¿Cómo se sienten sus empleados? Podría decirse que no hay un asunto más crítico que este en las organizaciones de hoy en día. Pero entender verdaderamente cómo se sienten los empleados –individual y colectivamente– y qué quieren se ha vuelto cada vez más difícil, sobre todo en los últimos años.
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Es posible que las empresas hayan utilizado encuestas anuales en el pasado para comprender lo que sucede con sus empleados, identificar y caracterizar las tendencias emergentes en el lugar de trabajo y actuar con rapidez para aprovechar las oportunidades o abordar cualquier problema. Pero, en realidad, hacer un balance anual ya no es suficiente.
El ritmo y la complejidad del trabajo han seguido aumentando a raíz de la pandemia de la COVID-19. Los equipos de trabajo se han vuelto más ágiles. Los modelos híbridos y el trabajo autónomo o por proyecto se han vuelto más frecuentes. Las expectativas de los empleados con respecto a sus empleadores continúan evolucionando, y muchos han expresado el deseo de una mayor flexibilidad, conectividad y un trabajo gratificante y con propósito, junto con la remuneración y los beneficios tradicionales.
En un momento en que las organizaciones enfrentan ola tras ola de disrupciones, en lugar de trastornos ocasionales, el enfoque de la encuesta tradicional ya no es suficiente. Debe complementarse con una estrategia de escucha continua, un proceso impulsado por el análisis de personas y respaldado por un equipo de análisis de personas para captar el sentimiento de los empleados a corto y largo plazo.
A través de este proceso de escucha continua, los líderes empresariales pueden conocer el pulso de la organización en cada momento y entablar un diálogo continuo con los empleados. Este diálogo puede generar confianza y colaboración y estimular mejoras a largo plazo en las experiencias y el desempeño de los empleados en el lugar de trabajo, así como en la capacidad de las empresas para retener a los mejores.
Para comprender cómo es una estrategia de escucha continua y cómo crearla y dotarla de personal, considere nuestra experiencia en McKinsey.
En marzo de 2020, al comienzo de la pandemia de la COVID-19, McKinsey cerró sus oficinas y cambió a un modelo de trabajo a distancia. La vida personal y profesional de los empleados se había visto alterada de forma significativa, y queríamos cuantificar y abordar sus necesidades de una manera que fuera oportuna y eficaz, y que protegiera rigurosamente su privacidad. Esto es lo que sucedió después.
Aprovechar el poder del análisis de personas
McKinsey ya había establecido un sólido equipo de análisis de personas que recopilaba datos a través de una encuesta anual a los empleados y utilizaba análisis avanzados para generar predictores a largo plazo de su satisfacción y rendimiento. El equipo estaba bien posicionado para apoyar decisiones basadas en datos sobre cuestiones importantes de talento. Ahora que se enfrentaban a una crisis, los líderes necesitaban impulsar aún más esa capacidad para acceder a un sentimiento más inmediato de los empleados, además de a los datos longitudinales fundamentales. En esencia, los líderes necesitaban desarrollar una estrategia de escucha continua que les permitiera identificar rápidamente los cambios importantes que estaban afectando a los colegas en el momento y determinar cómo abordarlos. Un componente clave fue una encuesta de pulso semanal.
Una toma de pulso semanal
Los líderes comenzaron a enviar cada semana a todos los colegas de la organización global una encuesta sencilla, pero eficaz, compuesta de solo dos o tres preguntas. La primera pregunta de la encuesta de pulso les preguntaba cómo se sentían, con respuestas de opción múltiple; la segunda pedía una respuesta de texto libre. Cuando se necesitaba más información sobre, por ejemplo, las percepciones sobre el desarrollo profesional, el equilibrio entre la vida laboral y personal o la inclusión, se agregaba una tercera pregunta, con respuestas de opción múltiple.
