La empresa reconfigurada: Cómo cinco compañías construyeron para superar a la competencia

Para las empresas que están en pleno proceso de transformación, los avances prometedores permanecen encerrados en algunos rincones de la organización. Sí, los éxitos brindan importantes capacidades y fuentes de valor, pero se quedan muy lejos del objetivo final: una empresa “digital primero” (digital first) que mejore e innove continuamente para satisfacer a los clientes y reducir los costos más rápido que la competencia.

El antídoto para estos pequeños logros es una medicina dura, pero necesaria: una reconfiguración completa del funcionamiento del negocio, desde cómo trabajan juntas las personas hasta cómo se canalizan los datos para potenciar los modelos de inteligencia artificial (IA), pasando por cómo se distribuyen las herramientas y capacidades a cientos, incluso miles, de equipos en toda la empresa para que puedan innovar.

No hay "magia". Como se argumenta en Rewired: The McKinsey Guide to Outcompeting in the Age of Digital and AI (Reconfigurar: la guía McKinsey para competir en la era digital y de IA), se requiere que los líderes empresariales se remanguen y realicen una cirugía detallada de la compañía. En este artículo veremos cómo cinco empresas hicieron precisamente eso: Amazon, Freeport-McMoRan (una empresa minera), DBS (una empresa multinacional de servicios financieros), Google y Grupo LEGO. Analizamos sus estrategias y acciones para identificar los cambios que hicieron para alcanzar sus ambiciones.

No es suficiente con hacer más para obtener todo el valor. Alcanzar la gran escala requiere seis cambios que establecen nuevos procesos y capacidades.

1. De centrarse en las iniciativas digitales a centrarse en el cliente

Las empresas reconfiguradas usan los datos para mejorar continuamente la forma en que atienden a sus clientes. Esto crea un efecto flywheel, que requiere que las empresas sean intencionales sobre sus prioridades y tomen decisiones explícitas sobre lo que la organización hará y no hará para entregar valor.

Las empresas reconfiguradas mantienen esta disciplina de dos maneras. En primer lugar, tienen un objetivo general sencillo centrado en el cliente. Si bien muchas empresas dirán que ya se enfocan en el cliente y que sus ejecutivos pueden señalar ejemplos específicos, ese enfoque en el cliente se desvanece cuanto más se profundiza en la organización. Por el contrario, el compromiso con el cliente en Amazon puede encontrarse en todos los niveles de la empresa, incluidas la logística y la cadena de suministro. DBS ha orientado toda su estrategia digital en torno a "hacer que la banca sea placentera", al centrar sus misiones en mejorar los recorridos de sus clientes. Para poner un ejemplo, el proceso de “originación” de las tarjetas de crédito era un punto particularmente problemático para los clientes. Así que la dirección se centró en impulsar una serie incesante de mejoras de los procesos para reducir el tiempo que se tardaba en obtener una tarjeta de crédito, de 21 días a menos de cuatro.

En segundo lugar, las empresas reconfiguradas dan prioridad a la gestión de productos. Reconocen que la gestión de productos es tan fundamental para su capacidad de generar valor a gran velocidad que la tratan como una prioridad estratégica, invirtiendo en el talento, las herramientas y los procesos para respaldarla a gran escala. Los cimientos de esta capacidad son un proceso eficaz de revisión trimestral de la empresa (quarterly business review, o QBR), que proporciona a los líderes transparencia sobre el progreso para que puedan mantener el foco en las prioridades, y unos propietarios de productos fuertes, que combinan las habilidades de cliente, operativas, estratégicas, técnicas y de negocio en el liderazgo de equipos para desarrollar soluciones.

Freeport se ha apoyado en el QBR para establecer objetivos y resultados clave (objectives and key results, u OKR) e invertir recursos en áreas de alta prioridad. Ha complementado este mecanismo con la creación de propietarios de productos sénior que gestionan los equipos de producto y ayudan con las decisiones de asignación. Este enfoque en los OKR es el factor clave para garantizar que el trabajo de los equipos de producto esté generando valor. Google, de hecho, ha convertido en religión la revisión trimestral del progreso de los equipos en función de OKR específicos. Si no hay un resultado clave asociado al trabajo, los equipos no trabajan en él.

