Para muchos trabajadores del mundo, a veces el cambio puede verse como una amenaza, especialmente cuando se trata de la tecnología. Esto suele ir unido a los temores de que la automatización sustituya a las personas. Sin embargo, si miramos más allá de los titulares de los periódicos, vemos que lo que está ocurriendo es lo contrario, ya que las tecnologías de la Cuarta Revolución Industrial (4RI) están impulsando la productividad y el crecimiento de la manufactura y la producción en sitios industriales y rurales. Estas tecnologías están creando más y diferentes puestos de trabajo que están transformando la manufactura y ayudando a construir carreras satisfactorias, gratificantes y sostenibles. Es más, con las tecnologías 4RI en manos de una mano de obra empoderada con las habilidades necesarias para utilizarlas, el viaje de transformación digital de una organización puede pasar de la aspiración a la realidad.
En esta edición especial del podcast McKinsey Talks Operations, la presentadora Daphne Luchtenberg le ofrece los aspectos más destacados de una mesa redonda sobre la importancia de desarrollar las capacidades de la fuerza laboral y cambiar la mentalidad para lograr una transformación digital exitosa. La charla tuvo lugar recientemente como parte de Lighthouses Live, el evento principal de la Global Lighthouse Network, una iniciativa del Foro Económico Mundial en colaboración con McKinsey & Company.
La conversación fue dirigida por Francisco Betti, responsable de manufactura avanzada y cadenas de valor y miembro del Comité Ejecutivo del Foro Económico Mundial. También participaron Revathi Advaithi, CEO de Flex; Robert Bodor, presidente y CEO de Protolabs, y David Goeckeler, CEO de Western Digital. A continuación, se presenta una versión editada de su conversación.
Daphne Luchtenberg: En este nuevo mundo del trabajo, el impacto de la tecnología hace que surjan nuevas habilidades y funciones con la misma rapidez con que cambian otros roles.
David Goeckeler: El cambio puede ser una oportunidad para todos. Así que creo que lo miramos a través de esa lente. El cambio no tiene por qué ser una amenaza, sino todo lo contrario.
Daphne Luchtenberg: Soy Daphne Luchtenberg, una de sus anfitrionas de McKinsey Talks Operations, y ese fue David Goeckeler, CEO de Western Digital.
Sus comentarios formaron parte de una conversación sobre el uso de las tecnologías digitales en la manufactura y la producción, y sobre la manera en que se necesitan programas de formación y desarrollo para enseñar a los trabajadores las habilidades para utilizar estas tecnologías.
Así que, aunque existe la percepción común de que la digitalización y la automatización son una amenaza para los trabajadores del mundo, las empresas que están a la vanguardia de la frontera tecnológica en realidad han creado puestos de trabajo con funciones diferentes y nuevas que son mucho más tecnológicamente avanzadas que las del pasado.
Y con el actual desajuste laboral que se percibe en muchos países, ha llegado el momento de comprometer aún más a los trabajadores para un futuro digitalmente habilitado.
Este enfoque está respaldado por cada vez más estudios que demuestran que el compromiso de la fuerza laboral es clave. En los últimos años, las investigaciones del Foro Económico Mundial, en colaboración con McKinsey, han estudiado miles de centros de manufactura en su camino hacia la digitalización de las operaciones y han identificado a unos 90 líderes. Estos son los faros: sitios y cadenas de suministro elegidos por un panel independiente de expertos por su liderazgo en la creación de mejoras espectaculares con la tecnología. Juntos crean la Global Lighthouse Network, comprometida a compartir lo que han aprendido en el camino. Un tema común entre estos centros es su orientación hacia los trabajadores: apoyan a la fuerza de trabajo de primera línea, mejoran sus competencias (upskilling) y hacen que sus trabajos sean más fáciles e interesantes.
En esta edición especial de McKinsey Talks Operations, escucharemos a los CEOs de algunas de estas empresas líderes hablar sobre cómo están involucrando a su gente y poniendo la tecnología en manos de los trabajadores. La conversación tuvo lugar originalmente durante Lighthouses Live, un evento reciente de la Global Lighthouse Network. El debate fue conducido por Francisco Betti, en el Foro Económico Mundial.
