Con la mayoría de edad de la Generación Z —tanto clientes como nuevos integrantes de la fuerza de trabajo—, las demandas de los clientes están evolucionando. Al mismo tiempo, la IA generativa está transformando la manera en que los centros de contacto responden a estas demandas. Los líderes con visión de futuro deben explorar las últimas tendencias, hacer hincapié en estrategias de apoyo cohesivas y tomar medidas prácticas para mejorar sus funciones de atención al cliente, abordando retos como la mejora del servicio, la reducción de costos y la integración de la función de ventas.
En este episodio de McKinsey Talks Operations, la presentadora Daphne Luchtenberg se sienta con Brian Blackader y Eric Buesing, socios de McKinsey. Escuche cómo discuten las últimas tendencias, la importancia de una estrategia de soporte cohesiva y los pasos prácticos que los líderes de los centros de contacto pueden dar para mejorar sus funciones de atención al cliente.
La siguiente conversación ha sido editada por razones de extensión y claridad. Las fechas y estadísticas son correctas en el momento de la grabación, en mayo de 2024.
Daphne Luchtenberg: Cada vez que compramos un producto o servicio, iniciamos o construimos una relación con la empresa que lo respalda. Y cuando algo va mal o simplemente requerimos ayuda, la facilidad con la que podemos obtener el apoyo que necesitamos puede tener un gran impacto en cómo nos sentimos y si decidimos continuar la relación. Con la llegada de más canales de comunicación que nunca y el avance de la IA generativa, ¿cómo deberían plantearse las organizaciones dónde mejorar sus funciones de atención al cliente? Agreguemos a la Generación Z a la mezcla –con preferencias quizá sorprendentes sobre cómo quieren interactuar con las empresas hoy en día– y tendremos un panorama complejo por el que navegar.
Me complace contar hoy con la presencia de dos de los autores detrás de nuestra reciente investigación, “¿Dónde está la atención al cliente en 2024?” (“Where is customer care in 2024?”), Eric Buesing, socio de nuestra oficina de Charlotte, y Brian Blackader, socio con sede en Düsseldorf.
Eric, ¿cómo son actualmente los centros de contacto y cuáles son los retos a los que se enfrentan?
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Eric Buesing: La función de atención al cliente del contact center está actualmente bajo los reflectores más que nunca, y se debate incluso en los consejos de administración. Los líderes de los centros de contacto se enfrentan a una presión sin precedentes en diversas formas: presión operativa para ser eficientes y reducir costos, mejorar la experiencia del cliente, gestionar a los empleados en entornos cada vez más complejos y ampliar la función del centro de contacto para incluir más asesoramiento o venta consultiva para fidelizar a los clientes.
Las expectativas de los clientes no son más fáciles. Con más plataformas disponibles para compartir información, los clientes descontentos pueden amplificar su insatisfacción de manera más ruidosa y amplia.
Daphne Luchtenberg: Eric, ¿cómo es un buen servicio al cliente en los centros de contacto actuales? ¿A qué deberían aspirar las empresas?
Eric Buesing: No sé si hay alguna organización que lo haga todo bien todo el tiempo. En esencia, un buen servicio implica destacar en los momentos que realmente importan, esos momentos críticos en los que los clientes más lo necesitan. En esos momentos, el objetivo es deleitarles de una manera que les impresione, les fidelice y resuelva sus problemas, al tiempo que se mantiene un buen servicio en general.
Un buen servicio se caracteriza por varios aspectos clave: la facilidad para resolver los problemas, la accesibilidad de la información y la integración de los canales de comunicación para que cada interacción contribuya a un proceso de resolución cohesionado.
Brian Blackader: Además, lo que era bueno hace unos años, especialmente durante la pandemia, ha cambiado. Por aquel entonces, a menudo bastaba con estar disponible. Ahora, hemos vuelto a principios fundamentales como resolver los problemas con eficacia y conocer al cliente en los diferentes puntos de contacto. Las expectativas han aumentado; los clientes ahora esperan no solo soluciones, sino también comprensión y engagement personalizados.
Eric Buesing: Por supuesto, Brian. Los principios de “Conóceme, conoce mi problema y compréndeme” son fáciles de decir y muy difíciles de lograr. Las organizaciones que consiguen hacerlo bien en esta área invierten un esfuerzo considerable en comprender cómo cumplir estas expectativas. No es un juego que se gana. Es un juego que se juega. Siempre estás tratando de mejorar.