Amazon ha construido su negocio en torno a los propietarios de productos, a quienes llama "líderes de un solo hilo" (“single-threaded leaders”), pues operan como el único hilo que conecta a los equipos. Tienen amplia autoridad sobre sus equipos y sus propios presupuestos, objetivos y misiones. Son responsables del éxito de los productos que poseen y están facultados para tomar una extensa gama de decisiones, como priorizar iniciativas y asignar recursos.

2. De contratar talento digital a desarrollar talento digital en todas partes

Las empresas reconfiguradas reconocen que el talento es su activo más importante y se comprometen a crear un banco de talento interno profundo. Grupo LEGO, por ejemplo, se dio cuenta en un momento de que alrededor del 70 por ciento de su código fue creado externamente. Para atraer talento tecnológico, lanzó una campaña en las redes sociales que destacaba los profundos problemas técnicos que estaba resolviendo y abrió estudios digitales en Shanghái y Copenhague. Estos esfuerzos, entre otros, ayudaron a Grupo LEGO a duplicar con creces el número de sus ingenieros de sistemas y software.

Las empresas exitosas se enfocan particularmente en lo siguiente:

• Crear una fábrica de talento. Es fundamental no solo atraer a los mejores talentos digitales, sino también crear una organización en la que prosperen. Eso significa proporcionar a los talentos opciones de trayectoria profesional, ofrecer oportunidades de trabajar en tecnología de punta y desarrollar continuamente las habilidades que valora el mercado. Google tiene un programa para garantizar que los desarrolladores roten con frecuencia por la empresa, no solo para que sus habilidades estén más disponibles, sino también para brindarles nuevas oportunidades de aprender y crecer.
• Desarrollar habilidades técnicas. Dado que la tecnología y las técnicas de codificación cambian con rapidez, es importante que los tecnólogos tengan tiempo para perfeccionar y ampliar continuamente sus habilidades. DBS lanzó DigiFY, una plataforma de aprendizaje compuesta por siete programas básicos, con el mandato de que cada empleado curse al menos cinco de ellos. Uno de los programas capacita a los tecnólogos en una serie de habilidades, como la ingeniería de fiabilidad del sitio, la ciberseguridad y el aprendizaje automático, para profundizar las capacidades tecnológicas del banco. DBS también ha reforzado la alfabetización tecnológica de toda la organización. Puso en marcha un programa de "Regreso a la escuela" en el que cientos de tecnólogos enseñan tecnología a las personas del área de negocios, y viceversa. Este enfoque ha mejorado radicalmente las comunicaciones entre las dos áreas y ha aumentado su colaboración, una de las bases de las empresas reconfiguradas. En los off-sites de la alta gerencia, los ejecutivos reciben capacitación sobre capacidades digitales clave, como datos e innovación y pensamiento sobre el recorrido del cliente. Un programa Gandalf Scholars ofrece dinero a la gente para aprender lo que quieran, con la condición de que enseñen lo que aprenden a otros en la empresa. A través de este programa, alrededor del 20 por ciento de los empleados han podido hacer la transición a funciones completamente nuevas al tercer año, y alrededor del 50 por ciento de los empleados desarrollan una o dos habilidades importantes nuevas.

3. De los equipos ágiles a un modelo operativo de producto y plataforma

Muchos programas de transformación digital y de IA han desarrollado un modelo de fábrica en el que de 20 a 30 equipos gestionados de forma centralizada trabajan de forma ágil para ofrecer soluciones rápidamente. Sin embargo, ese enfoque no puede ampliarse fácilmente para dar soporte a cientos de equipos en toda la empresa.