Escuchemos.
Francisco Betti: Estoy encantado de estar acompañado por un impresionante grupo de líderes de nuestra Global Lighthouse Network: Revathi Advaithi, CEO de Flex; Robert Bodor, presidente y CEO de Protolabs, y David Goeckeler, CEO de Western Digital.
Revathi, Robert, David, sean bienvenidos y gracias por acompañarnos hoy. Nos espera una conversación apasionante. Hablaremos sobre la manera en que ustedes están dando forma a la dirección futura de sus empresas aprovechando las tecnologías de la Cuarta Revolución Industrial y empoderando e involucrando a su gente.
Revathi Advaithi: Lo más importante es que somos una empresa de personas. Somos 165,000 personas en 30 países. Y creo firmemente que la cultura está en la primera línea de todo lo que hacemos. Y la gran manufactura viene porque se tiene una gran cultura.
Creo que el reconocimiento de [la fábrica de Flex en Althofen, Austria] como faro se debe a que tienen una cultura fantástica: una cultura enfocada en la innovación, que está muy dispuesta a aceptar el cambio y a aprender de otras empresas de todo el mundo. Así que es un reconocimiento increíble para ese lugar en particular. Y realmente abre el camino para que todos los centros de manufactura de Flex se esfuercen mucho por estar al nivel de Althofen y de los otros 90 centros de manufactura que son reconocidos como faros.
Así que estamos muy, muy entusiasmados con ello. Creemos que es el comienzo del uso de la Cuarta Revolución Industrial para aprovechar realmente la capacidad de nuestros centros y construir un legado de manufactura sostenible para Flex.
Francisco Betti: Western Digital también se ha unido a la Global Lighthouse Network con dos sitios este año: uno en Penang, Malasia, y el otro en Prachinburi, Tailandia.
En sus faros, hemos visto el éxito impulsado por una combinación de tecnologías y personas. ¿Puede compartir con nosotros la manera en que Western Digital ha mantenido a las personas en el centro de su viaje de transformación digital para alcanzar todo su potencial?
David Goeckeler: Mantener a las personas en el centro es, en realidad, bastante sencillo, porque las personas son la prioridad número uno en nuestras operaciones. Trabajamos en un mercado muy dinámico y sabemos que nuestros equipos, y las habilidades de nuestros equipos, son realmente lo que va a definir nuestro éxito en el futuro. Así que mantenerlos en el centro es fundamental. Y no se trata solo del equipo de operaciones, sino de todos los miembros de la compañía. Tenemos más de 60,000 empleados, desde el personal de operaciones hasta el equipo ejecutivo, y todo el mundo está involucrado y apoya este emocionante esfuerzo. Mantener a nuestra gente, volver a capacitarla (reskilling), construir esa fuerza de trabajo preparada para el futuro, es lo que resulta crítico para nosotros, pero también para nuestros empleados.
Cualquier momento de la vida en el que uno aprende nuevas habilidades y se educa, creo que tiene la oportunidad de vivir una vida mejor. No se trata solo de que nuestra empresa sea mejor y de que nosotros estemos preparados para el futuro; se trata de que todos nuestros empleados estén preparados para ese futuro: mantenerlos en el centro, tenerlos muy comprometidos, volver a capacitarlos, hacer que se entusiasmen con lo que les depara el futuro.
No se trata de una suerte de mandato ejecutivo, sino que son los propios empleados quienes lo dirigen, los que jalan a la empresa para lograrlo. Mantenerlos profundamente comprometidos los mantiene directamente en el centro de lo que estamos haciendo. Y, como he dicho, tener a nuestros empleados totalmente comprometidos, construyendo realmente esa fuerza laboral preparada para el futuro, será lo que defina el éxito de Western Digital.
Francisco Betti: Muchas gracias, David. Es estupendo oír hablar de la importancia de la cultura y de las personas por parte de los dos, tanto usted como Revathi.
