Cuando el ímpetu de los propósitos de Año Nuevo empieza a desvanecerse, comienza el verdadero trabajo del año. ¿Qué puede enseñarnos el vertiginoso ritmo de cambio de 2023 sobre lo que se avecina? En este episodio de McKinsey Talks Talent, únase a los socios de McKinsey, Bryan Hancock y Brooke Weddle, en una conversación con Lucia Rahilly, directora editorial global, en la que hablan de las tendencias que dieron forma al panorama del talento el año pasado, así como las que están a punto de redefinir sus contornos de nuevo en 2024.
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Esta conversación se ha editado por motivos de claridad y extensión.
Lucia Rahilly: Entramos en 2023 navegando entre los rápidos de la IA generativa y las agitadas aguas de una economía incierta, y con una serie de dinámicas que afectaron el panorama del talento. Al reflexionar sobre el cierre de otro año, ¿qué destacarían en particular? Brooke, empecemos por la IA generativa, la gran novedad de este año.
Brooke Weddle: Lo interesante de la IA generativa es que los temas han llegado a la alta dirección. Y todo el mundo está interesado, porque los casos de uso abarcan muchos dominios.
Desde la perspectiva del talento, vemos que ocurren dos cosas. La función de Recursos Humanos (RRHH) está averiguando qué casos de uso son más relevantes para ellos. Y los directores de recursos humanos ya están dando algunos pasos: casos de uso sobre la adquisición de talento o mesas de asistencia, por ejemplo, en términos de los servicios que RRHH ofrece a sus empleados.
La otra cosa que se está viendo desde el punto de vista del talento es la codificación de software, por ejemplo, en el desarrollo de productos. ¿Cómo se ve afectado el talento? ¿Cómo están cambiando las funciones? ¿Cuáles son las nuevas habilidades necesarias? Son grandes preguntas que están pasando a primer plano.
Lucia Rahilly: Bryan, ¿algo que añadir?
Bryan Hancock: Estas cosas no son los grandes casos de uso transformadores a largo plazo. Ni siquiera son las mejoras de productividad a corto plazo. Son algunas victorias rápidas que RRHH y otros equipos pueden lograr.
Estamos viendo implementaciones de iniciativas como Me@Campus de Walmart, que permite a los asociados en el campus de su oficina central navegar mejor por algunas de las políticas y los sitios de recursos humanos. Esa clase de bot de políticas de recursos humanos es el tipo de victoria inmediata y rápida que estamos viendo, como mencionó Brooke, o recurrir a tecnologías de proveedores, como un proveedor de adquisición de talentos que tenga alguna tecnología subyacente probada, y poner un gran modelo de lenguaje en la parte superior.
Lucia Rahilly: Bryan, usted y sus coautores Bill Schaninger y Emily Field publicaron Power to the Middle en 2023, centrándose en los mandos intermedios no reconocidos y el papel vital que desempeñan los gerentes en la salud y la productividad de las organizaciones líderes. Háblenos del año del gerente.
Bryan Hancock: Me encanta la frase “el año del gerente”, y 2023 ha sido precisamente eso. Mientras hablamos de automatización y de la próxima ola de tecnologías, las personas responsables de gestionar estas transiciones y cuidar de sus equipos son los gerentes.
Brooke Weddle: Deberíamos hacer doble clic en eso desde una perspectiva cultural. Cada vez se valora más a los gerentes y estamos buscando nuevas formas de aprovecharlos. ¿Cuáles son los rituales en los que deben participar todos los gerentes? ¿Cuáles son los hábitos y las rutinas que los gerentes deben inculcar a los equipos para mejorar no solo la productividad, sino también alcanzar resultados más holísticos como el bienestar y la experiencia? Ése es un tipo de conversación diferente en estos días, que vincula a los gerentes con la transformación cultural.
Lucia Rahilly: Brooke, hemos visto muchas décadas de adelgazamiento de esa capa de mandos intermedios. ¿Observa ahora un tipo de apetito diferente por invertir en ellos?
Brooke Weddle: Lo que estoy viendo es más inversión en los gerentes que ya se tienen. ¿Cómo recrear sus funciones y responsabilidades para que dediquen menos tiempo al trabajo transaccional? ¿Cómo empezar a mejorar las habilidades de esos gerentes y hacer que participen concienzudamente, no solo en la formación presencial, sino también en el aprendizaje y el coaching?