Dar el salto requiere que las empresas implementen un modelo operativo distribuido en torno a productos (soluciones o servicios específicos para clientes internos o externos, como la búsqueda web o un activo de datos) y plataformas (capacidades que habilitan a los equipos de producto, como la gestión de inventarios o la gestión de las relaciones con los clientes). Este modelo puede escalarse porque elimina los cuellos de botella operativos tradicionales, como los procesos de aprobación y las solicitudes de presupuesto, que ralentizan el progreso.

Un factor crucial para que un modelo operativo de producto y plataforma funcione es que el área de negocios y la TI colaboren mucho más estrechamente. De hecho, la TI deja de existir en su papel tradicional de "cumplidor de requisitos", aunque sigue teniendo un rol en la supervisión de los equipos de plataformas tecnológicas y en la búsqueda de talento tecnológico para los equipos de producto.

Grupo LEGO se tomó muy en serio esta idea al asignar equipos responsables de cada producto digital necesario para ofrecer una solución específica. Para que este modelo funcionara, era fundamental que cada dominio empresarial tuviera un patrocinador del equipo ejecutivo y un líder tanto del área de negocios como de TI, que asumieran conjuntamente la responsabilidad de entregar los resultados en su dominio. A nivel de equipo de producto, o pod, un líder empresarial asumió el papel de propietario del producto. La integración del área de negocios en la estructura de gestión del producto ayudó a garantizar que la empresa adoptara las soluciones desarrolladas por los equipos de producto. Todos los miembros de los equipos de producto compartieron indicadores claves de desempeño (key performance indicators, o KPI) e incentivos.

DBS siguió un enfoque similar. Cada plataforma gestionaba un conjunto de equipos de producto que atendían una necesidad de toda la empresa, como los pagos o el servicio al cliente. Se aplicó un enfoque “two-in-the-box”, en el que los líderes de negocios y de tecnología compartían la propiedad de los equipos de producto. Los responsables de la plataforma tenían la libertad de decidir cómo utilizar esos recursos a lo largo del año.

4. De la tecnología como capacidad central a la excelencia en ingeniería distribuida

Sobre el papel, liberar activos digitales es sencillo: un equipo que conoce su propio código puede realizar cambios, integrar, probar y liberar rápidamente. Sin embargo, en la mayoría de los casos ese equipo no trabaja en una base de código que conoce y controla, sino en una aplicación de gran tamaño con una base de código frágil y dispersa que muchos equipos modifican constantemente. Además, esa aplicación depende de muchas otras, lo que exige una gran coordinación, dificultada aún más por procesos que son muy manuales.

Para cortar este nudo gordiano técnico, las empresas reconfiguradas hacen lo siguiente:

• Descomponer sistemáticamente la TI en microservicios. Las empresas han hecho un uso extensivo de las interfaces de programación de aplicaciones (application programming interface, o API) para gestionar la desconexión entre los sistemas front-end modulares y los sistemas back-end heredados. Sin embargo, con el tiempo, el núcleo no puede seguir el ritmo, y el front-end pasa de esprintar a esperar al núcleo heredado. La empresa reconfigurada descompone sistemáticamente toda la pila en microservicios, aplicaciones flexibles que permiten a los equipos trabajar sin depender de otros sistemas.
• Usar prácticas modernas de nube y operaciones de aprendizaje automático (machine learning operations, o MLOps) para escalar. Las empresas reconfiguradas son “primero en la nube” y utilizan sus servicios y capacidades para operar con velocidad y flexibilidad. Parte de la razón por la que Freeport tuvo tanto éxito ejecutando sus modelos de IA fue que había migrado su arquitectura de datos a la nube. Freeport pudo aprovechar aún más la nube para automatizar muchos procesos, como la ejecución de la canalización de datos, que anteriormente había sido un laborioso proceso de extracción de datos de docenas de hojas de cálculo actualizadas manualmente. Usó herramientas y prácticas de operaciones de desarrollo (development operations, o DevOps), MLOps y de integración continua/entrega continua (continuous integration/continuous delivery, o CI/CD) basadas en normas claras para desarrollar e implementar rápidamente código de manera controlada.
• Hacer cumplir las normas de modularidad. La libertad para operar es fundamental para la innovación impulsada por la tecnología, por lo que las empresas reconfiguradas establecen barandillas para reducir las dependencias entre los equipos. Amazon, por ejemplo, ordenó que cualquier equipo debía proporcionar una API para cualquier funcionalidad que creara. En la misma línea, todos los microservicios debían ser “externalizables”, de modo que pudieran empaquetarse y venderse a los clientes como un producto. Todo el código también debía escribirse como microservicios, para que los bloques de código pudieran reutilizarse fácilmente sin alterar el resto del código.
• Hacer cumplir las normas de ingeniería. Google desarrolló un sistema de compilación uniforme (un conjunto de herramientas y prácticas en torno a CI/CD) que todos los equipos de producto debían usar, así como recursos de infraestructura compartidos y masivamente escalables para dar soporte a las necesidades comunes de productos y negocios. Todo el código tenía que seguir este modelo, lo que facilitaba su difusión por toda la organización. Este enfoque también permite que la empresa aplique controles de calidad –por ejemplo, mediante pruebas de regresión automatizadas– en cualquier cambio de código.