El equipo de análisis de personas combinó estos datos con la información existente sobre los empleados, los anonimizó y, utilizando análisis avanzados, identificó las preocupaciones clave de los colegas durante el punto álgido de la pandemia. Entre ellas estaban las preocupaciones económicas y de cuidado de los niños, y el impacto del trabajo a distancia en la salud mental, la inclusión y la productividad. A través de la encuesta de pulso, los líderes pudieron comprender mejor la importancia relativa de varios asuntos para diferentes grupos de colegas (según la función, la antigüedad en el cargo, la ubicación geográfica y el estado de paternidad, por ejemplo). Con estos datos, podrían orientar las intervenciones allí donde tuvieran el mayor impacto, protegiendo al mismo la privacidad de los empleados.
El equipo sigue enviando la encuesta de pulso. Los resultados se comparten con los empleados semanalmente, reiterando cómo sus contribuciones pueden ayudar a los líderes a identificar y dar forma a los cambios y reforzando la responsabilidad compartida de los colegas en todos los niveles de la organización para supervisar y mejorar la cultura. Hasta la fecha, la encuesta de pulso de McKinsey ha registrado más de un millón de respuestas de más de 40,000 empleados en 140 oficinas de todo el mundo. Ha recopilado comentarios de más del 90 por ciento de los empleados de la empresa.
Pero, como ha aprendido McKinsey, la encuesta de pulso no se hace porque sí. Este enfoque requiere una gestión de datos sólida y sistemas informáticos, experiencia analítica y el tiempo y la atención de los líderes.
Capacidades técnicas y de datos
Transformar los datos de las encuestas en ideas que los líderes puedan usar requiere una colaboración estrecha entre ingenieros de datos, científicos de datos, analistas, traductores y los propios líderes. De hecho, detrás del instrumento de la encuesta de pulso hay un conjunto diverso de fuentes de datos (datos de comportamiento, escape digital o digital exhaust1, y datos demográficos) y un equipo formado por ingenieros que puedan combinar estos conjuntos de datos de rápidamente y sin problemas. Utilizan análisis avanzados, incluido el procesamiento del lenguaje natural, para obtener información de conjuntos de datos integrados y no estructurados.
Para este equipo son fundamentales los traductores analíticos, que trabajan en estrecha colaboración con los líderes de McKinsey para dar forma a las preguntas de la encuesta de pulso, interpretar los datos resultantes y ofrecer recomendaciones. Esta función de traductor, aunque relativamente nueva en muchas organizaciones, es importante para asegurar el éxito de una estrategia de escucha continua. Las personas en estas funciones deben ser capaces de navegar por dinámicas organizacionales complejas y servir como enlace entre el equipo de análisis y la empresa en general. Los traductores deben garantizar la alineación entre todas las partes interesadas relevantes. Deben ser capaces de sintetizar la gran cantidad de datos generados y desarrollar narrativas convincentes basadas en datos que puedan destacar para los líderes empresariales cualquier preocupación u oportunidad clara.
En respuesta a la demanda de los gerentes, el equipo de análisis de personas creó un portal de autoservicio a través del cual los informes basados en encuestas de pulso se pueden filtrar por fecha, población y otras características. El portal también permite a los usuarios comparar los informes con datos longitudinales para guiar las decisiones en tiempo real.
Demostrar el impacto de la escucha continua
La medida del éxito de cualquier estrategia de escucha continua es su impacto relativo en las decisiones que deben tomar los líderes y los empleados. De los hallazgos de la encuesta de pulso de McKinsey se desprenden varios temas centrales relacionados con la vida personal y profesional de los empleados.
Experiencia del empleado
A través de las encuestas de pulso, el equipo de análisis de personas ha obtenido una visión más clara de cómo los diferentes colegas estaban experimentando el trabajo en McKinsey. Si bien la mayoría de los consultores y empleados han reportado una gran satisfacción con sus funciones, entusiasmo por su trabajo y la organización, y estilos de vida sostenibles, otros han compartido su necesidad de apoyo. Los gerentes querían abordar estas necesidades en tiempo real. La herramienta de autoservicio les ha permitido hacerlo.
