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Después de dos años de disrupciones casi ininterrumpidas de los negocios, las empresas B2B (Business-to-Business) por fin se han flexionado para satisfacer las expectativas omnicanal de sus clientes. O eso creen. El último informe global B2B Pulse de McKinsey revela que las compañías B2B han alcanzado el equilibrio en sus capacidades omnicanal, justo a tiempo para que los clientes vuelvan a alterarlo.
Nuestra investigación, para la que se acaba de encuestar a cerca de 3,500 responsables de la toma de decisiones en 12 mercados (y más de 21,000 desde 2016), descubrió que lo que los clientes quieren de la omnicanalidad es "más": más canales, más comodidad y una experiencia más personalizada. Y, si no obtienen lo que buscan, se llevarán su negocio a otra parte.
Los resultados son una llamada de atención. Las empresas B2B que asumen que han superado los estándares de la omnicanalidad en las ventas y el marketing tendrán que replanteárselo. Entre los titulares:
- La omnicanalidad es un camino para el crecimiento de la participación. Cuantos más canales despliegue una organización de ventas, mayores serán las ganancias de participación de mercado.
- No hay excepciones. Todos los clientes B2B prefieren la omnicanalidad, sin importar su sector, país, tamaño o fase de la relación con el cliente.
- La lealtad B2B está en juego. Los clientes están más dispuestos que nunca a cambiar de proveedor para obtener experiencias omnicanal excepcionales.
- Haga sus números. El nuevo estándar de la excelencia omnicanal es de diez o más canales en tres modos de interacción (en persona, a distancia y autoservicio), que se ofrecen 24 horas al día, siete días a la semana.
- Domine los cinco "imprescindibles". Los clientes tienen muy claro cuáles son las cinco capacidades que más desean de la omnicanalidad, y las quieren todas, desde las garantías de rendimiento hasta el servicio de atención al cliente en tiempo real.
Pero las buenas noticias están enterradas en los más de 300,000 puntos de datos que hemos recogido en nuestro último B2B Pulse. Si mantenerse al día con las expectativas omnicanal de los clientes se ha sentido como un juego de dos pasos para adelante y uno para atrás, las empresas B2B tienen ahora una oportunidad única en una generación para cambiar la participación de manera significativa, a través de una mayor orquestación, integración y personalización.
El gran reequilibrio: De los picos de canales al equilibrio omnicanal
Los clientes llevan años clamando por las ventas omnicanal, y nuestro estudio muestra que cada vez más empresas B2B captan el mensaje. Atrás han quedado las oscilaciones relacionadas con la pandemia que llevaron a algunas compañías B2B a apostar por el comercio electrónico o a volver bruscamente a las ventas sobre el terreno una vez finalizados los confinamientos. En su lugar, las empresas B2B están empezando a ofrecer lo que los clientes llevan tiempo deseando: el equilibrio adecuado en muchos canales.
Y los clientes están respondiendo. Uno de los principales descubrimientos de nuestro informe global B2B Pulse es que la "regla de los tercios" se ha afianzado. Si se les da la posibilidad de elegir entre interacciones tradicionales (por ejemplo, en persona), a distancia (por ejemplo, videoconferencia o teléfono) y de autoservicio (por ejemplo, comercio electrónico), los compradores de todo el mundo han demostrado que las quieren todas y en la misma medida a lo largo del proceso de compra (Gráfica 1).
Nos hemos comprometido con nuestros clientes a que puedan interactuar con nosotros de la manera que quieran, ya sea por fax, llamando a un representante de atención al cliente, o negociando en línea con nosotros.
El reequilibrio funciona: La omnicanalidad es más eficaz que los modelos de venta tradicionales por sí solos
A medida que más empresas habilitan las interacciones cara a cara, a distancia y de comercio electrónico, la satisfacción con el modelo de ventas ha crecido exponencialmente. Más de 90 por ciento de las empresas B2B afirman que su modelo de comercialización es igual o más eficaz que antes de que comenzara la pandemia. Y el 31 por ciento cree que su modelo es "mucho más" eficaz para contactar y atender a los clientes, en comparación con el 9 por ciento que dijo lo mismo hace dos años: una diferencia de tres veces (Gráfica 2).
Desde la perspectiva de los vendedores, la omnicanalidad es una oportunidad "omni" que facilita su trabajo y permite un mayor crecimiento de las ventas. Y los proveedores afirman que son tan optimistas al prospectar en un ecosistema omnicanal como al relacionarse con los clientes existentes.
El poder de la verdadera omnicanalidad consiste en comprender todos los canales que utilizan nuestros clientes, y cómo quieren utilizarlos, a lo largo de todo su recorrido. Si no se entiende cuál es ese recorrido, no se puede proporcionar la información adecuada en el momento oportuno.