5. De los datos y análisis centralizados a integrarlos en toda la organización

En una empresa reconfigurada, los datos están integrados en todos los equipos de trabajo y procesos, a disposición de todos en la empresa a través de herramientas fáciles de usar. Permitir este acceso a gran escala requiere productos de datos, que combinan varios elementos de datos relevantes en un formato fácil de consumir para una amplia gama de casos de uso. Un ejemplo podría ser un producto de datos Customer 360, un activo al que varios equipos pueden acceder para crear soluciones específicas para el cliente. Si bien muchas empresas han creado unos pocos productos de datos en su transformación digital, una empresa reconfigurada desarrolla y gestiona un flujo continuo de productos de datos, a menudo combinados.

DBS, por ejemplo, lanzó una iniciativa que combinaba varios modelos para generar información más rápida y mejor sobre las amenazas de lavado de dinero. Utilizaron reglas, análisis de enlaces de red y aprendizaje automático, con una serie de fuentes de datos internas y externas. Esto le ayudó a desarrollar un proceso de vigilancia de extremo a extremo contra el lavado de dinero impulsado por la IA.

Habilitar el desarrollo de datos y productos de IA requiere una arquitectura de datos subyacente sólida para gestionar el flujo de datos y el acceso a los mismos. El éxito de Freeport con su modelado de IA fue posible porque contaba con un almacén central de datos completo, que le permitía capturar y correlacionar lecturas de rendimiento segundo a segundo en tiempo real.

Google ha puesto especial énfasis en proporcionar un acceso seguro a los datos. Ha creado un repositorio central de datos al que todos sus empleados pueden acceder para diversas necesidades de productos y desarrollo. Puede almacenar y serializar datos confidenciales y no confidenciales en múltiples formatos. Google también ha desarrollado una herramienta que puede sincronizar datos a través de fuentes dispares mediante un conjunto de identificadores clave preseleccionados (como la identificación del cliente).

6. De un enfoque en las ganancias a corto plazo a un enfoque en escalar a través de una cultura moderna

La capacidad de extraer todo el valor potencial de las soluciones digitales es la clave de las transformaciones exitosas a largo plazo. Las empresas reconfiguradas logran este resultado construyendo una cultura de crecimiento continuo impulsada por la escalabilidad y respaldada por mecanismos de refuerzo. Las empresas reconfiguradas se enfocan particularmente en las siguientes tres áreas.

Crear una cultura de líderes que aprenden

A medida que las empresas crecen, alcanzan un límite en cuanto a lo que es posible mediante el liderazgo directivo. Ahí es donde entra en juego la cultura, con un énfasis en inculcar comportamientos que encarnen la gama de capacidades tratadas en este artículo. Las empresas reconfiguradas refuerzan esta cultura desarrollando líderes que se centran en el cliente, tienen conocimientos digitales y no se preocupan tanto por “saberlo todo” como por “aprenderlo todo”. Ese espíritu de aprendizaje impulsa a los equipos a innovar a través de pruebas rápidas y mejoras continuas.

