un problema existencial. ¿Puedes situarlo en el contexto de la salud organizacional?
Bill Schaninger: Creo que una de las cosas que ha sido realmente desafiante durante la pandemia fue una bifurcación. Había personas que estaban en primera línea o de cara al cliente o trabajadores esenciales, que tenían que ir a trabajar en un momento en el que los medios de sustento pasaban a un segundo plano frente a la salud. Se sentía un riesgo.
Y eso realmente puso en primer plano la idea de "mi propósito principal en este momento es que tengo que trabajar, y me gustaría regresar a casa sin enfermar". Pero otra cantidad importante de gente se retiró del lugar de trabajo mientras seguía teniendo que trabajar.
Tuvimos este increíble choque de dos mundos: el del hogar y el del trabajo. Creo que se ha puesto de manifiesto: "¿Qué significa exactamente el trabajo para nosotros? ¿Qué tenemos que obtener de él? ¿Es un mero cheque que nos facilita la vida o tiene un propósito mayor?", utilizando esta palabra, propósito, de forma bastante explícita.
¿Podemos ser más cuidadosos al empezar con la persona y dejar atrás la arrogancia de creer que las organizaciones dictan a las personas su propósito? Eso no tiene sentido. Los individuos deciden cuál es su propósito. Las organizaciones tienen el papel y la oportunidad de entender cómo pueden ayudar a las personas a llevar ese propósito a un punto más fino relacionado con lo que les importa a ellos, y si pueden o no crear un puesto o una experiencia dentro de la organización que ayude a cumplir con eso. Así que una gran parte de esto fue, uno, comenzar con la idea de que la persona tiene el papel principal y, dos, que la organización tiene un papel facilitador, no protagónico.
Definir el propio propósito a través del trabajo
Diane Brady: Naina, me encantaría desgranar un poco más el propósito porque, en relación con lo que dice Bill, a menudo pienso en él a nivel corporativo. Es algo que se suele referir a valores superiores o a una misión superior. A nivel individual, ¿puedes darme algunos ejemplos de cómo la gente define su propósito?
Naina Dhingra: Cuando pensamos en los empleados y en cómo piensan en su propio sentido de propósito, una de las cosas que nos sorprendió encontrar en la investigación es que alrededor del 70 por ciento de las personas dicen que definen su propósito a través del trabajo. Y, de hecho, los millennials son incluso más propensos a ver su trabajo como una vocación de vida. Esto significa que la gente busca oportunidades en el trabajo que hacen día a día para contribuir a lo que creen que es su propósito.
Una de las cosas que nos sorprendió encontrar en la investigación es que alrededor del 70% de las personas dicen que definen su propósito a través del trabajo. Y, de hecho, los millennials son incluso más propensos a ver su trabajo como una vocación de vida.
Diane Brady: Escucho "vocación de vida" y no puedo evitar pensar que es un poco triste. Bill, tal vez soy parcial aquí. ¿Es el trabajo nuestra vocación de vida ahora mismo porque no tenemos mucho más que hacer que participar en llamadas de Zoom y trabajar? ¿Es esto algo bueno?
Bill Schaninger: Bueno, sí, te diré, como alguien que ha estado atrapado en una casa que se suponía era un retiro de fin de semana, básicamente no he salido de aquí en 14 meses. Puedo ver cómo llegamos a esa idea. Permítanme dar un punto de vista ligeramente distinto. Creo que lo que los millennials nos están diciendo es: "Todo lo que haga, lo voy a hacer con gusto. El tiempo es una suma cero. Solo hay un número determinado de horas en el día. Si voy a hacer algo, tiene que funcionar para mí. Y parte de que tenga que funcionar para mí es que tiene que funcionar para los demás".
Creo que hay algo admirable en eso. Tengo 51 años, así que soy un producto de los años 80 y, ya sabes, de Gordon Gekko,1 que se nos presentó como una némesis y terminó convirtiéndose en un héroe popular.
Diane Brady: “Greed is good” ("La codicia es buena").