Permítanme hacerles una pregunta de seguimiento. ¿Qué consejo les darían a las empresas que todavía están atascadas en el purgatorio de los programas piloto y que están tratando de escalar las transformaciones digitales?
David Goeckeler: En primer lugar, acabamos de hablar del compromiso de la fuerza de trabajo. Tenemos que jalarla: la fuerza de trabajo tiene que estar totalmente comprometida, tenemos que tomarnos el tiempo para capacitar y explicar todas las cosas sobre lo que va a significar el éxito para todos. Y hay que conseguir esa alineación desde el área de producción hasta el equipo ejecutivo sobre lo que va a aportar el nuevo modelo. Y, como he dicho, no solo para la empresa, sino para todos los individuos.
A continuación, yo apuntaría a la gente hacia la preparación de la infraestructura. Este es un mundo nuevo. En la manufactura, va a haber muchos datos rápidos y en grandes volúmenes. Debemos asegurarnos de que tenemos una pila de IdC [Internet de las Cosas] industrial escalable que va a ser capaz de manejar eso y estar preparados.
Así que, primero, hay que asegurarse de que la fuerza laboral está comprometida. Asegurarnos de que la infraestructura esté preparada para no encontrarnos con obstáculos. Y luego realmente priorizar. Elegir los casos de uso que vayan a tener un gran impacto. Como dice el equipo: "Pensemos en grande, empecemos en pequeño y luego escalemos rápido".
Hemos tenido mucho éxito haciendo eso: elegir casos de uso que van a tener un gran impacto en el negocio. La gente ve el valor. Se empieza a crear un impulso. Y, una vez que se consigue un cierto impulso, es más fácil mantenerlo y construir más y más rápido. Así que, de nuevo, el compromiso de la fuerza laboral, la preparación de la infraestructura y luego comenzar con algunos casos de uso prioritarios. Empecemos con algo pequeño, pero pensemos en grande. Y luego escalemos tan rápido como se pueda.
Francisco Betti: Es un gran consejo, David. Gracias.
Revathi, déjeme volver a usted ahora. El faro de Flex en Austria se enfrentaba a una dura competencia con regiones de menor costo. Sin embargo, sus equipos fueron capaces de aprovechar la tecnología para crear una línea de productos más atractiva. ¿Cuáles son las lecciones clave que su empresa aprendió de esto? ¿De qué manera influye en su estrategia futura?
Revathi Advaithi: Cuando uno entra a nuestras instalaciones de Althofen, lo primero que nota es la cultura del "sí se puede". Mientras el mundo pasaba por el arbitraje laboral y la manufactura se trasladaba a regiones más competitivas del mundo, Althofen ha sido un sitio próspero que se ha enfocado en utilizar la tecnología como una ventaja competitiva.
Tenemos un sitio que está muy bien capacitado en términos de habilidades. Pueden capacitarse y recapacitarse, como ha dicho David, a un ritmo increíble con un cambio realmente bueno. Y, en segundo lugar, tienen una tremenda resiliencia. Son capaces de crear nuevos productos a un ritmo más rápido que cualquier otro sitio del que yo sepa, simplemente porque tienen ese espíritu de innovación y el enfoque en la tecnología.
En ese faro somos capaces de introducir prácticamente cualquier complejidad de producto y de escalarlo para un cliente, y de responder realmente a cualquier dinámica del mercado. Todo esto ha dado lugar a un centro que tiene un rigor extraordinario —un rigor operativo— y mucha agilidad, en términos de la manera en que operan.
Los resultados han sido increíbles para ese sitio. Han tenido un crecimiento enorme de los ingresos, al tiempo que han mejorado los márgenes. Pero lo más importante es que han realizado un cambio sostenible, lo cual me encanta. Las emisiones de CO2 han mejorado significativamente en ese centro. Y hemos conseguido reducciones, en términos de nuestros costos de viaje y otras cosas en ese centro, solo por el uso de la tecnología, ya sea por la simulación o por cualquiera de esas otras tecnologías que se han utilizado.
Francisco Betti: Gracias, Revathi. Logros increíbles.