Los gerentes pueden usar el portal para monitorear el sentimiento de los colegas dentro de sus equipos y subgrupos y abordar rápidamente cualquier cambio. Además, a medida que los traductores analíticos reconocen cambios significativos en los datos de la encuesta de pulso, pueden transmitir estos conocimientos a los altos directivos mediante informes semanales. Con estos datos, los líderes han podido explorar e introducir nuevas formas de trabajo y directrices para abordar las necesidades de los colegas con niveles más bajos de satisfacción, entusiasmo y equilibrio entre la vida laboral y personal.
Salud del equipo
Para ofrecer a los líderes y gerentes una perspectiva más a nivel de equipo sobre la experiencia de los empleados, el equipo de análisis de personas implementó una función de alerta gerencial. Combina los resultados de la encuesta de pulso y otros datos de los empleados para identificar los problemas que ciertos equipos y grupos pueden estar experimentando; por ejemplo, la preocupación por horarios de trabajo excesivamente largos y la falta de oportunidades para conectar como equipo.
Cada dos semanas, los líderes y gerentes reciben alertas que incluyen una descripción general de estas posibles inquietudes, así como los equipos y grupos específicos que pueden estar experimentándolas. Los líderes y gerentes están utilizando la herramienta de alerta para identificar desafíos emergentes antes de que se conviertan en problemas más profundos, facilitar conversaciones de equipo más constructivas y guiar a los equipos hacia normas y prácticas más sostenibles (Gráfica).
Conectividad y trabajo remoto
Hacia finales de 2020, McKinsey, al igual que otras empresas, trató de identificar un modelo óptimo para regresar a la oficina. Los datos iniciales de la encuesta de pulso mostraron que solo un subconjunto de empleados —en su mayoría recién incorporados y más jóvenes— manifestaron su entusiasmo por volver a un modelo completamente presencial. Muchos colegas expresaron su preferencia por un modelo híbrido que abordaría sus necesidades de desarrollo, conectividad, colaboración y flexibilidad, así como de tiempo de trabajo en total concentración.
El equipo analizó los contextos, las necesidades y las preferencias de los colegas para desarrollar arquetipos de colaboración. A través de este trabajo, obtuvo varios conocimientos críticos: por ejemplo, cuánto tiempo deben pasar los colegas en persona, qué actividades pueden tener un mayor impacto mientras los colegas están juntos y cuál es la mejor manera de motivarlos para cambiar a un modelo óptimo, teniendo en cuenta las necesidades de cada comunidad.
Crecimiento y aprendizaje
A finales de 2021, la encuesta de pulso mostró un descenso en el sentimiento de experiencia entre algunos empleados que se relacionan con el cliente y se habían incorporado en los seis meses anteriores. Mediante un análisis de arquetipos, el equipo identificó un grupo de nuevos empleados que estaban recibiendo menos capacitación en el nuevo entorno híbrido. Como resultado de este análisis, los líderes de McKinsey establecieron varias iniciativas nuevas centradas en el aprendizaje intencionado y aumentaron los recursos para nuevos programas de aprendizaje; por ejemplo, un plan de estudios de incorporación renovado y apoyo de aprendizaje digital para los nuevos empleados.
En otros casos, los líderes han utilizado datos de las encuestas de pulso para evaluar el retorno de la inversión (return on investment, o ROI) de varios programas de capacitación, diferenciando el impacto de los programas en función de las habilidades que se desarrollan y de si los programas se imparten en línea o en persona.
Inclusión
Una semana, la encuesta de pulso preguntó a los empleados sobre los comportamientos que reflejan una inclusión valiente, es decir, participar con curiosidad, compartir abiertamente y empoderar a los demás. Las experiencias de los empleados fueron variadas, según los datos de la encuesta. Para identificar posibles obstáculos a la inclusión y recomendar formas de incorporar un intercambio más abierto, el equipo de análisis de personas usó el procesamiento del lenguaje natural para analizar los comentarios de texto libre de los colegas.
