Los centros de capacidad global (global capacity centers, o GCC)1 se enfrentan a un desafío persistente y preocupante: cómo evitar que los buenos talentos se marchen. En nuestras conversaciones con los GCC, los ejecutivos reportan que las tasas de abandono son elevadas. La combinación de bajas y la volatilidad actual en el mercado de talentos han perturbado y desestabilizado la cultura empresarial, han aumentado los costos de contratación y han provocado la pérdida de conocimiento institucional, el gasto de tiempo adicional en la capacitación de nuevos empleados y la disminución de la productividad y la calidad del trabajo.
Si bien algunas de las presiones para retener a los trabajadores están disminuyendo en el clima económico actual, los problemas subyacentes persisten. Las empresas con visión de futuro tienen ahora una oportunidad de oro para abordarlos.
La mayoría de los líderes comprenden la importancia de resolver el asunto de la retención de talento. El problema es que suelen tener una comprensión limitada de lo que realmente valoran sus empleados. Y, con demasiada frecuencia, optan por soluciones rápidas en lugar de abordar los problemas subyacentes. Este enfoque lleva a depender de un conjunto de herramientas contundentes, como aumentar la compensación y los beneficios o proveer flexibilidad básica para trabajar desde casa, con previsiblemente pocos cambios en las tasas de retención.
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Hay un camino mejor. Nuestra investigación ha dejado claro que la mejor manera de resolver el problema es mejorar la experiencia de los empleados (employee experience, o EX),2 lo que fortalece su lealtad y, como resultado, la resiliencia y la continuidad.3 Los ejecutivos deberían tratar la EX tan seriamente como la experiencia del cliente (customer experience, o CX), siendo más científicos y personalizados en su enfoque.
Nuestras investigaciones y análisis revelan que, si bien la compensación y los beneficios son importantes, se han convertido esencialmente en elementos básicos. Los mejores talentos buscan beneficios adicionales, como una cultura positiva y de apoyo y la flexibilidad de permanecer en la organización actual o buscar un nuevo trabajo. Al tomar cinco medidas concretas, las empresas no solo pueden retener a su gente, sino también ayudarla a ser más productiva.
Cinco medidas para mejorar la EX
Para comprender lo que los empleados quieren de sus organizaciones, investigamos las prácticas de la EX de organizaciones de todo el mundo.4 Estos conocimientos pusieron de relieve cinco acciones que los ejecutivos podrían tomar para crear un entorno de trabajo que apoye mejor a los empleados.
1. Utilizar perfiles y trayectorias para personalizar la EX
Nuestro análisis definió nueve trayectorias principales de los empleados y descubrió que seis de ellas influyen enormemente en la incorporación o en la permanencia de los empleados en una organización (Gráfica 1). Cuatro de estas trayectorias –cambio de rol, retroalimentación y coaching, revisión del desempeño, y capacitación y desarrollo de habilidades– pueden tener un efecto especialmente perjudicial cuando se ejecutan mal. Por ejemplo, nuestra encuesta reveló que la satisfacción de los empleados con estas cuatro “trayectorias interrumpidas” disminuye a medida que aumenta su permanencia en la empresa, y que las mujeres experimentan la disminución más pronunciada.
Un enfoque único de la EX no será eficaz. Más bien, las empresas deberían crear perfiles de empleados y luego adaptar las soluciones a las dimensiones seleccionadas para garantizar que las ofertas dan en el clavo. Por ejemplo, debido a que el GCC de un banco global identificó el “apoyo en eventos importantes de la vida” como una trayectoria que importaba a la mayoría de los empleados, rediseñó sus políticas y programas de prestaciones para empleados para incluir el reembolso de la instalación de una oficina en casa y el apoyo al bienestar.
2. Reimaginar el papel del gerente para enfatizar el coaching y la tutoría
Cuando la fuerza laboral iba a la oficina con regularidad, los gerentes solían dedicar la mayor parte de su tiempo a supervisar el desempeño de los empleados y a ocuparse de tareas administrativas. En un GCC de seguros global, por ejemplo, un gerente dedicaba el 20 por ciento de su tiempo a gestionar cuestiones relacionadas con el transporte y la asistencia. En una era de trabajo híbrido, los gerentes deben estar preparados para brindar coaching personalizado y retroalimentación a los empleados, tanto en persona como virtualmente.
Esta idea se reflejó en nuestro análisis, que encontró que cuando un gerente muestra interés por los trabajadores, la EX mejora. Aunque este resultado no sea sorprendente, las empresas tienden a subestimar su impacto y no ajustan lo que quieren que hagan sus gerentes. En lugar de ello, las empresas tienen que remodelar a fondo ese rol (Gráfica 2).5
Para hacer frente a las necesidades cambiantes de la fuerza laboral, los gerentes deben estar preparados para desempeñar cuatro funciones principales:
Solucionador de problemas. Prestar apoyo en actividades operativas y administrativas de alta complejidad (como ayudar en los procesos internos y escalar los problemas de los clientes).
Coach. Ofrecer orientación para ayudar a los empleados a desarrollar sus capacidades y experiencia funcional.
Asesor. Comprender las aspiraciones profesionales de los empleados, cuidar su bienestar físico y mental, y actuar como un asesor de confianza.
Embajador cultural. Promover la conectividad de los empleados en un entorno de trabajo híbrido y modelar el comportamiento y los valores deseados, como ser accesible a los empleados y entablar una comunicación proactiva.