Los líderes en todos los niveles de la organización tienen un papel fundamental en la construcción de esa cultura. DBS, por ejemplo, se propuso asegurarse de que los gerentes lideraran el cambio, no que se resistieran a él. La empresa invirtió en capacitarlos sobre cómo dar una buena retroalimentación, usar los datos para tomar decisiones, tener empatía y ser colaborativos. Este proceso permitió a DBS empoderar a muchos de sus gerentes para que se convirtieran en colaboradores efectivos en los equipos de producto y plataformas.

La piedra angular de una cultura de líderes que aprenden es brindarles a estos la autonomía para tomar decisiones, pero haciéndoles responsables de los resultados. Amazon, por ejemplo, da a sus "líderes de un solo hilo" el margen para ejecutar sus funciones, pero también espera que definan objetivos específicos de cara al cliente y financieros que se inspeccionan trimestralmente. Cada año se realiza una revisión aún más profunda para determinar si cada equipo recibe una inversión adicional o si se le pide que reoriente su enfoque.

El cambio de cultura comienza con la apropiación del cambio por parte de los principales líderes de la empresa. Por ejemplo, los principales líderes de Grupo LEGO fueron explícitos acerca de la necesidad de apropiarse colectivamente de su transformación digital desde el principio.

Seguimiento del rendimiento

Para garantizar la rendición de cuentas y que las soluciones aporten todo su valor potencial, las empresas reconfiguradas realizan un seguimiento del progreso con la precisión que suele reservarse para reducir costos. DBS creó un panel de control para supervisar en tiempo real las cerca de 100 iniciativas en curso. Esta herramienta se actualizaba semanalmente y todos los empleados podían acceder a ella. Esto permitió que el liderazgo identificara rápidamente los problemas e interviniera para resolverlos, de modo que la transformación pudiera mantener el impulso.

En Amazon, los líderes verifican continuamente el progreso de las iniciativas y reasignan talento y recursos para alimentar las que no funcionan bien. También adoptan el principio de "inmersión profunda" (“dive deep”), que requiere que los líderes se mantengan cerca de los detalles más importantes de sus iniciativas, e intervengan adecuadamente para resolver los problemas e identificar los riesgos.

Facilitar la reutilización de soluciones

Las empresas reconfiguradas permiten una cultura de autonomía y mejora continua facilitando al máximo la reutilización de soluciones en diferentes segmentos de clientes, mercados o unidades organizativas. Este compromiso de reutilizar el código previamente creado y aprobado facilita que los equipos se enfoquen en innovar y mejorar las soluciones en lugar de reconstruirlas. El núcleo de este enfoque es la creación de activos o “productización” (assetization o productization), en la que las soluciones se empaquetan de forma que puedan adaptarse y personalizarse fácilmente; en la mayoría de los casos, se puede reutilizar entre el 60 y el 90 por ciento de la solución si se diseña correctamente.

Freeport desarrolló un modelo de aprendizaje automático para ayudar a predecir cuánto cobre podría recuperarse en cualquier conjunto de condiciones. Para que este modelo funcionara en todas las plantas, Freeport lo refactorizó y reempaquetó para que pudiera adaptarse más fácilmente a otras plantas. De esta forma, alrededor del 60 por ciento del código central podía reutilizarse fácilmente, mientras que el 40 por ciento restante se personalizaba para cada nuevo emplazamiento minero. La empresa también invirtió en el desarrollo de una base de código centralizada a la que pudieran recurrir los módulos específicos de cada lugar, lo que facilita y hace más rentable el mantenimiento y la mejora del código.

Reconfigurar su empresa es un compromiso a largo plazo. Pero aquellos que lo hacen bien pueden crear valor en el camino y poner una distancia digital real entre ellos y sus competidores. Es la evolución de hacer digital a ser digital.