Bill Schaninger: Sí, exactamente: la versión de Michael J. Fox de Alex P. Keaton,2 ¿verdad? El mantra arquetípico de los republicanos de los años 80 a los 90; simplemente era una visión diferente del mundo. Creo que es muy bueno que haya gente que diga: "Oye, no quiero que me asocien con gente que es una basura o que hace cosas que perjudican al mundo. Quiero que me asocien con gente que es una fuerza del bien".
Me encanta. Y eso no significa que sea ingenuo. Puede que no esté calculado. Puede ser inespecífico.
Creo que es muy bueno que la gente diga: "Oye, no quiero que me asocien con gente que es una basura o que hace cosas que perjudican al mundo. Quiero que me asocien con personas que son una fuerza del bien"
Ciertamente, algunas de las cosas que descubrimos cuando nos relacionamos con nuestros nuevos miembros o con los más jóvenes es, como decía Naina, la dificultad para precisar cuál es el estado final. Podían decir que sabían que "esto" tenía que ser mejor y que "esto" tenía que ayudar a los demás. Pero les resultaba difícil explicar de manera explícita qué es "esto". A medida que las personas maduran —y no me refiero a la edad, sino a la madurez de sus experiencias—, la importancia del trabajo puede disminuir un poco en cuanto hay otra demanda viable de su tiempo, atención y energía.
Pero también se aclara el papel que tiene que desempeñar el trabajo. Puede tener una contribución económica, en términos de cuidar y mantener a nuestros seres amados. Pero también es probable que empecemos a ser mucho más precisos en cuanto a qué nos gustaría dedicar nuestro tiempo y esfuerzo. Podría ser la educación. O hacer que la gente esté más segura. Podría ser la creación de mejores roles o puestos de trabajo para las comunidades. La cuestión es que, a medida que crecemos y empezamos a tener otras personas que nos necesitan para que las cuidemos, el trabajo pasa de ser difuso a ser específico con bastante rapidez.
Cómo afecta la crianza de los hijos al propósito
Diane Brady: Naina, una de las cosas que me fascinó al ver este estudio fue el hecho de que los padres, por ejemplo, dan más importancia al propósito. ¿Puedes hablarnos un poco de la división de los datos demográficos en torno a esto?
Naina Dhingra: Digo esto como millennial entusiasta: parte de la razón de la investigación fue el debate que Bill y yo tuvimos sobre el papel del propósito en nuestra vida y el papel del trabajo en ese propósito, y si eran o no dos conceptos distintos o conceptos que en realidad se superponían, particularmente desde la perspectiva de un millennial. Los resultados sobre los padres nos parecieron realmente interesantes, en especial el hecho de que los padres fueran más de dos veces más propensos a decir que dependían del trabajo para tener un propósito. El tiempo es siempre muy escaso. Teniendo en cuenta las concesiones que los padres hacen entre el trabajo y el hogar, los padres están dispuestos a hacer que el tiempo laboral sea lo más significativo posible. El tiempo que se pasa lejos de la familia tiene que ser realmente importante.
En varios focus group, los padres decían que tener un hijo les ayudaba a cristalizar su propósito y el impacto que querían tener en el mundo y por qué era importante. Así que, en todo caso, ha ayudado a los padres a reflexionar sobre el trabajo y lo que quieren de él para pedir y buscar más significado. Una de las cosas que analizamos cuando estudiamos esta elección que hacen los padres, a menudo cuando se plantean dejar la empresa, es cómo nos aseguramos de que las personas obtengan más significado para que sientan que las concesiones valen la pena y que tienen la capacidad de cumplir su propósito en el trabajo.
Buscar un propósito fuera del trabajo
Diane Brady: Has mencionado que tú y Bill debatieron antes de hacer este estudio. Tengo curiosidad por saber en qué diferían y si este estudio reforzó sus creencias o los sorprendió de alguna manera. Bill, esta pregunta es para ti.