Hay que entender cuáles son sus carencias de habilidades y planear rotaciones profesionales que les permitan adquirir nuevas competencias. Tenemos que contar una historia diferente al respecto. Durante mucho tiempo, a esa capa de mando intermedio se le ha llamado cosas desafortunadas como el “medio congelado” (“frozen middle”). ¿Cómo se puede dar una nueva marca a ese estrato de la organización?
Bryan Hancock: Estoy viendo que varias organizaciones empiezan a invertir en sus gerentes de una forma diferente. Ya sea con la IA generativa o con otras tecnologías, la gente se pregunta: “¿Cómo puedo hacer que el trabajo administrativo desaparezca o sea más fácil?”. Años de autoservicio pueden haber creado eficiencias administrativas de back-office, pero le han dado más trabajo al gerente. Ahora nos preguntamos si las próximas tecnologías facilitarán las cosas al gerente.
Mi esperanza es que el cambio de conversación de este año y las inversiones iniciales que estamos viendo hacer a las empresas signifiquen que no necesitamos que 2024 sea otro año del gerente para recordarnos que los gerentes son importantes. Sino que 2023 sea el punto de inflexión.
Lucia Rahilly: Bryan, llevamos algunos años con este fenómeno del trabajo híbrido, y hemos visto a las empresas adoptar nuevas políticas, abandonarlas y evolucionarlas a medida que los empleados se recalibran ante las expectativas nuevas y cambiantes sobre el regreso a la oficina. ¿En qué punto nos encontramos?
Bryan Hancock: La asistencia a la oficina se ha estabilizado en torno a un 30 por ciento por debajo de los niveles prepandémicos. Cuando se pregunta a los empleados cuántos días pasan en la oficina, responden que 3.5 días. Cuando se les pregunta cuántos días a la semana quieren venir, dicen que 3.2: estamos llegando a un nivel en el que la gente viene más o menos tan a menudo como quiere.
Todavía hay una parte de la fuerza laboral que dice: “Si nos exigen venir más a la oficina, nos iremos”. Incluso si ese número es del 10 por ciento, el 10 por ciento de la gente con una habilidad escasa puede marcar la diferencia entre el éxito del lanzamiento de un producto y su fracaso. La organización está diciendo: “Oye, tal vez hemos alcanzado el equilibrio”, al menos por el momento. No será así para siempre, pero estamos viendo cómo se estabiliza.
Cuando miremos hacia atrás, 2023 pudo haber sido el año en el que realmente alcanzamos una nueva normalidad y un nuevo equilibrio entre el trabajo presencial y a distancia, y en cómo gestionamos esos modelos.
Lucia Rahilly: Brooke, ¿qué observa entre sus clientes?
Brooke Weddle: Un cliente industrial tuvo que hacer algunos ajustes al principio, pero ya hace mucho tiempo que regresaron. Se centran en crear nuevas normas de trabajo que creen que ayudarán a mejorar el rendimiento.
Una de ellas es hacer una pregunta extra para fomentar la colaboración interfuncional. Si hago una pregunta adicional sobre cómo se relaciona mi trabajo con el de Bryan, es posible que obtenga una respuesta diferente, ojalá mejor, y evite la duplicidad de trabajo. También ayuda en un sentido muy táctico: tratar de hacerlo bien juntos.
Lucia Rahilly: El agotamiento obviamente ha sido un foco de atención, sobre todo a raíz de la pandemia. ¿Cómo vamos en materia de salud, bienestar y agotamiento de los empleados?
Brooke Weddle: Los niveles de agotamiento (burnout) no han disminuido. Es un fenómeno muy real. Una organización con la que estoy trabajando está relacionando esta idea del gerente con el agotamiento y tratando de crear un nuevo sistema operativo de gestión que permita llevar a los equipos a un estado de prosperidad. No basta con abordar el agotamiento. Hay que ir más allá para lograr una experiencia del empleado digna de orgullo, que creará nuevas oportunidades e impulsará la innovación.
Lucia Rahilly: ¿Ven a sus clientes midiendo el bienestar mediante encuestas de pulso y demás?
Bryan Hancock: Yo diría que es una práctica muy extendida, pero la profundidad con la que se utilizan varía mucho. También vemos que otras organizaciones lanzan encuestas mucho más profundas sobre los distintos impulsores del agotamiento. Algunas profundizan más en los factores subyacentes que pueden indicar una sensación más amplia de malestar, ya sea en la salud mental o en otras áreas. Otros analizan las prácticas de gestión subyacentes que nos llevan a sentir que no podemos hacerlo todo.
