La nueva ventaja digital: repensar la estrategia para la era postpandemia

Nuestra encuesta anterior mostraba que, en las áreas claves del modelo de negocios, la adopción general de tecnologías digitales por parte de las compañías se había adelantado entre 3 y 7 años en cuestión de meses. Los resultados más recientes muestran que esta adopción acelerada también está teniendo lugar al nivel de las prácticas comerciales claves: lo que era considerado como una velocidad óptima para la mayoría de las prácticas comerciales en el 2018 ahora es más lento que el promedio. Y en las compañías con mayor dotación tecnológica², los encuestados manifestaron que están operando a un ritmo incluso más rápido.

Pero la crisis generada por la covid-19 no solo ha modificado el ritmo de los negocios. De acuerdo con la encuesta, muchos de los encuestados reconocen que el modelo de negocios de su compañía se está volviendo obsoleto. Solo el 11 por ciento creen que su modelo de negocios actual será económicamente viable de aquí al 2023, mientras que el 64 por ciento afirman que su compañía tendrá que crear nuevos negocios digitales para poder llegar hasta allá.

Al mismo tiempo, la pandemia ha creado nuevas vulnerabilidades a disrupciones futuras, y también nuevas oportunidades. Sabemos por experiencia propia que tanto los clientes, como los colaboradores y los socios de la cadena de valor, han incrementado el uso de la tecnología, lo que ha hecho que las barreras contra la disrupción digital sean todavía más débiles que antes de la crisis, y ha allanado el camino hacia cambios futuros más rápidos e impulsados por la tecnología. En nuestra encuesta, los encuestados de todos los sectores manifiestan que sus compañías tienen vulnerabilidades significativas, especialmente en sus estructuras de ganancias, su capacidad de agrupar productos y sus operaciones.

También miramos las áreas de negocio en las que han estado invirtiendo las industrias, y en su mayoría esas inversiones no se alinean con las áreas más suceptibles a disrupciones (o que ofrecen los retornos más altos). Por ejemplo, muchas compañías de salud y farmacéuticas están invirtiendo en personalizar sus ofertas, lo que permite tener un acceso a la carta a productos y servicios, y mejora la experiencia general de los clientes. Sin embargo, de acuerdo con la encuesta, esta industria enfrenta mayor riesgo de disrupción en sus cadenas de valor, en la estructura de sus costos operacionales y en los tipos de productos que ofrece.

Un indicador de la creciente importancia de la tecnología tanto en la estrategia como en las operaciones es que, durante la pandemia, las compañías han destinado más recursos a sus capacidades digitales y tecnológicas, incluso mientras recortan recursos de otras partes del negocio. De acuerdo con los resultados de la encuesta, la financiación para iniciativas digitales y tecnológicas aumentó, al igual que la cantidad de equivalentes a tiempo completo (FTE, por sus siglas en inglés) en roles digitales y de tecnología.

Así como los hallazgos del año pasado mostraron que los ejecutivos habían empezado a tener una visión más estratégica de la tecnología³ y la consideraban mucho más que un generador de costos, más de la mitad de los encuestados de este año afirmaron que sus compañías ahora ven la tecnología como una manera de diferenciarse estratégicamente de sus competidores.

Sabemos, por investigaciones pasadas, que las inversiones más atrevidas y a escala tienen muchas más posibilidades de producir transformaciones exitosas que las inversiones de menor alcance. Si las organizaciones quieren lograr sus ambiciones, es definitivo que comprendan lo que significa realmente diferenciarse de los demás en su tecnología, en especial porque “tecnología” y “digital” son dos términos amplios y con significados diferentes en diferentes organizaciones. En consecuencia, les preguntamos a los encuestados sobre algunos elementos específicos de tecnología que, con base en nuestra experiencia e investigaciones pasadas, forman la base de las transformaciones digitales exitosas y constituyen la dotación tecnológica de una compañía⁴. Los resultados sugieren que existe un vínculo claro entre la dotación tecnológica y el desempeño económico superior. Al analizar las capacidades individuales de la dotación tecnológica (la encuesta indagó sobre 13 en total), se observa que las compañías del decil superior en desempeño económico están significativamente más adelantadas que sus pares en casi todas las capacidades⁵. Por ejemplo, los encuestados de esas compañías tienen dos veces más probabilidades, en comparación con los demás encuestados, de decir que logran llenar oportunamente, y con talentos de buena calidad, las vacantes de roles tecnológicos claves. Al mismo tiempo, los resultados confirman que incluso las compañías con el mejor desempeño tienen espacio para mejorar y reforzar sus dotaciones tecnológicas.