Este cambio exigirá que las empresas inviertan en formación adicional y diseñen nuevos incentivos. Los programas de capacitación pueden ayudar a los gerentes a concentrarse en el desarrollo de nuevas habilidades esenciales (como el coaching a distancia, la tutoría, el fomento de las relaciones interpersonales, la creación de confianza, la ayuda para gestionar el estrés y la promoción del bienestar) y en el uso de las nuevas tecnologías. Proporcionar mentores de diferentes departamentos y dar a los gerentes el suficiente tiempo dedicado para desarrollar estas habilidades puede ayudarles a dominar sus nuevas funciones.
3. Encontrar nuevas formas de integrar la cultura y los valores en un entorno de trabajo híbrido
Una cultura positiva y de apoyo, caracterizada por la inclusión y el respeto, está estrechamente conectada con el bienestar general y la experiencia de los empleados (Gráfica 3). A menudo, estos atributos pueden influir de manera significativa en la conexión de un empleado con el propósito y la marca de la organización. Este patrón es especialmente cierto en el caso de las empleadas: a medida que las mujeres ascienden en la escala corporativa, por desgracia su bienestar tiende a disminuir significativamente.
La falta de interacción en persona significa que las empresas deben idear nuevas formas de comunicar, promover y vivir su cultura y sus valores.6 Los enfoques útiles incluyen los programas de reconocimiento, las actividades virtuales de formación de equipos y un manual que describa la misión, la visión y la cultura de la organización. Las empresas también tendrán que invertir en capacidades tecnológicas para encontrar nuevas formas de involucrar eficazmente a los empleados a distancia. En un GCC de un banco global, los altos directivos se convirtieron en modelos culturales y también capacitaron a “campeones y embajadores culturales” para ayudar a promover las mejores prácticas sobre nuevas formas de trabajar.
4. Rediseñar la oficina para la colaboración y la conexión
Los empleados buscan flexibilidad en su lugar de trabajo. Nuestra encuesta encontró que más del 90 por ciento está a favor de un modelo híbrido, con un promedio de un día y medio a la semana en la oficina. Tres cuartas partes de los empleados afirman que trabajar desde casa es un factor muy importante para permanecer en su organización actual. Más del 70 por ciento de los empleados quieren que su trayecto al trabajo sea de menos de 30 minutos (Gráfica 4). Por lo tanto, es fundamental que las empresas diseñen e implementen un modelo de trabajo híbrido eficaz.7
Los trabajadores ven cada vez más la oficina como un espacio de colaboración y conexión. Este sentimiento apunta a la oficina del futuro: oficinas más pequeñas con espacios de trabajo flexibles y al menos el 50 por ciento del área destinada a usos múltiples. Para alentar a las personas a ir a la oficina, las empresas también deberían explorar la posibilidad de tener oficinas satélite en ubicaciones seleccionadas cerca de los empleados para permitir reuniones más pequeñas, y utilizar la oficina principal para el desarrollo, la colaboración y la celebración de actividades sociales.
En el CCG de un banco global, los líderes han emprendido un rediseño radical de su oficina. Hasta ahora, el nuevo enfoque ha reducido en más de la mitad la cantidad de espacio destinado a realizar el trabajo tradicional, al tiempo que ha añadido áreas comunes para actividades como capacitación, coaching, juegos y eventos. Esta oficina adaptada para cualquier fin no solo responde mejor a las nuevas necesidades de los empleados, sino que también se espera que reduzca la huella total en un 40 por ciento.
5. Replantearse la jornada laboral tradicional
El equilibrio entre la vida personal y laboral se convirtió en una prioridad durante la pandemia, especialmente entre los empleados de la Generación Z y los padres que trabajan. Tener la flexibilidad necesaria para atender las obligaciones personales y familiares y aun así trabajar un día completo atrae a una amplia franja de la fuerza laboral.8
El centro de servicios compartidos de un banco global respondió a esta necesidad permitiendo una mayor flexibilidad en torno a la programación (como dar a los empleados la opción de intercambiar turnos con compañeros de trabajo y dividir turnos) para alinearse con las preferencias basadas en la persona y los acontecimientos de la vida. Un empleado comentó lo siguiente sobre los cambios: "Me encanta poder pasar más tiempo con mis hijos en casa, y no necesito sacrificar mi desempeño en el trabajo". Estos ajustes han reducido la deserción mensual en un 80 por ciento.
Las empresas tienen varias opciones a su disposición, como permitir que los trabajadores tecnológicos adopten turnos diurnos flexibles (como jornadas divididas u horarios de trabajo flexibles). Por ejemplo, la mitad de los empleados estaría dispuesta a trabajar más horas en menos días (Gráfica 5). Un encuestado comentó: “Espero que el horario de cuatro [días a la semana] por diez [horas al día] esté abierto para poder pasar más tiempo con la familia”. Este planteamiento requiere que las empresas adapten su enfoque de contratación y dotación de personal para garantizar niveles suficientes de cobertura.
Debido a que la EX es fundamentalmente personal, las organizaciones deben ser más hábiles a la hora de escuchar para asegurarse de que atienden las prioridades de los empleados. Al comprender mejor lo que los empleados valoran y reimaginar todos los elementos del trabajo –desde los roles hasta la oficina y los horarios–, los GCC pueden posicionarse como un empleador preferido en los años venideros.