Los datos atípicos demuestran que la regla de los tercios funciona
Si se rompe la regla de los tercios, los clientes no serán los únicos descontentos; los vendedores también lo estarán. A pesar de haber observado cierta mejora en los resultados de la comercialización en los últimos dos años, los encuestados de empresas B2B de Francia y Japón son mucho menos propensos que sus pares en otros mercados a decir que están satisfechos con el rendimiento de su modelo de ventas. De hecho, el 14 por ciento de los encuestados de Francia dicen que sus modelos son ahora "menos eficaces" de lo que eran antes de que comenzara la pandemia (Gráfica 3). En particular, las empresas de ambos mercados tienden a inclinarse más por los modelos de venta tradicionales y a preferir el compromiso en persona.
El estancamiento no existe: El omnicanal es ahora un mundo de diez canales
Hace cinco años, ser omnicanal significaba ofrecer cuatro o cinco canales. Ahora, nuestros datos muestran que los clientes quieren —y esperan— interactuar, sin problemas, a través de diez o más (Gráfica 4). Y las empresas que se han apresurado a satisfacer esa demanda se han beneficiado: el 72 por ciento de las compañías B2B que venden a través de siete o más canales han incrementado su participación de mercado (Gráfica 5).
A medida que los clientes han pasado de las reuniones cara a cara a interactuar más virtualmente, hemos adaptado nuestro modelo de participación. Estamos dando prioridad a las plataformas virtuales más específicas para compartir las capacidades científicas y generar credibilidad en torno al trabajo que realizamos, al tiempo que optimizamos las oportunidades continuas de participación en vivo cuando es posible.
Muchos de los canales que reclaman los clientes tienen raíces digitales, y el video, el chat y el comercio electrónico están experimentando una mayor adopción por parte de ellos. Por ejemplo, las aplicaciones móviles aparecieron por primera vez en la lista de canales más utilizados en 2019.
Lo móvil ha sido un gran facilitador de estas mayores expectativas, sustituyendo en gran medida al agente de atención al cliente del pasado. No debería haber un límite a los tipos de transacciones que se pueden hacer en el teléfono.
Las empresas B2B que estén deseosas de probar y perfeccionar nuevas capacidades, especialmente las digitales, deben buscar mercados que sean los primeros en adoptarlas. Los clientes de la India, por ejemplo, utilizan ahora un promedio de 11 canales cuando avanzan en su proceso de compras. Y, en Brasil, casi un tercio de los clientes B2B utilizaban diez o más canales ya en 2019.
Los cinco nuevos requisitos imprescindibles para retener la lealtad de los clientes
A las empresas B2B no les basta con afrontar este momento, sino que deben prepararse para el siguiente: ofrecer experiencias coherentes y excepcionales en todo el ecosistema omnicanal.
La mayoría de los clientes B2B de todo el mundo dicen que buscarán activamente otro proveedor si no se satisfacen cinco necesidades básicas al relacionarse con los proveedores. Casi el 80 por ciento de los clientes B2B afirman que una garantía de rendimiento es fundamental para la lealtad a la marca, incluyendo un reembolso completo si el producto o servicio no alcanza el nivel de rendimiento acordado. Otros requisitos imprescindibles son mostrar la disponibilidad de los productos en línea, permitir las compras a través de cualquier canal, proporcionar un servicio de atención al cliente en tiempo real y ofrecer una experiencia coherente cuando los compradores cambian de canal (Gráfica 6). Y los clientes B2B que desean cualquiera de estas opciones, tienen entre un 80 y un 90 por ciento de probabilidades de querer las otras cuatro.
Nuestro B2B Pulse también reveló las áreas en las que las B2B deberían dejar de hacer hincapié. Cuando se les pidió que calificaran los impulsores de la lealtad, los clientes de todo el mundo colocaron los programas de recompensas y las demostraciones de productos en 3D/virtuales al final de su lista.
El siguiente en la lista: Los marketplaces son la próxima generación para los líderes de la próxima generación
Los líderes de la participación de mercado están invirtiendo en los marketplaces al tiempo que mejoran la calidad de sus sitios web de marca. Casi tres cuartas partes (72 por ciento) de las empresas que crearon su propio marketplace experimentaron un crecimiento de la participación de mercado en los últimos dos años. Entre las que no crearon un marketplace, solo el 42 por ciento de las empresas experimentaron un crecimiento en su participación, una diferencia de 1.7 veces (Gráfica 7).
Los sitios de marca detrás de los muros de pago también son un punto clave: el 57 por ciento de los responsables de la toma de decisiones B2B dicen que se sienten más cómodos haciendo transacciones en línea en un sitio web de un proveedor que está detrás de un muro de pago.
Para ganar en el nuevo mundo omnicanal, orqueste, integre y personalice
En lugar de ponerse continuamente al día con las demandas omnicanal de sus clientes, las empresas B2B líderes pueden anticiparse a la curva y adelantarse a sus pares, lo que mejorará el valor para el cliente y la oportunidad de aumentar su participación de mercado. Aquí explicamos cómo hacerlo.
1. Convertirse en orquestadores del viaje
Los responsables de la toma de decisiones B2B son clientes omnicanal tanto en sentido macro como micro. Utilizan varios canales a lo largo del proceso de compra y en cada etapa de ese proceso (Gráfica 8). Y aunque algunos compradores se inclinan por las interacciones personales para las transacciones complejas y de alto valor, muchos se sienten cómodos utilizando el autoservicio digital para las compras importantes.
