“Estábamos rezagados en automatización y digitalización, y por fin cerramos la brecha. No queremos volver a quedarnos atrás, pero no estamos seguros de cómo pensar en la IA generativa”.
Ese es el sentimiento compartido por muchos ejecutivos globales, dada la velocidad con la que la inteligencia artificial generativa (IA)1 está avanzando en el mundo empresarial. La tecnología es accesible, ubicua y promete tener un impacto significativo en las organizaciones y la economía durante la próxima década.
Cualquiera puede utilizar la IA generativa, con poco o ningún entrenamiento formal o conocimientos técnicos. Se está integrando en herramientas cotidianas, como el correo electrónico, las aplicaciones de procesamiento de textos y el software de reuniones, lo que significa que la tecnología ya está en condiciones de transformar radicalmente la forma de trabajar de las personas. Y los estudios de McKinsey muestran que la IA generativa podría permitir la automatización de hasta el 70 por ciento de las actividades empresariales, en casi todas las ocupaciones, de aquí a 2030, agregando billones de dólares en valor a la economía global.2
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Mientras tanto, los tecnólogos no dejan de recordarnos que la IA generativa está apenas en sus etapas incipientes de desarrollo y uso. Esta tecnología inteligente solo lo será cada vez más, y los que no aprendan a trabajar con ella desde ahora, se quedarán atrás.3
En este entorno sobrecargado, ¿cómo pueden las organizaciones hacer algo más que simplemente “mantenerse al día”? ¿Qué estrategias, estructuras y enfoques de gestión del talento deberán adoptar los líderes empresariales para preparar a sus organizaciones para un futuro impulsado por la IA generativa? En este artículo examinamos estas y otras cuestiones críticas.
La situación está evolucionando con rapidez y, francamente, no hay una respuesta correcta a la pregunta de cómo implementar con éxito la IA generativa en la organización: el contexto empresarial es importante.
Pero, para empezar, los líderes empresariales tendrán que pensar de manera amplia sobre cómo podría afectar el despliegue de la IA generativa a sus organizaciones en el día a día, especialmente a su gente. Los empleados y gerentes deben tener una comprensión clara de las fortalezas y debilidades de la IA generativa y de cómo el uso de la tecnología se vincula a los objetivos estratégicos de la organización. Dado el potencial de la tecnología para acelerar la automatización, los altos directivos podrían contrarrestar los temores predominantes de los empleados en materia de “sustitución y pérdida” con mensajes sobre el potencial de la IA generativa para “aumentar y mejorar”, y su capacidad para optimizar significativamente la experiencia de los empleados. Imaginemos, por ejemplo, un mundo con menos reuniones y más tiempo para pensar.
Por lo tanto, la tarea principal de los altos directivos es desmitificar la tecnología para los demás; eso significará dar un paso atrás para evaluar las implicaciones estratégicas de la IA generativa, o los riesgos y las oportunidades para las industrias y los modelos de negocio. A medida que los líderes construyan una narrativa convincente para el uso de la IA generativa, también tendrán que identificar dos o tres aplicaciones de alto impacto para explorar y llevar a los empleados a lo largo de un viaje hacia la creación de valor, desarrollando las iniciativas de IA generativa desde una prueba piloto hasta un escalamiento a la condición de normalidad. Los altos directivos también deberán comprometerse a desarrollar las funciones, habilidades y capacidades necesarias (ahora y en el futuro), de modo que puedan probar y aprender continuamente con la IA generativa y mantenerse por delante de sus competidores.
¿Estamos pensando con suficiente amplitud en el impacto potencial de la IA generativa?
Los estudios de McKinsey sugieren que, debido al surgimiento de la IA generativa, casi la mitad de las actividades empresariales actuales podrían automatizarse una década antes de lo que se había previsto anteriormente.4 La automatización habilitada por la IA generativa ya ha comenzado y, como muestran las investigaciones, es probable que afecte las horas, las tareas y las responsabilidades de los trabajadores de todos los niveles salariales y educativos. De hecho, las investigaciones establecen que la IA generativa tendrá un efecto especialmente profundo en profesiones que tradicionalmente requieren mayores niveles de educación, como educadores y abogados.5
También es probable que la IA generativa influya en los debates de la alta dirección sobre cómo crea valor la empresa y si la incorporación de capacidades de IA generativa permite reinventar el sector o el modelo de negocio. Como resultado, los líderes deberían plantearse una serie de preguntas críticas relacionadas con la “nueva” naturaleza del trabajo en las organizaciones habilitadas por la IA generativa, incluidas las siguientes:
¿Cuáles son las implicaciones de la IA generativa en toda la organización? En lugar de adoptar un enfoque pasivo para identificar los posibles casos de uso y las inversiones asociadas a la IA generativa, los líderes deberían ver la situación a través de una “lente de atacante”. Deberían considerar todos los efectos primarios, secundarios e incluso terciarios de la IA generativa: ¿qué casos de uso empresarial tienen la mayor prioridad ahora y cuáles podrían ser candidatos para la habilitación de la IA generativa en seis meses, 12 meses, etcétera? ¿Qué cambios serán necesarios a nivel funcional para hacer posible la habilitación de la IA generativa? Por ejemplo, ¿cuántos ingenieros de software más necesitará la empresa? Y a medida que la funcionalidad de la IA generativa siga integrándose en las herramientas habituales de procesamiento de textos, correo electrónico y comunicaciones (365 Copilot de Microsoft, por ejemplo), ¿qué efecto tendrá en las formas de trabajar de toda la organización? ¿Podría la IA generativa acelerar el cambio a una semana laboral de cuatro días? Y, en términos más amplios, ¿cómo se podrían alterar fundamentalmente industrias o modelos de negocio enteros?