Daphne Luchtenberg: Es interesante ver cómo los líderes recurren a herramientas de IA generativa en diversas operaciones empresariales, particularmente en servicios empresariales y atención al cliente. ¿Podrían explicar con más detalle el potencial de adopción de estas herramientas en estas áreas y cómo podrían mejorar los servicios que describieron?
Eric Buesing: Llevamos unos 16-17 meses desde que la IA generativa está disponible para el gran público. Desde mi punto de vista, la IA generativa promete una disrupción significativa, sobre todo en las funciones de servicios. Creo que podría reducir el volumen actual de llamadas telefónicas en un 50 por ciento en un plazo de cinco años. Sin embargo, el progreso inicial ha sido más lento de lo esperado. Muchos creían que la IA generativa reduciría rápidamente el volumen de llamadas y transformaría las interacciones con los clientes, pero aún no ha sido así. Pocas organizaciones han implementado la IA generativa a una escala en la que pueda medirse eficazmente su impacto, y es crucial entender por qué.
A pesar de los avances tecnológicos, la necesidad de interacción humana sigue siendo crítica, especialmente en lo que respecta a la empatía y la conexión. Creo que la IA generativa desempeñará un papel importante en la resolución eficaz de problemas complejos de los clientes. Es probable que veamos un aumento de las interacciones con chatbots y asistentes de voz virtuales, que proporcionarán respuestas más rápidas y precisas. Sin embargo, los momentos que realmente importan seguirán requiriendo un toque humano.
Además, elementos fundamentales como la conectividad de datos, la calidad de los datos y los sistemas técnicos necesarios para desplegar estas capacidades de IA también son vitales. Es importante reconocer que nunca se trata solo de tecnología; la planeación estratégica e implementación tempranas son claves para aprovechar estas herramientas con eficacia.
Daphne Luchtenberg: Eric, considerando que estamos grabando esta sesión, ¿podría hablarnos sobre el papel de grabar conversaciones en directo y cómo esto podría mejorar la inteligencia y optimizar la experiencia del centro de llamadas en el futuro?
Eric Buesing: En primer lugar, el concepto de conversión de voz a texto no es nuevo; las organizaciones llevan años grabando conversaciones. Sin embargo, se ha producido un cambio en las expectativas relativas a la calidad de la información derivada de estas grabaciones, avanzando hacia lo que ahora suele denominarse inteligencia conversacional o de voz. Este avance es crucial, ya que ayuda a las organizaciones a explorar las causas profundas de las llamadas de los clientes. La IA generativa juega un papel importante aquí, sobre todo con el concepto de intención múltiple. Esto significa reconocer que las llamadas de los clientes son complejas y no pueden clasificarse simplemente como, por ejemplo, una “llamada de facturación” o una “consulta sobre políticas”. La inteligencia conversacional permite a las organizaciones comprender las múltiples razones que hay detrás de la llamada de un cliente, lo que a su vez ayuda a resolver los problemas de manera más eficaz y a compartir información de forma proactiva en toda la organización para evitar futuras frustraciones.
Existe la posibilidad de utilizar los datos de atención al cliente más allá de los límites tradicionales, por ejemplo, para mejorar el diseño de productos o la prestación de servicios para reducir la fricción con el cliente. Este enfoque implica aprovechar los datos de voz de manera más estratégica que solo para garantizar el cumplimiento y la calidad.
Brian Blackader: Añadiendo al punto de Eric, mientras que muchos discuten el uso de estos conocimientos para los modelos de capacitación, la realidad es que muchas organizaciones todavía tienen una comprensión básica de por qué llaman los clientes. A menudo, el motivo principal que se registra es simplemente la primera opción que un agente selecciona de un menú desplegable. Es vital comprender no solo el motivo principal de una llamada, sino también la intención de segundo, tercer, cuarto o quinto nivel. Esta comprensión es crucial por dos razones: ayuda a abordar las causas fundamentales en toda la organización y permite una capacitación más específica para los agentes sobre problemas recurrentes concretos, en lugar de una visión general de una categoría como la facturación. Podemos ser realmente específicos en el problema con el que están luchando.
Daphne Luchtenberg: Con los avances tecnológicos en la atención al cliente, también existe una creciente necesidad de nuevas habilidades. Brian, ¿podría explicar cuáles son los desafíos de talento a los que se enfrentan actualmente los líderes de atención al cliente?