Robert, esta parece ser la oportunidad perfecta para presentarlo. En primer lugar, muchas felicidades por el reconocimiento de su centro de Plymouth como faro, el primer faro de Protolabs en nuestra red mundial.
Como empresa mediana, ustedes se embarcaron en un viaje increíble para pasar de suministrar prototipos a convertirse en un proveedor de producción a escala, y lo hicieron desarrollando gradualmente nuevas capacidades digitales.
¿Qué hicieron para acelerar aún más su viaje 4RI, considerando que su empresa ya era nativa digital?
Robert Bodor: Como usted ha mencionado, Protolabs se fundó hace más de dos décadas con una mentalidad digital desde el principio. Comenzamos como una empresa de moldeo por inyección que buscaba transformar el proceso de manufactura tradicional. Nuestra misión era automatizar la manufactura tradicional para proporcionar piezas moldeadas en días a una fracción del precio de los moldeadores tradicionales.
Con el tiempo, ampliamos este enfoque de digitalización a otros servicios, como el mecanizado CNC [control numérico por computadora], la fabricación de láminas de metal y la impresión en 3D. Así que, Revathi, tiene usted razón, en Protolabs nos encanta la manufactura aditiva.
Como nuestro nombre indica, nos dirigimos a los ingenieros, que tenían necesidades de prototipos para empezar. Pero con el tiempo, nos dimos cuenta de que nuestros clientes nos utilizaban para sus necesidades de producción de piezas y nos valoraban por nuestra calidad, nuestra fiabilidad y nuestra disposición a fabricar piezas bajo demanda sin cantidades mínimas de pedido, de modo que podían virtualizar su inventario y reducir los riesgos de la cadena de suministro, especialmente en épocas en las que la demanda era volátil.
Así que esa constatación fue realmente clave para nosotros. Y eso lanzó el viaje de 4RI que usted mencionó, Francisco, de ser proveedores de prototipos a, ahora, también proveedores de producción. Para ello, tuvimos que ampliar nuestro hilo digital, que conecta nuestra plataforma de presupuestos en línea con el taller de producción y con el cliente.
Ya contábamos con una automatización integral que nos permitía fabricar un molde desde cero y producir piezas moldeadas en un plazo de uno a 15 días. Pero ahora necesitábamos ampliarlo para estas aplicaciones de producción. Así que adoptamos las tecnologías 4RI para ampliar ese sistema. E incluía cosas como la automatización procesada, la inspección y validación digital de piezas, y el control de procesos, que incluía la implementación de una pila de IdC industrial que nos permite realizar una supervisión en tiempo real de nuestras prensas de moldes y equipos asociados. Y luego cerrar el bucle en todo eso.
Todo esto amplió el hilo digital y el gemelo digital de los elementos clave de nuestros procesos de producción, de modo que realmente teníamos esta conexión de extremo a extremo, desde el presupuesto en línea hasta el proceso de producción y, en última instancia, hasta el cliente.
Por último, también implementamos un marco de desarrollo ágil a escala, porque el software es el núcleo de nuestro negocio y de lo que hacemos. Y este marco permitió que varios cientos de desarrolladores de software que están al servicio de nuestro negocio de moldeo por inyección pudieran ser ágiles y coordinados a esa escala, y responder a las necesidades de la planta y de los clientes a medida que evolucionaban.
Francisco Betti: Excelente. Gracias por compartirnos eso, Robert. Parece un viaje increíble. David, volviendo a usted ahora, me gustaría centrarme una vez más en la importancia de las personas.
Sus faros en Tailandia y Malasia tienen varios miles de trabajadores, y se han enfocado mucho en la mejora (upskilling) y la recapacitación (reskilling) de competencias. De hecho, en Tailandia, el 60 por ciento de su fuerza laboral fue recapacitada para apoyar y acelerar la adopción de la tecnología. Y el resultado fue que no se perdieron puestos de trabajo, lo cual es fantástico.
¿De qué manera están convirtiendo este enfoque de recapacitación a gran escala en una ventaja competitiva para su empresa?