Bill Schaninger: Bueno, creo que el primer debate fue cuando dije que estamos viviendo en una especie de jaula dorada, en una posición de privilegio. Trabajamos para una institución preeminente. Muchos de nosotros tenemos una amplia formación académica. Básicamente, se trata de gente en el extremo de un espectro que trabaja en funciones de conocimiento, así que somos afortunados. Mi punto era que hay personas que no buscan un propósito a través del trabajo, no es así como lo ven. Esperan un cheque a cambio. Y ese cheque está ahí porque necesitan el intercambio transaccional, el intercambio económico para pagar sus obligaciones, sus responsabilidades, para ocuparse de otras cosas. Hay personas que realmente solo quieren ser patinadores, esquiadores o marineros. Y lo que sea que hagan con sus dones, el trabajo lo financia.
Diane Brady: Así son mis hijos.
Bill Schaninger: Sí, exactamente. Así que estaba desafiando a Naina a decir que deberíamos hacernos a la idea de que el propósito de la organización no importa tanto. Para algunas personas, es solo un cheque. Y estuvimos dando vueltas a eso. Como mínimo, esto nos permitió llegar a la idea de que el propósito personal, el propósito individual, es primordial.
Hay un valor que la gente da al trabajo o a la vocación. Dentro de eso está el espacio donde la organización entra en juego, y las organizaciones tienen que tratar de maximizarlo. A través de las cosas que hacen, pueden ampliar la parte que se da al trabajo o a la vocación, pero nunca deben asumir que esa parte es todo. Y luego los datos, cuando llegaron, nos dieron una comprensión realmente interesante de cómo ese círculo exterior —el punto entero en torno al propósito individual— es muy variable.
Tal vez una de las mayores contribuciones de la investigación es la de saber cómo una empresa puede ayudar más a un empleado. Y esto es apoyándolo a descubrir cuál es su propósito. Si hubo una idea cegadora, tal vez fue esa: lo difícil que les resulta a muchos empleados —sobre todo a los más nuevos— describir su propósito con algún grado de especificidad.
El argumento empresarial para ayudar a los empleados a encontrar su propósito
Diane Brady: Bueno, es difícil. Naina, se siente como una responsabilidad personal. Pienso en esos libros de autoayuda sobre cómo encontrar nuestro propósito, y todo tiene que ver con cómo enmarcamos nuestro rol en el lugar de trabajo. ¿Cuál es la responsabilidad de nuestro empleador a la hora de darnos un propósito?
Naina Dhingra: Bueno, en primer lugar, creo que necesitamos que la empresa entienda que hay un argumento empresarial para esto. Esa fue una de las otras cosas que Bill y yo debatimos. Bill decía: "Soy un director general. ¿Por qué me preocupan estas cosas? Suena un poco a palabrería: mandar a la gente al bosque a pensar en el sentido de la vida. ¿Por qué vamos a convencer a un director general de que debe preocuparse por esto?"
Uno de los aspectos realmente interesantes que encontramos en la investigación es que casi siete de cada diez empleados han reflexionado sobre su propósito debido a la COVID-19. Aquellos empleados que dijeron que viven su propósito en el trabajo son seis veces y media más propensos a reportar una mayor resiliencia. Son cuatro veces más propensos a reportar una mejor salud, seis veces más propensos a querer permanecer en la empresa, y una vez y media más propensos a ir más allá para que su empresa tenga éxito.
Casi siete de cada diez empleados han reflexionado sobre su propósito debido a la COVID-19. Aquellos empleados que dicen vivir su propósito en el trabajo son seis veces y media más propensos a reportar una mayor resiliencia.
Así pues, el caso empresarial es que cuando ayudamos a nuestros empleados a encontrar y vivir su propósito en el trabajo, les irá mejor y es más probable que quieran quedarse, así como más probable que quieran ir más allá. De hecho, descubrimos que, como resultado de la COVID-19, la mitad de los empleados estadounidenses están reconsiderando el trabajo que quieren hacer.
Diane Brady: Bill, voy a preguntarte sobre esto. Digamos que soy un director general. Me preocupo por mi gente. Entonces, ¿cómo les doy un sentido de propósito? ¿Tiene que ver con cómo describo el puesto de trabajo? Les he dado todos estos beneficios. He tratado de ser comprensivo. Pero aquí hay una encuesta que dice que no estoy haciendo un buen trabajo.