Brian Blackader: Hay dos retos principales a los que se enfrentan los líderes de atención en relación con el talento. En primer lugar, en países como Alemania, donde me encuentro, o incluso en Estados Unidos, hay una escasez generalizada de mano de obra. Esto dificulta la contratación de personas que puedan ocuparse de asuntos cada vez más complejos, sobre todo a medida que se automatizan las tareas más sencillas. El desafío no es solo encontrar talentos de primera línea, sino también capacitarlos para abordar estas complejas consultas con eficacia, todo ello mientras se esfuerzan por ofrecer un excelente servicio de atención al cliente en medio de unas expectativas cada vez mayores.
En segundo lugar, el camino tradicional de la carrera en atención al cliente, en el que un agente asciende a líder de equipo y luego a gerente de unidad de negocio, ha sido eficaz para desarrollar gestores de personas durante los últimos 25 a 30 años. Sin embargo, esta vía no necesariamente produce las habilidades especializadas que se necesitan hoy en día, como científicos de datos, ingenieros o desarrolladores. Los líderes deben considerar cómo atraer a personas con estas habilidades al nivel de agente, quizás apuntando a estudiantes con formación en estas áreas. Además, deben hacer que las funciones de atención al cliente sean atractivas en comparación con las oportunidades que ofrecen la gran tecnología y otros sectores, donde la demanda de estas cualificaciones también es alta.
Daphne Luchtenberg: Qué interesante. Hablemos más sobre la canalización del talento. A medida que los miembros de la Generación Z maduran y se convierten en consumidores y en la mano de obra del futuro, sus perspectivas y comportamientos pueden diferir de los de generaciones anteriores. Me parecieron particularmente interesantes sus ideas en la entrada del blog “Por qué sus hijos no lo llaman, pero sí llaman a su banco” (“Why your kids aren’t calling you, but they are calling their bank”), en la que señaló que algunas tendencias esperadas no necesariamente se están cumpliendo. ¿Puede explicarnos más?
Brian Blackader: Nuestra investigación reveló algunos hallazgos sorprendentes sobre las preferencias de comunicación de la Generación Z con las empresas. Al contrario de lo que cabría esperar, su comportamiento no difiere drásticamente del de los millennials, la Generación X o incluso los boomers. Cuando se enfrentan a un problema irresoluble, alrededor del 70 por ciento de los individuos de la Generación Z prefieren hacer una llamada telefónica, un porcentaje similar al de las generaciones anteriores. Esta preferencia cambia cuando se trata de comunicaciones personales, como contactar con amigos o familiares, donde prefieren los mensajes de texto o las aplicaciones de mensajería. Sin embargo, para cuestiones serias con servicios como la banca o las telecomunicaciones, siguen recurriendo a las llamadas telefónicas. Esto indica que las empresas que puedan resolver eficazmente los problemas mediante bots de voz y ofrecer experiencias excelentes probablemente superarán a sus competidores.
Eric Buesing: Además de eso, nuestra investigación también abordó las preferencias de correo electrónico en diferentes segmentos de clientes. Sorprendentemente, alrededor del 70 por ciento de los clientes siguen prefiriendo usar el correo electrónico para resolver problemas, a pesar de que su popularidad está disminuyendo entre los líderes de las organizaciones. Los líderes suelen considerar que el correo electrónico es un canal difícil de gestionar porque es difícil de seguir y medir en comparación con las interacciones por teléfono o chat. Esto crea una desconexión, ya que los clientes aprecian la naturaleza asincrónica del correo electrónico, que les permite enviar un mensaje cuando les conviene, mientras que otra persona trabaja en el problema más tarde. Esta discrepancia plantea retos a las organizaciones a la hora de planear futuras estrategias de comunicación.
Brian Blackader: Exacto, y hay una capa adicional si consideramos las preferencias de la gente durante el horario laboral o escolar, en los que el correo electrónico es especialmente preferido por su comodidad. Además, nuestro trabajo en servicios financieros puso de relieve otro aspecto único de la Generación Z, sobre todo en los segmentos premium. A diferencia de los millennials, los individuos de la Generación Z en estos segmentos esperan altos niveles de servicio, similares a los que esperan los baby boomers. Consideran el servicio telefónico como una expectativa justificada por las tarifas que pagan, y exigen una asistencia de calidad y una experiencia positiva como parte de su paquete de servicios. Esta información es crucial para las empresas que quieran atender eficazmente a este grupo demográfico.