Para satisfacer estas expectativas, los profesionales de las ventas deben convertirse en "orquestadores de viaje", guiando a los clientes hacia los canales que, según su inteligencia de comprador, son más útiles para audiencias y etapas de compra específicas. Además, es posible que los proveedores tengan que cambiar su combinación de productos en línea y lanzar nuevos procesos de fijación de precios para agilizar los presupuestos y las aprobaciones de las compras de gran valor.
2. Integrar, integrar, integrar
La agilidad es la clave, y un modelo de ventas híbrido es un facilitador natural, ya que es más de un canal por definición y está integrado por diseño. Los vendedores híbridos se incorporan a sus funciones preparados para atender a los clientes de la manera en que desean ser atendidos, sin problemas en todos los canales, lo que da lugar a un crecimiento más rápido de la participación de mercado y a menos conflictos entre canales (Gráfica 9, parte 1). Aproximadamente, el 40 por ciento de las organizaciones han incorporado vendedores híbridos a sus filas en los últimos dos años, y esta función se convertirá en la segunda más importante de las ventas B2B en los próximos tres años (Gráfica 9, parte 2).
Ser ágil ha elevado la capacidad del marketing para traducir mejor el mensaje de ventas. Están más cerca de las necesidades de los clientes y están mejor equipados para crear herramientas y materiales que resuenen con ellos. Para la TI, la agilidad significa que nos integramos sin problemas con el marketing, las ventas y las operaciones, con conexiones directas con los clientes, para crear capacidades digitales que reúnan datos dispares y creen experiencias sin fisuras, independientemente del canal.
3. Personalizar todo
El contacto personalizado debe volverse la forma de facto de relacionarse en todos los canales. Ofrecer a los clientes interfaces intuitivas, transiciones cálidas a través de los canales y rapidez, transparencia y experiencia se ha convertido en el principal diferenciador del mercado.
Uno de los mayores cambios que hemos visto en la manera en que los clientes interactúan con las empresas es la rapidez con la que se han elevado los estándares. Hay una mayor demanda de saber al instante quiénes son, qué quieren y de qué manera pueden obtener el producto/servicio que les interesa.
Los clientes no quieren renunciar del todo a las visitas presenciales: el 68 por ciento ve esas visitas como una señal de qué tanto valora la relación un proveedor. Pero las visitas en persona no son un camino para la personalización. Los clientes de todo el mundo —incluidos los mercados atípicos de Francia y Japón— describen a los proveedores como "demasiado frenéticos" a la hora de intentar reunirse en persona. A nivel global, el 61 por ciento de los compradores dicen que pueden obtener tanto valor de las reuniones con los proveedores por videoconferencia como de las visitas en persona. Y en China, India y Estados Unidos, esa cifra se eleva a un asombroso 72 por ciento.
Adaptar las interacciones a los mercados requiere una mayor destreza con los datos y los análisis. Aunque esto requiere una inversión, la recompensa puede ser significativa. Cuanto más experta sea una organización en la personalización, mayores serán las ganancias de participación de mercado (Gráfica 10).
Una oferta de servicios unitalla no sirve para todo. Utilizaremos herramientas, como el aprendizaje automático o la IA, para extraer nuestros propios datos y ayudar a personalizar las ofertas para los diferentes tipos de clientes a los que servimos. Por ejemplo, si un cliente busca algo en nuestro sitio, podemos ofrecerle contenido relacionado la próxima vez que vuelva
Los clientes están dispuestos a gastar más a distancia
Uno de cada cinco responsables de la toma de decisiones B2B está ahora dispuesto a gastar entre $500,000 y $5 millones de dólares en una sola interacción en canales a distancia o de autoservicio. Esto supone un salto con respecto al 16 por ciento que dijo lo mismo a principios de 2021 (Gráfica 11). Además, el 7 por ciento de los compradores está dispuesto a completar transacciones por valor de más de $5 millones de dólares totalmente en línea.
La comodidad de gastar a lo grande a través de los canales digitales es especialmente sólida en China y Estados Unidos, donde cerca de ocho de cada diez compradores dicen estar dispuestos a gastar al menos $50,000 dólares a través de los canales digitales. Y aproximadamente el 20 por ciento de los clientes de China, India y Estados Unidos están dispuestos a gastar $1 millón de dólares o más en transacciones totalmente en línea o a distancia.
Por el contrario, donde la regla de los tercios es débil o se rompe, los compradores se sienten menos cómodos haciendo compras de gran cuantía en línea. Solo el 36 por ciento de los compradores japoneses y el 44 por ciento de los franceses dicen estar dispuestos a gastar más de $50,000 dólares a través de canales digitales.
El mensaje de nuestro B2B Pulse global es rotundo. Para asegurar la lealtad de los clientes —y el potencial de ganar dos veces más participación de mercado—, las empresas B2B deben hacer de la omnicanalidad una piedra angular de su propuesta de valor y modelo de venta. Su crecimiento rentable y su posición competitiva dependen de ello.