¿Cuenta la organización con el talento técnico y la infraestructura de riesgos adecuados? Los líderes deben considerar qué diseños de modelo operativo serán más eficaces para garantizar el desarrollo a largo plazo del talento tecnológico y la evolución continua de las aplicaciones de IA generativa en la organización (véase el recuadro “Acelerar la búsqueda de talento tecnológico”). También deben considerar si esa misma estructura puede satisfacer la necesidad de supervisión de la IA generativa (véase el recuadro “Un recurso poderoso con riesgos potenciales”).
¿Cómo puede la cultura corporativa permitir o inhibir la adopción y el uso de la IA generativa? Las aplicaciones de IA generativa pueden ser el catalizador del cambio cultural en más de un sentido. Las propias aplicaciones pueden crear más transparencia y conectividad organizacional. Una empresa, por ejemplo, está probando una aplicación de IA generativa que permite a los usuarios hacer preguntas sobre operaciones, ventas y otros temas, y la herramienta recurre a toda la colección de propiedad intelectual de la empresa para obtener respuestas que puedan guiar a los usuarios hacia los expertos y datos más relevantes. Los empleados afirman sentirse mejor informados y más conectados. Además, los mismos rasgos culturales que han sido cruciales para el éxito organizacional durante los recientes trastornos económicos y empresariales —como la adaptabilidad, la velocidad, la agilidad, la confianza, la integridad, el aprendizaje y la experimentación, la innovación y la voluntad de cambio— serán aún más importantes si las organizaciones quieren estar realmente habilitadas por la IA generativa. Para entender por qué, consideremos los resultados de la encuesta McKinsey Digital de 2023 a 1,000 organizaciones, que encontró una sinergia significativa entre las organizaciones con culturas sólidas e innovadoras y su capacidad para aumentar el valor a través de nuevas tecnologías digitales, incluida la IA generativa.6 En versiones anteriores de esa encuesta, los encuestados dijeron que el mayor obstáculo para su éxito digital era una cultura reacia al riesgo y la experimentación.7
¿Cómo deberían las organizaciones cambiar sus enfoques de gestión del talento? Las aplicaciones de IA generativa tendrán efectos sin precedentes en los enfoques de gestión del talento de las organizaciones. Consideremos el impacto inevitable de las aplicaciones de IA generativa sobre el aprendizaje, sobre todo en el caso del trabajo del conocimiento: imaginemos que un líder de marketing utiliza una aplicación de IA generativa para escribir un informe creativo que antes habría elaborado un asociado de marketing más junior. ¿Qué pasará con las oportunidades de desarrollo y tutoría tanto para el líder como para el asociado cuando el proceso de aprendizaje sea “desintermediado” por la IA generativa? Es más, tanto el contenido como la ejecución de los programas de desarrollo de habilidades se verán afectados. Un bot conversacional o chatbot podría guiar a los nuevos empleados a través de la capacitación sobre una nueva tecnología, a su propio ritmo, en sus propios términos, permitiéndoles aumentar el alcance y la velocidad de su aprendizaje.8 Mientras tanto, su instructor puede utilizar una aplicación de "asistente de enseñanza" habilitada por IA generativa, para crear módulos de formación atractivos para individuos y grupos, y para realizar un seguimiento del progreso de ambos.
Éstas son solo algunas de las consideraciones organizativas clave; muchas más todavía están evolucionando. Las decisiones sobre la estructura y el diseño del modelo operativo, por ejemplo, variarán de una empresa a otra, pero sea cual sea la forma, nuestra experiencia de décadas con las transformaciones digitales sugiere que los debates sobre la creación de valor deben permanecer en el centro.9 Los procesos de trabajo deben permitir ciclos cortos y rápidos de experimentación e iteración, y loops de retroalimentación de alta calidad entre los empleados, los líderes y las propias aplicaciones de IA generativa. Para ello, puede resultar útil crear pequeños equipos multifuncionales que trabajen de un extremo a otro en proyectos e iniciativas.