Bill Schaninger: Lo que hacen, sin embargo, es crear una oportunidad para que esa persona viva su propósito a través de la parte de las horas de vigilia que le asigna al trabajo. No estoy tratando de hacer un juego de palabras ni de trazar una línea fina. Simplemente creo que la mediación es importante.
Los individuos tienen un propósito. Las organizaciones no se lo dan a una persona. La organización como entidad, como grupo de personas que intentan hacer algo colectivamente, puede tener un propósito declarado y compartido. Y nos gustaría creer que en eso es importante la alineación. De hecho, una buena parte de la investigación que seguimos realizando pasa de la atracción que sienten los individuos al ver el propósito declarado de la organización a tener una idea de si es real o no, cómo podrían encajar, si pueden o no llevarlo a cabo en sus actividades diarias y si eso refuerza o no su sentido de pertenencia.
Así que las organizaciones pueden ser un conducto. Pueden hacer visible su propósito. Pueden mostrar claramente un vínculo entre lo que piden a una persona que haga y el propósito declarado. Pero el individuo es el único que puede decidir cuál es su propósito y si se alinea o no con el de la empresa.
Diane Brady: Una cosa que quiero asegurarme de no confundir, porque creo que a menudo lo hacemos, es la diferencia entre pasión y propósito. Naina, tener pasión por lo que hacemos parece estar un poco sobrevalorado. ¿Es muy diferente de tener un sentido de propósito en lo que hacemos?
Naina Dhingra: Es una pregunta interesante y por eso, al principio, hablábamos de la definición de propósito, ya que uno puede tener un propósito y tener la capacidad de articularlo. Pero también está la sensación de estar cumpliendo un propósito. Y yo diría que esa sensación de realmente estar cumpliendo un propósito a menudo llega cuando alguien tiene una verdadera pasión por el trabajo. Cuando le preguntas a alguien si siente que está haciendo algo en línea con su propósito, puede decir: "Sí, porque estoy haciendo algo que me apasiona".
Una de las cosas que me apasionan mucho es trabajar con gente a la que puedo educar y ayudar a crecer. Y eso me apasiona y me siento viva cuando lo hago, es lo que me hace cumplir mi propósito. Así que creo que hay un montón de palabras diferentes que podemos utilizar. Pero, en última instancia, lo que tratamos de hacer es decir que los empleadores realmente tienen un rol en ayudar a la gente a reflexionar sobre cuál es ese propósito. Y parte de esa reflexión consiste en identificar las áreas en las que la gente se siente viva, apasionada y motivada. Y reconocer esas áreas ayudará a la gente a reflexionar sobre cuál es ese sentido de propósito y cómo encontrar más propósito en su trabajo diario.
Alinear el propósito organizacional y personal
Diane Brady: Entonces, ¿importa el propósito de la organización, Bill? Es lo único que los líderes pueden controlar. ¿Hace alguna diferencia alinearlo con el propósito del individuo?
Bill Schaninger: Los datos aquí fueron sorprendentemente contundentes. Este sería uno de esos puntos en los que Naina podría decirme fácilmente: "Te lo dije". Cuando alguien busca que el tiempo que pasa en el trabajo tenga un propósito y necesita una alineación entre el propósito de la organización y el suyo, es una ganancia múltiple en términos de buenos resultados, para que los empleados quieran quedarse y sientan que es un buen lugar para trabajar y para su intención de esforzarse. Y es muy estimulante cuando tienes una gran alineación entre el propósito de la organización y el propósito del individuo. Lo interesante fue el contexto en el que la persona no buscaba que la organización se lo proporcionara, sino que la organización estaba haciendo un gran trabajo en ayudar a la gente a tener un propósito.
Creo que el lenguaje que utilizó Naina es muy importante. Tener un propósito puede sonar un poco como actuar según unos valores. Es cuando no creamos problemas de credibilidad, cuando no creamos discontinuidades entre lo que decimos y lo que hacemos; cuando realmente vivimos con credibilidad, honestidad y autenticidad. Incluso cuando una persona no decía inicialmente: "Ah, necesito esto de mi empleador", cuando el empleador lo estaba haciendo, todavía era estimulante. Entonces había que decir: "Bueno, ¿y la alternativa?".