David Goeckeler: Nuestros éxitos dependen de nuestra gente. Y permítanme dar un poco de antecedentes sobre lo que esta gente está construyendo. Western Digital es una empresa de almacenamiento diversificado. Una forma fácil de pensar en nosotros es que el 40 por ciento de los datos almacenados en el mundo se almacenan en un dispositivo que nuestro equipo construyó.
Es un dato sorprendente: el 40 por ciento de los datos almacenados en el mundo se almacenan en un dispositivo que han construido estos equipos. Y la demanda de ese almacenamiento está aumentando a una tasa de crecimiento anual compuesto del 35 por ciento. Así que hay muchas cosas que hacer, y la tecnología nos permite construirlo.
Y es nuestra responsabilidad equipar y empoderar a ese equipo para nuestro éxito a corto y largo plazo. Es un imperativo muy grande que tengamos una fuerza de trabajo que esté preparada para el futuro que estamos construyendo. Tenemos miles de ingenieros que están diseñando los productos del futuro que van a permitir la economía digital en la que vivimos. Asegurarnos de que tenemos una fuerza laboral preparada para construir esa tecnología es de vital importancia para nosotros.
Así que se trata de hacer que Western Digital sea el empleador preferido en las regiones que hemos visto. Y eso se trata de un mayor compromiso de fuerza laboral, formándola, haciéndole saber a la gente que cuando viene a Western Digital no solo va a hacer el trabajo que tiene hoy, sino que va a aprender nuevas habilidades.
Podemos tomar a nuestros muy experimentados empleados y a nuestra fuerza laboral que realmente conoce el funcionamiento de nuestro negocio y llevarlos al futuro, y, al mismo tiempo, atraer a nuevas personas a la empresa. Así que creo que todos ganamos, y ha sido un gran viaje y un enorme éxito.
Francisco Betti: Gracias, David. Robert, ¿puedo preguntarle cuál es su opinión al respecto?
Robert Bodor: Estoy de acuerdo con los comentarios de David. Y, además, añadiría que la industria de la manufactura actual, en particular la estadounidense, está experimentando una grave escasez de mano de obra. Y esto tiene posibles implicaciones a largo plazo.
Un estudio de la National Association of Manufacturers [Asociación Nacional de Fabricantes] indicó que más de dos millones de puestos de trabajo en la manufactura podrían quedar sin cubrir para el año 2030. Como fabricante digital, hemos trabajado para automatizar gran parte de nuestro proceso de manufactura, lo que nos permite ser más eficientes con nuestra mano de obra. Y esa es una de las ventajas competitivas que nos aportan nuestras iniciativas 4RI.
Sin embargo, nuestros empleados son absolutamente fundamentales para nuestro éxito. Así que el reto es real. Y en Protolabs nos dedicamos a crear lo que esperamos sean oportunidades profesionales a largo plazo para nuestros empleados en el área de producción. Y eso requiere una inversión considerable en la creación de oportunidades de aprendizaje que les ayudarán a crecer.
Hemos puesto en marcha un verdadero esfuerzo coordinado que se enfoca en la mejora de las competencias de nuestros empleados, para garantizar que sean capaces de crecer en sus carreras y desarrollar las habilidades que son vitales en esta Cuarta Revolución Industrial. Pero para nosotros, eso incluye cosas como la capacitación interna y los programas de certificación para puestos clave, como nuestros técnicos de moldes, por ejemplo.
Nuestro portal de aprendizaje en línea ofrece cientos de cursos que pueden ayudar a nuestros empleados a crecer. Ofrecemos el reembolso de la matrícula para las oportunidades de aprendizaje continuo en universidades y escuelas de oficios (trade schools). Además, nos esforzamos realmente en incorporar la tecnología en el trabajo, para mejorar la experiencia de los empleados en el área de manufactura y apoyar su formación en el trabajo a través de la tecnología.
En última instancia, nuestro objetivo es garantizar que nuestros empleados tengan el camino para convertirse en expertos en los métodos modernos de mejores prácticas que utilizamos, como el moldeo científico en el caso de Plymouth, y también de desarrollar otras habilidades, como la resolución de problemas en A3 (A3 problem solving), la gestión del cambio y el desarrollo del liderazgo.