Lucia Rahilly: Queremos hacer todo el trabajo del día. ¿Y cómo cambiamos eso? ¿Creen que las organizaciones actúan basándose en esta información?
Brooke Weddle: Se puede llegar a un punto en el que se está midiendo en exceso, de modo que la conversación se centre más en la medición que en actuar. Lo he visto en diferentes contextos, pero hay otras organizaciones que están tomando medidas reales, ya sea midiendo el agotamiento, el bienestar o el compromiso.
Bryan Hancock: La otra cosa que veo en la que las organizaciones realmente profundizan es en por qué nos sentimos agotados. Y algo de eso puede deberse a la carga de trabajo y la naturaleza de cómo se cruza con tu vida. Tenemos que tomárnoslo en serio.
Otra parte puede ser: ¿cuánta energía te da tu trabajo? ¿En qué medida está vinculado a tu propósito? Un gran bufete de abogados estaba perplejo porque su número de horas facturables era inferior al de algunos bufetes comparables, pero esos otros bufetes tenían índices de satisfacción de los asociados más altos. Se preguntaban: “¿Por qué? ¿Por qué nuestra gente, que trabaja menos, se siente menos comprometida, menos recompensada?" Y todo se reducía a la naturaleza de las conversaciones que mantenían los socios, la naturaleza de las celebraciones después de que todos trabajaran muy duro.
Te sientes un poco menos agotado si formas parte de algo que realmente importa y sientes que te aprecian.
Lucia Rahilly: ¿Qué hay de los propios líderes de recursos humanos? ¿Cómo es el agotamiento en esa cohorte?
Brooke Weddle: Si nos fijamos en 2024, espero que se produzcan muchos cambios en términos de cómo RRHH está tratando de profesionalizarse aún más. Podría tratarse de diferentes colaboraciones dentro de la empresa. Podría tratarse de conseguir nuevos tipos de talento en RRHH. Podría ser reorganizar RRHH para que sea más ágil y dinámico. En 2024 veremos todo un nuevo horizonte para RRHH, porque los últimos dos años han sido desafiantes y han puesto a prueba la función.
Lucia Rahilly: Brooke, antes de mirar hacia 2024, ¿hay otras tendencias o temas de 2023 que hayan dado forma al panorama?
Brooke Weddle: Me sorprendió mucho el reciente informe de Mujeres en el lugar de trabajo (Women in the Workplace) de McKinsey y el hallazgo de que los niveles de ambición de las mujeres son más altos que nunca. Y, sin embargo, seguimos viendo rigidez en términos de progreso. También me gustó que rompiera el mito de que no se trata del techo de cristal, sino del peldaño roto, es decir, la transición del nivel inicial a un puesto gerencial. Y los datos muestran claramente que hay una gran caída. Entonces, cuando pienso en 2023, esa falta de diversidad –en muchas dimensiones diferentes, no solo de género– sigue frenándonos. Hay que hacer más. Y sería bueno identificar más de estos casos faro (lighthouse cases). Hay algunos por ahí, pero nadie está dando en el clavo en todas las dimensiones.
Bryan Hancock: La narrativa está cambiando un poco sobre los directores de diversidad (chief diversity officers). Algunas organizaciones que los instituyeron hace unos años ahora están dando marcha atrás. La gente está reaccionando a diferentes fallos judiciales y preguntando qué pueden hacer en el entorno actual para ayudar a las personas que necesitan más ayuda. Las organizaciones se preguntan: “¿Cómo puedo hacer que todos sientan que pertenecen y que les apoyamos?”.
Uno de los datos que hemos visto a través de nuestros informes sobre Mujeres y raza en el lugar de trabajo (Women and Race in the Workplace) es que cuando te ascienden al nivel gerencial, independientemente de tu raza, es más probable que pienses que tu raza te está frenando para llegar al siguiente nivel de promoción. Entre los empleados de nivel inicial, las personas de color perciben que su raza les impide ascender más que los empleados blancos. Una vez ascendidos, todos piensan que sus posibilidades de conseguir el siguiente ascenso disminuyen debido a su raza. Y el porcentaje de blancos que piensan que su raza les frena aumenta proporcionalmente: es igual al porcentaje de negros que piensan que su raza les va a frenar.
Si todos piensan que su raza les frena, eso es un problema en la sociedad en general. Es un problema de cómo la gente percibe la equidad en sus empresas. Por eso, es absolutamente necesario asegurarnos de que todo el mundo se sienta incluido y de que se eliminen todas las barreras existentes.