Ahí es donde se pone un poco intimidante. Si una persona se presentaba creyendo que la organización representaba una cosa y realmente necesitaba que el propósito de la organización se alineara con el suyo, y luego la organización violaba ese propósito, era justo eso: una violación. Esto disminuía de forma significativa la voluntad de la persona de quedarse, su compromiso, su participación. Había una relación directa con su rendimiento. Además, para la mayoría de la gente, una situación así crea tanta disonancia que generalmente se va.
Diane Brady: ¿Así que la hipocresía es peor que no tener ningún propósito declarado?
Bill Schaninger: Bueno, sí. Podríamos decir: "Oye, esto es transaccional". Hay enormes porciones de la economía gig [modelo colaborativo con trabajos esporádicos como los de las plataformas digitales de servicios] y otros lugares donde algunas empresas han tratado básicamente de marginar a los empleados y decir: "Ah, mira, son sus propios contratistas". Eso es intercambio económico, no intercambio social. Estoy seguro de que para algunas personas está bien, pero no deberíamos intentar hacerlo pasar por lo que no es.
Por qué las empresas deben desarrollar un auténtico propósito organizacional
Diane Brady: Naina, en estos momentos se presta mucha atención al bienestar y a lo que podemos hacer por los empleados, reconociendo que ciertos grupos —las madres trabajadoras y otros— han sufrido mucho durante esta pandemia y han optado por no trabajar. ¿Cuáles son algunas de las herramientas que se pueden utilizar en esta situación, ya que no podemos dar a la gente un sentido de propósito más allá de darles un espacio para reflexionar? ¿Hay algo más que se pueda hacer para aumentar el compromiso y facilitar que las personas sientan un propósito en lo que hacen?
Naina Dhingra: Bueno, permítanme que me base en lo que decía Bill: esta idea de lo que las empresas pueden controlar y esta idea de que en realidad hay un increíble desbloqueo que se produce cuando un sentido individual de propósito se alinea con el sentido de propósito de la empresa. Hemos descubierto que los empleados son cinco veces y media más propensos a decir que están cumpliendo su propósito en el trabajo si ese propósito está alineado con el de su empresa.
El individuo es el único que puede decidir cuál es su propósito y si se alinea o no con el de la empresa.
Por lo tanto, las empresas pueden empezar por comprender que no se llega a ninguna parte a menos que se tenga un propósito organizacional auténtico. Este es un momento de enormes cambios en el mundo. Tener un propósito organizacional auténtico consiste en dedicar tiempo real a reflexionar sobre el impacto que una empresa tiene en el mundo. No se trata solo de bonitas contribuciones de responsabilidad social corporativa y de hacer grandes declaraciones. Se trata de hacer partícipes a los empleados de ese impacto. Y lo que descubrimos es que los empleados que dicen que sus organizaciones dedican tiempo real a reflexionar sobre el impacto que tienen en el mundo son cinco veces más propensos a estar entusiasmados por trabajar en la empresa.
Estas reflexiones y diálogos son una de las cosas que más nos entusiasman para ayudar a nuestros clientes y a nosotros mismos en McKinsey. Hay una oportunidad para detenerse y reflexionar sobre el sentido de propósito del individuo y cómo se vincula con la empresa y lo que la empresa está tratando de hacer por el mundo, especialmente en este momento, cuando hay tantas cosas sucediendo que exigen que las empresas hagan una mayor contribución a la sociedad.
Diane Brady: Mientras hablábamos, he estado pensando: "¿Cuál es mi sentido de propósito?" Puedo articular un par de cosas diferentes que me impulsan, y ciertamente siento propósito en lo que hago. Pero me gustaría saber, ya que ustedes dos están en primera línea, ¿cómo explicarían su propio sentido de propósito? Bill, primero tú.