Un hilo consistente en los comentarios de la encuesta fue la necesidad de un entorno psicológicamente seguro como condición previa para buscar activamente la inclusión y para experimentar y aprender de los errores. Los líderes de McKinsey vincularon este tema con datos más amplios sobre las personas. De esta manera, pudieron orientar las recomendaciones a áreas específicas de la empresa y reforzar aún más la cultura de inclusión en todas las geografías y poblaciones.
Alcance individual
La plataforma de encuestas de pulso semanales proporciona un medio por el cual los empleados pueden ponerse en contacto con un líder en momentos de necesidad de una manera que preserva su confidencialidad, ya que la correspondencia relacionada con las encuestas de pulso nunca se vincula a un individuo. Los participantes de la encuesta solo tienen que hacer clic en un enlace dentro de la encuesta y la solicitud se reenvía a un contacto pertinente en su región. El tiempo de respuesta suele ser de 24 horas desde el momento de la solicitud original. Durante los últimos tres años, el equipo de análisis de personas ha facilitado unas 3,000 de estas solicitudes.
Cuidado de los niños
Los confinamientos relacionados con la COVID-19 en 2020 magnificaron los desafíos del cuidado de los niños. Los líderes estaban preocupados por la salud de los colegas de McKinsey y sus familias, ya que los colegas intentaron hacer malabarismos con la crianza de sus hijos, la educación y el trabajo a distancia. Los conocimientos provistos por los datos de la encuesta de pulso impulsaron a los líderes a tomar una decisión rápida y basada en datos para poner a disposición de los colegas recursos para apoyar las necesidades del cuidado de los niños y permitirles trabajar desde casa con mayor comodidad. Más recientemente, los líderes ampliaron la política de licencia parental de McKinsey en los lugares que se enfrentaban a los mayores desafíos en el cuidado de los hijos.
Salud mental
Una de las principales ventajas de la encuesta de pulso es su anonimato. La creación de un espacio tan seguro para que los empleados expresaran sus opiniones resultó invaluable cuando los líderes preguntaron a los colegas cómo podía la empresa apoyar mejor su salud mental. El equipo de análisis de personas usó el análisis de texto libre para estructurar y cuantificar las respuestas escritas de los colegas sobre temas específicos relacionados con la salud mental que eran prioritarios para ellos y, a continuación, identificar posibles soluciones.
Las soluciones resultantes del análisis han incluido eventos dedicados a reconocer el estigma asociado con la salud mental y a debatir maneras de acceder a terapeutas virtuales y otras formas de apoyo digital, así como recursos de acondicionamiento físico. La firma también ha establecido programas mensuales a tiempo parcial que permiten a los empleados flexibilizar sus días de trabajo en situaciones de especial necesidad.
Eventos mundiales
La plataforma de encuestas de pulso ha demostrado ser particularmente valiosa cuando surgen noticias –emergencias sanitarias globales y crisis locales, por ejemplo– y los líderes necesitan comprender rápidamente qué colegas resultan afectados y cómo ayudarles. A través de las encuestas de pulso, los colegas pueden compartir sus reacciones en tiempo real ante los acontecimientos externos, y los líderes pueden responder a su vez, por ejemplo, organizando debates sobre el evento, brindando información actualizada sobre la crisis y ofreciendo información sobre los esfuerzos de recaudación de fondos.
En el vertiginoso mercado de talento actual, las empresas que adopten una estrategia de escucha continua pueden construir una clara ventaja competitiva. Pueden transformar su comprensión de las necesidades de los empleados y abordarlas en tiempo real, aumentando la probabilidad de un mayor rendimiento, un mayor compromiso y una mayor retención. Bajo este enfoque, los líderes, por supuesto, necesitarán supervisar continuamente y colaborar con expertos técnicos y otras partes interesadas clave de toda la organización para generar conocimientos e ideas, considerar cambios y realizarlos. Pero los resultados merecen la pena. Una estrategia de escucha continua puede crear un gran impacto y valor a largo plazo, independientemente de la organización o la industria.