El talento representa un reto constante para las compañías que están transformando su negocio a través de lo digital y la tecnología, que es, según muchos de nuestros encuestados, lo que sus compañías aspiran a hacer. A medida que las organizaciones hacen planes para llenar vacíos esenciales de talento en tecnología —desde el consejo directivo hasta la primera línea—, los resultados sugieren que no hay una solución mágica para llenar las brechas de talento. Las compañías con los mejores desempeños manifiestan que dependen más de la contratación de nuevos colaboradores. En otras compañías, los encuestados manifestaron un enfoque equitativo entre contratar nuevos colaboradores y reentrenar a su fuerza laboral actual, y ambos grupos de compañías manifestaron depender por igual de asociaciones o subcontratación con otras compañías.

Alcanzar a los líderes (y mucho más superarlos) será cada vez más difícil, dado que las compañías con mejor desempeño económico ya han tomado más medidas que sus pares para alcanzar sus objetivos tecnológicos. Sus respuestas muestran que es más probable que estas organizaciones inviertan en talento, creen nuevas asociaciones (incluso con sus competidores) e incrementen su gasto en I+D.

Las compañías del decil superior en desempeño también han adoptado un enfoque más atrevido en lo que tiene que ver con innovación y cada día es más grande la porción que obtienen por cuenta de las ventas de productos o servicios que no existían hace un año.

Además de lo anterior, las compañías del decil superior en desempeño están haciendo planes más agresivos para diferenciarse con tecnología, y algunos se están preparando incluso para reinventar por completo su propuesta de valor.

Dada la creciente importancia de la tecnología en el éxito de los negocios, tal vez no sorprenda que sea casi dos veces más probable que las compañías con el mejor desempeño tengan líderes tecnológicos que moldeen activamente la estrategia general. También es más probable que les asignen a los líderes tecnológicos un rol importante en innovación y desarrollo de productos.

Aunque es muy importante involucrar a los líderes tecnológicos en las decisiones comerciales, no es suficiente que las compañías tengan un solo líder tecnológico responsable de impulsar una estrategia de negocios de alto desempeño basada en lo digital. Preguntamos cómo se han involucrado con la tecnología los miembros del consejo directivo, los líderes C-suite y los directores de las unidades de negocio. Es 2,5 veces más probable que los encuestados de las compañías con mejor desempeño económico manifiesten que siete o más personas de las que ocupan estos roles están liderando el pensamiento relacionado con la tecnología en sus organizaciones, en comparación con los encuestados de las compañías del decil inferior. Incluso hay mayores diferencias con las organizaciones del decil superior en dotación tecnológica: las probabilidades de que los encuestados de estas compañías digan que tienen al menos siete líderes expertos en tecnología se multiplican por más de siete, en comparación con las del decil inferior.

La importancia de lo digital representa un reto para los líderes de las compañías: pocos están acostumbrados a involucrarse con la tecnología, a pesar de que hoy día esta está transformando los requisitos de casi todos los roles y volviéndose parte del trabajo de todo el mundo. A los consejos directivos se les está pidiendo que comuniquen al mercado las inversiones en tecnologías digitales de sus organizaciones y cómo esas inversiones les van a permitir seguir el ritmo de sus competidores. Los directores de recursos humanos no solo deben contratar nuevos tipos de talento, sino que deben abordar también las preguntas sobre el rol de la inteligencia artificial en cambiar el tipo y número de personas que sus negocios requieren⁶. Los directores de finanzas (CFO, por sus siglas en inglés) deben tomar decisiones más grandes y rápidas sobre inversiones en tecnologías digitales y, en muchos casos, encabezar la adquisición de compañías digitales. Sin embargo, de acuerdo con la encuesta, la mayoría de los líderes actuales no tienen el conocimiento o la experiencia para ser pioneros de aplicaciones de las nuevas tecnologías, o para identificar consistentemente cómo las nuevas tecnologías pueden transformar su negocio. Ellos deben convertirse en “líderes” tecnológicos de sus respectivas organizaciones, en lugar de ser solo “facilitadores”⁷  u “obstructores”⁸.