Bill Schaninger: Es una gran pregunta. A lo largo de esta conversación estuve reflexionando sobre la distancia entre mi madre y yo. Ella fue una madre adolescente. Apenas tenía 17 años cuando yo nací, y a los 20 años ya tenía a sus dos hijos. Fue una buena estudiante en la escuela, y tal vez habría ido a la universidad y luego habría tenido hijos. En aquella época, a finales de los años 60 y principios de los 70, no fue a la universidad. De hecho, la echaron del instituto. Pero en cuanto yo tuve, no sé, seis años o algo así, y mi hermana tuvo tres, mi madre sintió un verdadero deseo de salir a buscar un trabajo.
Una buena parte de ese deseo se debía simplemente a que tenía que haber algo más en su vida que ser ama de casa y madre. Eso no significaba que no nos quisiera o que no quisiera a mi padre. Pero necesitaba algo para ella. Algún sentido de libertad. Algún sentido de pertenencia a algo fuera del hogar, para no ser definida por eso. Así que para ella, tenía mucho que ver con la libertad y, hasta cierto punto, con contribuir a la economía familiar. Pero, sobre todo, se trataba de la libertad y la autonomía y de poder disfrutar de algo. Así que terminó convirtiéndose en contadora —ya sabes, cuentas por pagar, cuentas por cobrar— y luego, en el transcurso de 20 años, terminó dirigiendo una empresa de suministros de plomería como directora general. Un arco bastante fenomenal, honestamente.
Diane Brady: ¡Definitivamente!
Bill Schaninger: Pero mucho de eso respondía a esta idea básica de libertad y luego de disfrute. Creo que en su caso, también hubo algo de ruptura de la norma de género, si se considera que eran los años 70 y principios de los 80. Ahora, en mi caso, [mi sentido de propósito] responde casi por completo a que obtengo un disfrute increíble de ser bueno en algo o de que se crea que soy bueno en algo, y de ser parte de un lugar que tiene una gran reputación institucional como McKinsey.
En muchas conversaciones, Naina y yo nos guiamos por esta frase: "No vamos a inventar cosas". Cualquiera puede inventar cosas. Vamos a asegurarnos de que lo que decimos es correcto. Ese es el núcleo de mi propósito. Habría sido un académico si no hubiera venido a McKinsey. Sería profesor en alguna parte, enseñando sobre comportamiento, recursos humanos y gestión. La empresa me ha permitido aprovechar mi propósito profesional, que es promover la causa de la condición humana en el trabajo. ¿Por qué la gente se comporta como lo hace en el trabajo? ¿Por qué los líderes se comportan como lo hacen en el trabajo?
Esa fue la primera década de mi carrera en McKinsey. Después de ser elegido socio, empecé a sentir una necesidad cada vez mayor. Y mi propia situación personal mejoró y cambió, obviamente. Una gran parte fue: "Vaya, tengo que hacer algo por los chicos que son como yo". Y luego pasé de tener la libertad, la capacidad de elegir si trabajaba o no, a cosas como la solidaridad, la igualdad y la seguridad. Cuidar de los que quiero, expandirme más allá de mi familia inmediata para asegurarme de que mi madre tuviera una casa y se estableciera, cuidar de mis ahijados. Pero luego empecé a mirar alrededor de donde vivíamos, y ciertamente aquí en el Valle de Lehigh, en Pensilvania, era simplemente: "Bueno, ¿cómo puedo ayudar a los niños que son como yo?"
Y McKinsey ayudó a facilitarlo, ya sea a través de consejos [boards] sin fines de lucro o de lo que hago con... bueno, francamente, el exceso de ingresos. ¿Financio becas? ¿Financio programas de verano? Así que, si comparo y contrasto la diferencia entre mi madre y yo, gran parte de su propósito era que le encantaba formar parte de algo que estaba fuera de casa y en lo que podía ser buena, tener aptitudes, y obtener la recompensa de hacer lo que sentía que podía maximizar para lograr más.
En mi caso, me permití el lujo de que siempre me dijeran que iba a ser el primero en ir a la escuela y hacer algo por mí mismo, entre comillas, y luego aterricé en McKinsey. Y Naina y yo hablábamos de que una organización puede ayudar a una persona a definir su propósito. Mi propósito, en un principio, era bastante limitado. Era que me quedaría en McKinsey dos o tres años. Me quedaría con las historias y volvería a la academia.