Daphne Luchtenberg: Parece que algunos aspectos de la atención al cliente están evolucionando significativamente, mientras que otros permanecen inalterados. ¿Cómo ven el futuro de los centros de contacto con el cliente?
Eric Buesing: Como he señalado antes, preveo un cambio significativo hacia las opciones de autoservicio, y pronostico que el 50 por ciento de los volúmenes telefónicos actuales pasarán a estos canales dentro de los próximos cinco años. Este cambio probablemente se verá impulsado por mejoras en la forma de abordar los problemas de los clientes, mejorando las interacciones con chatbots y asistentes virtuales a un nivel más significativo. Algunos entusiastas incluso creen que los asistentes de voz virtuales llegarán a ser más empáticos que los humanos, ya que no arrastrarán frustraciones de interacciones anteriores. De cara al futuro, soy optimista sobre las mejoras en la calidad del servicio. Existe una aceptación generalizada de un servicio mediocre cuando la gente llama por teléfono, a menudo esperando retrasos y respuestas potencialmente inútiles. Sin embargo, preveo un futuro en el que la excelencia en el servicio se convierta en un sello distintivo de las marcas distinguidas, lo que influirá significativamente en la lealtad del cliente y en la preferencia por la marca.
Al mismo tiempo, la importancia de la interacción humana no disminuirá, especialmente en los momentos críticos del servicio. Si el volumen de llamadas telefónicas se reduce a la mitad, la calidad y el impacto de las interacciones restantes serán más cruciales. Imagino un futuro en el que los agentes de atención al cliente evolucionarán hasta convertirse en “superagentes” o “gestores de viaje”, equipados con herramientas avanzadas para brindar una asistencia informada, precisa y empática.
Daphne Luchtenberg: Eso suena prometedor. Brian, ¿le gustaría añadir algo?
Brian Blackader: En resumen, creo que las organizaciones líderes se centrarán en tres áreas clave durante los próximos cinco a diez años. En primer lugar, agilizarán las resoluciones y mejorarán las capacidades de autoservicio para los problemas más simples, dejando los asuntos más complejos al servicio de atención al cliente. En segundo lugar, haciendo eco del punto de Eric, estas organizaciones empoderarán a sus agentes –a los que podríamos llamar superagentes– con herramientas sofisticadas que ayuden a resolver los problemas de los clientes con eficacia, fomentando la fidelidad y ofreciendo experiencias excepcionales, posiblemente incluso con una capacitación mínima.
Por último, el concepto de experiencia omnicanal será crucial. Si bien este concepto lleva debatiéndose desde hace más de una década, las organizaciones realmente exitosas ofrecerán una experiencia de cliente fluida en todas las plataformas, ya sea en la tienda, por teléfono, a través del chat o incluso mediante canales infrautilizados como el vídeo y, potencialmente, la realidad aumentada o virtual para escenarios específicos. Esta coherencia garantizará que, independientemente de cómo un cliente elija interactuar con una empresa, las mejores serán capaces de asegurarse de que esa experiencia sea coherente en todas las diferentes formas en que pueda ponerse en contacto con ellas.
Eric Buesing: Brian, aprecio mucho los conceptos de omnicanal y opticanal, que se refieren al uso del canal óptimo para resolver problemas. En la actualidad, los clientes se enfrentan a una confusa variedad de opciones: redes sociales, YouTube, sitios web, aplicaciones, llamadas, chats y más. No es transparente cuál es el mejor canal para sus necesidades, lo que lleva a elecciones aleatorias. Sin embargo, con el enfoque opticanal, los clientes tendrán claro qué canal es más eficaz para sus problemas específicos.
Daphne Luchtenberg: Entonces, esto también significaría que los clientes se volverán más sofisticados a la hora de seleccionar las herramientas adecuadas para sus necesidades, ¿correcto?
Eric Buesing: Exacto. Todo se reduce a si es más sencillo solucionar un problema nosotros mismos o pedir ayuda. Mientras llamar siga siendo la opción más fácil, eso es lo que la gente elegirá.
Daphne Luchtenberg: Hoy hemos discutido muchos puntos importantes. Antes de concluir, Eric, ¿dónde deberían buscar inspiración los líderes a medida que avanzan?