Francisco Betti: Excelente, Robert. Gracias. Revathi, una última pregunta para usted. En Flex, hemos visto sus increíbles esfuerzos por volver a capacitar a casi todo el equipo de TI y a sus operarios de taller. Ya son todos expertos en manufactura inteligente.
¿De qué manera están pensando en los programas de mejora de habilidades de la Cuarta Revolución Industrial como parte de su estrategia futura?
Revathi Advaithi: Francisco, tal como Robert y David hablaron de esto, creo que es fundamental para la supervivencia de las empresas y, más importante aún, es fundamental para nuestra estrategia de personal, porque la mejor manera de mantener a nuestros empleados, a nuestros colegas, entusiasmados con lo que hacen es asegurarnos de que están a la vanguardia de cada tecnología que utilizan.
Le daré un ejemplo. Nuestra instalación aquí en Austin suele fabricar muchos productos tecnológicos para almacenar productos de seguridad, y cosas así. Pero hace poco, tuvimos que empezar a trasladar muchos productos médicos a Austin.
Una de las razones es que se trata de una ubicación fantástica. Pero otra razón es porque también tenemos un gran equipo allí. Pero el equipo tuvo que cambiar realmente toda su mentalidad. Tuvieron que aprender a manejar un equipo totalmente automatizado y sofisticado, y a adquirir nuevas habilidades que no tenían antes, como el cumplimiento de muchos aspectos normativos de la Administración de Alimentos y Medicamentos de Estados Unidos (US Food and Drug Administration, o FDA).
Pero pudimos capacitar al equipo basándonos en otros centros, aprender de ellos y cambiar realmente las competencias de este centro en los últimos dos años. Althofen, el centro que hoy es reconocido como un faro, lo ha hecho una y otra vez, muchas veces.
Tenemos un sistema llamado Pulse que desplegamos en toda la organización. Pulse, verdaderamente, es el latido de la organización. Althofen fue uno de los primeros sitios que desplegó Pulse. Saben en tiempo real dónde está todo el producto —qué entra, qué sale, cuánto inventario hay en el sistema—, por lo que pueden ofrecer actualizaciones en tiempo real al cliente para proporcionarle una transición sin tropiezos.
La idea de todos esos sitios era que, "a menos que aprendamos primero y lleguemos a la mesa primero, será la supervivencia del más apto y el mejor equipo ganará", ¿verdad? Así que fuimos capaces de tener sitios con la cultura de "queremos ser los mejores". Y lo que ha sido sorprendente [de la Global Lighthouse Network] es que tenemos la capacidad de comparar y aprender de otros sitios, y luego traerlo y realmente volver a capacitar a nuestra fuerza de trabajo.
Francisco Betti: Hay millones de instalaciones y empresas en todo el mundo a las que queremos llegar e involucrar en la oportunidad única de aprendizaje que ofrece la Global Lighthouse Network. Nuestra red seguirá creciendo, y les invitamos a todos a que se pongan en contacto con nosotros para poder experimentar el viaje hacia convertirse en un faro.
Daphne Luchtenberg: Ha sido una gran discusión, y gracias de nuevo a nuestros panelistas y a nuestros colegas del Foro Económico Mundial por un evento tan esclarecedor. Una vez más, las organizaciones son seleccionadas para formar parte de la Global Lighthouse Network en función de su liderazgo y su voluntad para compartir ideas. Si se siente inspirado para iniciar su propio viaje de aprendizaje Lighthouse [Lighthouse Learning Journey], le invitamos a obtener más información en McKinsey.com/GLN, o en el sitio web del Foro Económico Mundial.
Este programa es solo uno de una serie que considera los retos a los que se enfrentan las empresas y las economías, así como las oportunidades que los líderes pueden aprovechar para obtener una ventaja competitiva. Exploraremos otros temas importantes, como la manera de conectar la estrategia del consejo de administración con la primera línea, dónde y cuándo infundir las operaciones con tecnología, y por qué capacitar a la fuerza de trabajo con habilidades y capacidades es clave para el éxito.