Las personas y la IA generativa: Crear una fuerza de trabajo empoderada
La IA generativa puede ser una herramienta poderosa para el empoderamiento de los empleados, incluso entre aquellos que inicialmente la perciben como una amenaza:
Puede mejorar la experiencia de los empleados. Las aplicaciones de IA generativa pueden ayudar a los empleados de formas que muchos trabajadores ni siquiera esperan. Por ejemplo, la IA generativa puede sugerir las nuevas líneas de código necesarias para actualizar un sistema de reportes financieros, o esbozar las versiones A y B de una campaña de marketing, o crear los primeros borradores que los empleados humanos puedan tomar e implementar en entornos de producción en vivo. Y al facilitar el proceso de capacitación y mejora de competencias, las aplicaciones de IA generativa pueden ayudar a los empleados a adquirir nuevas habilidades más rápidamente. Un estudio reciente, por ejemplo, descubrió que los ingenieros de software completaban sus tareas de codificación hasta dos veces más rápido cuando utilizaban IA generativa y reportaban mayor satisfacción con el proceso.10
Puede empoderar a los mandos intermedios. Los beneficios de la IA generativa pueden llegar no solo a los trabajadores de primera línea, sino también a los mandos intermedios. De hecho, al ser las personas más cercanas a los empleados, los mandos intermedios tienen un papel fundamental que desempeñar a la hora de aumentar la comodidad de los empleados tanto con el trabajo a corto plazo habilitado por la IA generativa como con las colaboraciones a largo plazo con la tecnología.11 Y a medida que sus subordinados directos aprenden a trabajar con la IA generativa, los mandos intermedios pueden encontrarse supervisando más y diferentes tipos de flujos de trabajo, moviéndose a un ritmo nunca antes visto. Al mismo tiempo, el uso de la IA generativa puede liberar más capacidad para los mandos intermedios, para que puedan dedicar su atención a tareas de liderazgo de mayor valor, como el trabajo enfocado en la estrategia y la gestión de personas.
Puede ayudar a las organizaciones a reinventar sus prácticas de gestión del talento. El surgimiento de la IA generativa presenta una oportunidad para que las organizaciones perfeccionen sus enfoques para atraer, retener y desarrollar el talento, especialmente cuando se trata de creadores y profesionales de la tecnología. Los profesionales de recursos humanos podrían utilizar la IA generativa para enviar correos electrónicos de acercamiento personalizados a los candidatos y diseñar experiencias de búsqueda de empleo para los candidatos de grupos subrepresentados; las investigaciones sugieren que este trabajo podría aumentar drásticamente el número y la diversidad de aplicaciones para diversos puestos.12 Las aplicaciones de IA generativa también podrían ayudar a las empresas a conectar a los nuevos empleados con mentores y entrenadores para mejorar la experiencias de incorporación, actualizar las competencias y agilizar las tareas administrativas.
Puede impulsar a los altos directivos a liderar de manera diferente. Los altos directivos se enfrentan a la doble responsabilidad de implementar rápidamente la IA generativa hoy y anticiparse a las versiones futuras de las tecnologías de IA generativa y sus implicaciones. Más que nadie en la organización, tendrán que ser evangelizadores de la IA generativa, fomentando el desarrollo y la adopción de la tecnología en toda la organización. Eso significará trabajar con líderes de unidades de negocio y de tecnología en la asignación de recursos para actualizar la infraestructura tecnológica y dar los pasos intermedios necesarios para facilitar la implementación de la IA generativa, por ejemplo, trasladando aplicaciones a entornos privados alojados en la nube. De hecho, una tarea central de los altos directivos será encontrar maneras de forjar conexiones más sólidas entre los líderes tecnológicos y las unidades de negocio. Una empresa, por ejemplo, lanzó un canal Slack dedicado al debate continuo sobre los proyectos piloto de IA generativa. A través de estos foros, los empleados, desarrolladores de productos y otros líderes empresariales y tecnológicos pueden compartir historias sobre sus experiencias con la IA generativa, si sus tareas diarias han cambiado y cómo, y sus pensamientos sobre el recorrido de la IA generativa hasta el momento.
Como harían al introducir cualquier tecnología nueva, los altos líderes deben hablar con claridad sobre los objetivos comerciales de la IA generativa, comunicando desde el principio y con frecuencia el papel de la IA generativa a la hora de “aumentar y no sustituir” puestos de trabajo. Deben presentar una imagen convincente de cómo se reconfigurarán diversos aspectos de la organización a través de la IA generativa: desde el punto de vista técnico, financiero, cultural, etcétera.