Diane Brady: Tu propósito inicial.
Bill Schaninger: Sí. Inicialmente, mi propósito solo era ser un mejor académico, un mejor profesor. No contaba con que me gustara tanto. No contaba con que me daría cuenta de que, vaya, podemos realmente ayudar a cambiar estas organizaciones, a cambiar la calidad de la vida profesional y personal de los clientes con los que trabajamos. Y estoy seguro de que, cuando hablas con Naina, incluso a los 30 segundos, hay historias de algunos de los clientes a los que atiende. Es amiga personal de muchos de ellos, quienes han tenido momentos cruciales en sus carreras y sus vidas en los que ella les ha ayudado.
Al menos en mi caso, no contaba con lo mucho que lo iba a disfrutar, con la satisfacción y el orgullo personal de ayudar a nuestros clientes. Y luego, con el tiempo, se convirtió en un trabajo sin ánimo de lucro, ayudando a grandes instituciones cívicas a tratar de mejorar la vida de todos. Así que creo que este arco puede cambiar con el tiempo. Creo que suele comenzar con alguna versión de la libertad o el cuidado o el sustento de las personas que te rodean, y puede migrar. Y cuando una organización lo hace bien, ayuda a las personas a través de esa progresión, y les ayuda a ver oportunidades más amplias para que, cuando sobresalgan, todos puedan sobresalir.
Diane Brady: Es muy interesante pensar en el reconocimiento del propósito y en qué punto de la carrera se encuentra alguien. Naina, tengo curiosidad. ¿Cuál es tu sentido de propósito?
Naina Dhingra: Estaba escuchando la historia de Bill, y la forma en que me describiría a mí misma es como una consultora accidental que, en el fondo, sigue siendo una activista contra el SIDA de 20 años que casi fue arrestada en la Convención Nacional Republicana. Ya sabes, tirando piedras en diferentes áreas de las grandes protestas en Washington, DC. Crecí como sikh. La religión era muy importante en mi familia. Y uno de los principios del sijismo es la igualdad, la justicia social y el deseo de luchar contra las cosas que no son correctas.
Eso fue una parte muy importante de mi educación y me acompañó en mis años 20, cuando me convertí en un activista por la justicia social. De alguna manera me encontré en McKinsey, en nuestra práctica sin ánimo de lucro, y describí mi sentido de propósito como la atención sanitaria equitativa. Trabajaba mucho en cuestiones relacionadas con el SIDA en África, la malaria y la tuberculosis, y sentí que McKinsey era un lugar donde podía formarme para ayudarme a cumplir ese propósito. Sería capaz de cumplir ese sentido de propósito fuera de McKinsey, pero necesitaba mayores habilidades.
Y he aquí que diez años después de alguna manera estoy aquí como socia. Y yo diría, ¿todavía tengo ese sentido de propósito? Mucho. Mucho. La idea del acceso equitativo a la atención médica es una parte fundamental de lo que soy. Pero mi sentido de propósito ha evolucionado y crecido a través de mis experiencias, en especial mi reflexión sobre lo que veo como el poderoso papel de las empresas para ayudar a resolver los mayores desafíos de la humanidad, como alguien que creció en las campañas sin fines de lucro y de base y trabajando con la ONU, para luego ver realmente la plataforma que tienen las empresas. Y trabajar con varios clientes, en particular con empresas farmacéuticas, y ver su pasión y compromiso con la solución de algunos de los mayores retos sanitarios mundiales de nuestro tiempo. Así que creo que el propósito es algo relevante; he tenido un sentido innato acerca de él.
Pero hay una evolución que se produce basada en las experiencias de uno, en la gente que uno conoce, y esa es una de las razones por las que, diez años después, sigo trabajando en McKinsey, aunque muchos de mis amigos que trabajan en muchas de estas instituciones de salud pública se ríen de la idea de que soy una consultora farmacéutica y de gestión que trabaja en todos estos temas interesantes. Aun así, en el fondo de mi corazón soy una activista contra el SIDA.