También debemos asegurarnos de que el diálogo capte a todos. Si no es así, corremos el riesgo de perder el progreso. Lo que algunas personas dicen es: “No abandonemos la lucha para asegurarnos de que todos los que tengan aptitudes, capacidad y voluntad cuenten con la oportunidad de triunfar. Pero hagámoslo de manera que parezca que aumenta la equidad neta de la organización”.
Lucia Rahilly: Hemos hablado un poco del trabajo híbrido y de la vuelta a la oficina. Algunas de las primeras investigaciones durante la pandemia mostraron que esto en realidad sería favorable –en algunos casos– para las mujeres y las personas de diversos grupos demográficos. ¿Estamos viendo que esto se refleja de manera significativa a medida que los empleados regresan a la oficina?
Bryan Hancock: La nueva cohorte de trabajadores que ingresan a la fuerza laboral anhela el aprendizaje, la tutoría y el liderazgo en persona. Y los gerentes de nivel medio son los que tienen que conciliar el envejecimiento de los padres, el cuidado de los hijos e incluso de las mascotas, todas esas cosas que surgen cuando estás a mitad de tu carrera. La gente se ha dado cuenta de que estas cosas son más fáciles de gestionar si están en casa más a menudo. ¿Cómo podemos reconocer esto y encontrar una forma híbrida de trabajar que sea mejor para todos?
Al mismo tiempo, ¿cómo hacemos para que los líderes que ofrecen tutoría y orientación regresen a la oficina? Tendremos que evolucionar para encontrar el equilibrio adecuado. Porque el principal aliciente para que la gente vuelva a la oficina es usted como líder. No quieren la banda ni el sushi ni nada. Es usted.
Brooke Weddle: Muy cierto. Y volvemos al tema de liberar tiempo. Si vamos a ser un imán de talento o un catalizador para los equipos, eso lleva tiempo. Por eso, otra tendencia es el aprendizaje y el desarrollo y cómo pensar en ello de forma diferente. Ese es otro tema en el que veremos algunas innovaciones y, con suerte, más inversiones.
Bryan Hancock: Si combinamos todo esto, una de las cosas que vimos en 2023 es que estamos empezando a poner lo “humano” de nuevo en los recursos humanos. Estamos pensando en el aprendizaje y el desarrollo de una manera más holística. Quizá sea demasiado ambicioso en cuanto al cambio necesario, pero si nos fijamos en los hilos subyacentes de lo que estamos hablando, existe la sensación de que 2023 realmente nos recordó la conexión humana.
Lucia Rahilly: De cara a los próximos 12 meses, ¿qué debería ser lo más importante en lo que respecta al talento?
Bryan Hancock: Es probable que el mundo sea un lugar interesante. Van a pasar muchas cosas que agobiarán a nuestros empleados: muchas incógnitas y tensiones. Eso crea un entorno desafiante. Y una de las cosas en las que podemos pensar es ¿cómo reconocemos la tragedia, la tristeza y las emociones que están sucediendo? ¿Cómo creamos un entorno de trabajo que esté un poco separado del mundo exterior, donde podamos unirnos como equipo, sin importar de dónde vengamos? ¿Un lugar en el que, aunque las cosas parezcan una locura y afecten al negocio, aún podamos encontrar un propósito y conectar a través de lo que hacemos y de cómo marcamos la diferencia?
Brooke Weddle: Una cosa que espero que tenga mayor valor es la capacidad de los líderes para comunicarse de una manera inclusiva y respetar cualquiera de estos tipos de tensiones. Muy a menudo eso se deja al azar, pero es hora de redoblar la apuesta por un enfoque de liderazgo y gestión centrado en el ser humano.
Lucia Rahilly: ¿Ustedes ven que sus clientes hablen de un aumento de las tensiones en las dinámicas interpersonales en el lugar de trabajo?
Bryan Hancock: Lo que vemos con nuestros clientes es que el mundo exterior está llegando a ellos y a sus empleados. Las organizaciones se preguntan cómo crear un espacio de empatía que permita que todos se sientan parte de él.
Eso no requiere necesariamente que nos involucremos en todos los conflictos. Pero cuando se trata de cómo trabajamos juntos, podemos crear conscientemente un espacio para estar juntos y ofrecer cierto alivio del mundo exterior, en lugar de permitir que el trabajo amplifique esas tensiones.
Brooke Weddle: Estamos viendo que esto ocurre en las empresas globales. Hay un par de ejemplos destacados de amplificación frente a la creación de un espacio aparte. Eso es muy difícil de hacer.