Por supuesto, si los líderes de alto nivel no entienden la tecnología, será más difícil defenderla y guiar a sus equipos hacia un futuro habilitado por la IA generativa. Una forma de que los directivos se mantengan conectados es crear foros que brinden educación profesional continua sobre los avances en la tecnología y las aplicaciones de la IA. Otro enfoque consiste en reservar tiempo durante las reuniones de planeación para considerar preguntas prospectivas como: “¿Es nuestro enfoque actual de la IA generativa lo suficientemente flexible como para adaptarse a la próxima iteración, y a la siguiente?”, y “¿Qué pasos del proceso o funciones podremos reinventar con la próxima iteración de la IA generativa?”
Es hora de flexionar el músculo de la IA generativa
Aunque la IA generativa irrumpió en escena aparentemente de la noche a la mañana, los CEOs y otros líderes empresariales no pueden darse el lujo de adoptar un enfoque demasiado cauteloso al introducirla en sus organizaciones. Si alguna vez una oportunidad de negocio exigió una predisposición a la acción, es ésta. Si dan los tres pasos siguientes de forma simultánea y con un sentido de urgencia, los líderes pueden hacer algo más que simplemente “seguir el ritmo”: pueden obtener ganancias tempranas y adelantarse a sus competidores.
Desmitificar la IA generativa para todos. Los propios altos directivos deben desarrollar un conocimiento profundo de la IA generativa y las capacidades asociadas para poder ayudar a desmitificar la tecnología para el resto de la organización. Luego, pueden ayudar a introducir mecanismos para gestionar las incertidumbres sobre la IA generativa cuando existan; por ejemplo, estableciendo una orientación clara sobre el uso de herramientas de IA generativa en la contratación y el reclutamiento, donde podrían surgir sesgos en el modelo de IA.
Identificar dos o tres casos de uso de alto impacto, y arrancar. Los altos directivos deben considerar cuidadosamente sus inversiones en proyectos piloto de IA generativa y “apostar fuerte” por aquellos que muestren la mayor promesa de escalabilidad y valor a largo plazo, ya sea una aplicación que simplifique los reportes financieros o una que mejore la incorporación de nuevos empleados. Como parte de este proceso de selección, los altos directivos deben tener en cuenta los riesgos u oportunidades empresariales o sectoriales asociados a la implementación del proyecto piloto de IA generativa, así como lo difícil o fácil que será llevar el piloto a producción y convertirlo en parte de la experiencia cotidiana de los empleados. Una vez que se haya realizado ese proceso de selección, los altos directivos deben asignar los recursos en consecuencia y encargarse de supervisar y medir los resultados de las iniciativas y los proyectos piloto de IA generativa. Recuerde que algunas iniciativas de IA generativa pueden mostrar su impacto en los próximos 12 meses, mientras que otras pueden requerir inversión ahora para producir resultados en un plazo de dos a cinco años. Entonces, el objetivo a más largo plazo debe ser establecer un motor sostenible para la rápida mejora de las competencias de los empleados y la ampliación de la IA generativa y otras capacidades digitales.
Comprometerse a crear las funciones, habilidades y capacidades necesarias, ahora y en el futuro. Los altos directivos deben comprometerse a desarrollar las competencias de los empleados en materia de IA generativa para que puedan utilizar la tecnología con criterio y éxito en su trabajo diario. No es un proceso de una sola vez: los líderes necesitarán evaluar continuamente cómo y cuándo se realizan las tareas, quién las realiza, cuánto tiempo suelen tomar y hasta qué punto son críticas. A través de este proceso, los líderes pueden comprender mejor las necesidades de talento actuales y futuras y determinar la mejor manera de redistribuir y mejorar las habilidades del talento. De hecho, los programas de mejora de las competencias adquirirán más importancia que nunca, ya que los empleados tendrán que aprender a gestionar y trabajar con herramientas de IA generativa que están en constante evolución. Los líderes también deben tener en cuenta que la propia IA generativa puede facilitar la creación de contenidos para dichos programas de mejora de las competencias, así como su impartición automatizada o personalizada.
En el tiempo que tardó en leer este artículo, las aplicaciones de IA generativa ya se han vuelto mucho más inteligentes. Los líderes pueden hacer un buen uso de esa inteligencia. Está claro que gran parte del valor de la IA generativa provendrá de adaptarla a casos de uso específicos de la organización, pero la integración exitosa de la IA generativa requiere experimentación e iteración. No hay tiempo para sentarse y aprender de los errores de los demás. Invierta deliberadamente. Ensúciese las manos. Empiece ahora.