Por qué es importante el propósito y cómo encontrarlo
Diane Brady: ¿Qué consejo tienen para los más de dos tercios de las personas que no tienen ese sentido de propósito, que ciertamente pueden estar agradecidos de tener un trabajo o que están buscando uno? ¿Qué pueden hacer para encender un sentido de propósito en ellos mismos si sus empleadores no lo hacen? ¿Bill?
Bill Schaninger: Sí, estaba reflexionando sobre tu pregunta. Es muy buena. A menudo he pensado que al hablar de esto, quería asegurarme de que no estaba olvidando la condición real de mucha gente para quien el empleo es necesario. Es necesario para que puedan poner comida en la mesa y un techo sobre las cabezas de sus seres amados. No creo que debamos pasar por alto eso ni subestimarlo. Sí creo que hay una oportunidad para las organizaciones cuando alguien toca la puerta porque es un trabajo. Tal vez tengamos una oportunidad, simplemente dirigiendo el lugar un poco mejor para que vean algún significado en él, para que descubran algún propósito en él.
Recuerdo que le dije a mi madre: "¿Por qué es tan importante para ti ser contadora? ¿Por qué no quieres estar en casa todos los días cuando llegamos de la escuela?" Y mi madre nos dijo a mi hermana y a mí: "Tú solo lo ves como un trabajo. Pero es mi trabajo. Y necesito saber que lo que hago allí, lo hago muy bien y soy buena en ello". Eso se me quedó muy grabado. Porque si soy sincero, de adolescente, las cosas me salían naturalmente y no me esforzaba tanto.
Creo que ella intentaba transmitir la idea de que hay satisfacción en hacer algo bien que es tuyo, con lo que te identificas, con lo que te vinculas. Mi esperanza es que, al comprometerse con esto, las organizaciones puedan ver una oportunidad para trazar un camino claro para la gente y decir: "Esto es lo que representamos. Si quieres unirte a nosotros, vamos a ayudarte. Vamos a ayudarte a darle más sentido que a un simple trabajo". Cualquier trabajo puede tener un significado. Cualquier trabajo puede ayudar a cumplir con el rendimiento. Requiere que la organización viva en él. Requiere que la organización esté bien dirigida.
Creo que para los individuos es importante ver a través de una lente lo importante que es el propósito para su autonomía, lo importante que es para su libertad, para su estabilidad, para cuidar a los demás, o para pasar a lo que Naina estaba hablando en términos de igualdad y equidad. Puede que no los cumplamos todos, pero sin duda podemos cumplir algunos de ellos. Y creo que una de las cosas que estamos viendo es que a medida que la gente tiene más tiempo, tiene más afinidad. Tiene más pertenencia. Tiene más apego a lo que hace la organización y a lo que hacen ellos individualmente. Así que tal vez se convierta en una especie de círculo virtuoso y pueda reforzarse.
Diane Brady: Genial. Naina, ¿algún pensamiento que tengas para los oyentes que puedan o no estar sintiendo un sentido de propósito?
Naina Dhingra: Yo haría dos simples preguntas para reflexionar durante un mes, cada día. ¿Cuándo me he sentido más viva hoy? ¿Cuándo me he sentido más agotada? Creo que reflexionar sobre esas dos preguntas durante un período de 30 días puede ofrecer algunas ideas muy interesantes sobre cómo nos sentimos con respecto a lo que está pasando en el trabajo, lo que está pasando en nuestras vidas, y nos puede ayudar en el camino para pensar cuál podría ser ese sentido de propósito.
Diane Brady: Creo que es un gran consejo. No se me ocurre un momento mejor para concluir esta charla. Naina Dhingra, Bill Schaninger, muchas gracias por acompañarnos.
Bill Schaninger: Gracias; ha sido una gran conversación.
Naina Dhingra: El placer es mío. Gracias.
Diane Brady: Y gracias a nuestros oyentes. Tanto si han encontrado su propósito como si no, seguro que descubrirán más información sobre cómo nutrirlo dentro de su empresa y dentro de ustedes mismos en McKinsey.com. Soy Diane Brady. Hasta la próxima.