Eric Buesing: El liderazgo en este ámbito realmente requiere valentía. A menudo me siento decepcionado cuando nos preguntan: “Oye, ¿tienen una visión de Estrella Polar (North Star vision)? ¿Qué esperan de su atención al cliente, de su función de servicio?”. Las respuestas suelen ser muy incrementales: “Me encantaría ver una mejora del 5 por ciento en esto. Me gustaría que bajaran nuestros presupuestos, que disminuyeran nuestros tiempos de atención y que subiera ligeramente nuestra puntuación de satisfacción del cliente”.
Tenemos que pensar con más audacia que eso. Ser un líder valiente significa tener un plan y establecer una aspiración que sea difícil e incomode a la gente, y luego llevarla a cabo. Una cosa es decir: “Queremos reducir nuestro volumen en un 50 por ciento”. Otro desafío es perseguirlo.
En muchos sentidos, requiere colaboración fuera del centro de contacto. El centro de contacto es el receptor del problema de otra persona. Ha habido una falla en algún otro punto del recorrido del cliente, ya sea por un producto que no funcionó, un servicio que no cumplió con las expectativas o una experiencia que fue deficiente. Eso impulsa el volumen.
Entonces, ¿cómo miramos a los procesos anteriores del recorrido y abordamos estos problemas? ¿Cómo reunimos a las organizaciones o unidades de negocio dentro de una organización que necesita unirse para resolverlos?
Daphne Luchtenberg: Sí, me encanta. Brian, ¿qué opina?
Brian Blackader: En mis interacciones con los líderes de atención al cliente, he notado que normalmente se alinean con uno de dos enfoques. El primer grupo está orientado a la acción; quieren empezar inmediatamente y abordar las tareas de frente. El segundo grupo prefiere elaborar estrategias, con el objetivo de desarrollar una visión de Estrella Polar y una hoja de ruta detallada, como mencionó Eric. Es crucial combinar ambos enfoques.
Crear una visión de Estrella Polar y una hoja de ruta es esencial para evitar limitarse a hacer cambios graduales y pensar a largo plazo. Esto implica realizar las inversiones necesarias y gestionar el cambio a lo largo del tiempo. Sin embargo, también es importante reconocer que la presentación de este tipo de planes no es algo nuevo para los consejos de administración, y puede que la paciencia para obtener resultados a largo plazo sea limitada. Por lo tanto, aconsejo a los líderes que también se centren en lograr victorias rápidas. Al demostrar éxitos tempranos, se puede crear credibilidad dentro de la organización y mostrar un progreso tangible.
Asimismo, quiero hacer hincapié en la importancia de la comunicación de voz. A pesar de los avances tecnológicos, como los chatbots, muchos clientes todavía prefieren llamar. Si estas llamadas quedan sin respuesta, los clientes podrían escalar los problemas a los reguladores. Con la tecnología actual cerca de la capacidad de automatizar las interacciones de voz de manera efectiva, hay una oportunidad significativa para mejorar las experiencias de los clientes a través de este canal.
Eric Buesing: Añadiendo a a los puntos de Brian, otro aspecto que abordamos brevemente es la transformación del papel de los centros de contacto, que han pasado de estar puramente orientados al servicio a abarcar también las ventas. Si bien las “ventas” a veces pueden percibirse negativamente, no hay que temerlas. Los clientes esperan un alto nivel de servicio que no solo aborde sus problemas inmediatos, sino que también se anticipe a sus necesidades. Esto podría implicar un mejor uso de los productos actuales o la introducción de otros superiores. El centro de contacto se encuentra en una posición única no solo para resolver problemas, sino también para ofrecer valiosos consejos y recomendaciones. Este cambio de la venta agresiva a la consulta reflexiva puede aumentar significativamente la satisfacción y la lealtad del cliente.
Daphne Luchtenberg: Fantástico, Eric. Ni yo misma podría haberlo dicho mejor. Muchas gracias.
He aquí algunas cosas que me han encantado de la conversación de hoy para reflexionar mientras cerramos: en primer lugar, esta idea de que el servicio al cliente y los centros de contacto no son un juego que se gana, sino más bien un juego que se elige jugar. En segundo lugar, que la IA generativa está cambiando ese juego, aunque no tan rápido como cabría esperar, incluso a través de formas como la automatización de la voz. Y, por último, que no hay mejor lugar que el centro de contacto para construir y profundizar las relaciones con los clientes y brindarles mejores experiencias durante esos momentos que realmente importan.