Lucia Rahilly: ¿Alguna otra tendencia que quieran destacar para 2024? ¿Qué pasará con la productividad, por ejemplo?
Brooke Weddle: Todo el mundo está hablando de productividad. Algunas personas están reformulando la palabra “productividad” y llamándola “abundancia”. La productividad tiene una connotación un poco negativa. Pero hay diferentes maneras de pensar en el trabajo productivo o en el tiempo productivo. Una de las cosas que estará de moda en 2024 será la gestión del rendimiento en relación con la productividad.
Bryan Hancock: En cuanto al rendimiento, lo que veremos en 2024 es, dada la IA generativa y muchos otros factores, ¿cuál es el rediseño fundamental de cómo se realiza el trabajo y cómo hacemos responsables a las personas? Y esa perspectiva de la productividad podría dar lugar a algunas iniciativas a corto plazo a partir de la tecnología o de otras piezas, pero será un marco de la organización del futuro.
Algunas de las ideas más audaces pasarán a primer plano. Y, por cierto, la productividad no es solo la reducción de costos. La productividad también es aumentar los ingresos. Es obtener más de las mismas unidades de trabajo. Cuando pensamos en mejoras de la productividad, ¿qué se puede desbloquear?
Lucia Rahilly: ¿Algo más que quieran destacar?
Bryan Hancock: Me gusta la contratación basada en habilidades. El impulso sigue creciendo en este sentido. Tenemos más de 15 estados que dicen que estudiarán sistemáticamente dónde pueden eliminar los requisitos de titulación universitaria.
Brooke Weddle: También habrá que cambiar un poco las prioridades, sobre todo en los puestos difíciles de cubrir. Dejemos de competir tanto en la adquisición de talento y redoblemos los esfuerzos para hacerlo internamente. Ha habido algunas salidas en falso, pero hay algunos trabajos incipientes sobre la creación –a escala– de un motor de reciclaje (reskilling) y mejora de las habilidades (upskilling) para los puestos más críticos. Muchas organizaciones lo están explorando con más rigor.
Bryan Hancock: La otra tendencia que veo para 2024 es la permanencia de los trabajadores de más edad en el mercado laboral. Hay un excelente artículo sobre cómo el estado de Vermont puede estar a la vanguardia de lo que será nuestra fuerza laboral del futuro, porque Vermont es uno de nuestros estados más antiguos.1 Si nos fijamos en la cooperativa lechera con sede allí, necesitan trabajadores, pero no abundan los trabajadores jóvenes en las zonas rurales de Vermont. Entonces, ¿cómo hacer que estas funciones sean adecuadas para una mano de obra de mayor edad y que resulten atractivas para la gente mayor?
Hay investigaciones, entre ellas las de nuestro McKinsey Health Institute [MHI], que demuestran que trabajar más tiempo mejora la salud y el bienestar general. Es bueno para los empleados y para las empresas. Tengo la esperanza de que en 2024 y más allá empezaremos a ver más trabajadores de 70 años o más en la fuerza laboral, no porque lo necesiten económicamente, sino porque quieren estar allí.
Lucia Rahilly: Hablamos antes de la escasez en el sector manufacturero. ¿Es posible que la automatización haya llegado a un punto en el que los trabajadores de más edad puedan empezar a llenar ese vacío sin el trabajo físicamente agotador que usted describía?
Brooke Weddle: Esto está ganando algo de fuerza, porque el planteamiento del problema comenzó con: “¿Cuál debería ser nuestra estrategia de cambio?”. Y evolucionó hasta convertirse en: “¿Qué pasaría si reimagináramos por completo nuestros turnos y realmente tratáramos de desagregarlos?”.
Bryan Hancock: Después de leer la investigación del MHI, me fui a casa y le dije a mi esposa: “Nunca me voy a jubilar”. Es interesante, porque puedes cambiar el tipo de trabajo que haces, pero estar comprometido y tener un propósito es bueno en un mundo en el que nos faltan muchos tipos de trabajadores. Mi madre, por ejemplo, era enfermera titulada de formación y trabajó en varios puestos a lo largo de su carrera. Pero cuando se jubiló y mi hermana y yo fuimos a la universidad, trabajó como educadora infantil en una guardería. No necesitaba la presión de la enfermería, sino la conectividad de otro tipo de funciones.
En todos los sectores, va a ser un desbloqueo interesante. Y vamos a dedicar cada vez más tiempo a pensar cómo vamos a conseguir que los trabajadores de más edad sean productivos.