La transformación digital en la agenda del CEO

En este episodio de The McKinsey Podcast, Kate Smaje y Rodney Zemmel, líderes globales de McKinsey Digital, hablan con Lucia Rahilly, de McKinsey Global Publishing, sobre la transformación digital: qué significa realmente, cómo cumplirla y por qué debe permanecer al frente y al centro de la agenda del director general (CEO). Además, pongamos atención a las opiniones rápidas de Kate y Rodney sobre las tendencias a vigilar.

Después, en un extracto de Author Talks, Amy Webb, futurista y autora de The Genesis Machine: Our Quest to Rewrite Life in the Age of Synthetic Biology [La máquina Génesis: nuestra búsqueda para reescribir la vida en la era de la biología sintética] (Hachette Book Group, febrero de 2022), describe cómo la biología sintética podría abrir la puerta a "niños a la medida”, esperanzas de vida significativamente más largas y sociedades subterráneas.

Roberta Fusaro y Lucia Rahilly son las copresentadoras de The McKinsey Podcast.

Las transformaciones digitales son un juego largo

Lucia Rahilly: La frase “transformación digital” ha sido parte de nuestro léxico empresarial desde hace muchos años. Y, en este momento, la mayoría de las empresas, presumiblemente, han invertido un volumen relativamente importante de recursos en lo digital y la tecnología. ¿Han logrado los líderes algún progreso significativo en su reinvención digital? ¿O la transformación digital exitosa sigue siendo difícil de lograr?

Rodney Zemmel: Se ha puesto de moda decir que muchas transformaciones digitales fracasan, que cuesta sacarles valor, etcétera. Creo que eso ha creado la impresión de que la transformación digital es esquiva. La realidad es que la mayoría de las grandes empresas han emprendido una transformación digital y obtienen algún valor de ella.

El objetivo de la transformación digital no es volverse digital. En realidad, es para generar valor para el negocio. Y tener una hoja de ruta clara, integrada y de arriba abajo de dónde está ese valor, es una de las mayores brechas entre las empresas que obtienen el valor total y las que obtienen algo que solo es la sombra del valor total.

Kate Smaje: Otra parte importante de una transformación digital exitosa es definir cómo se ve realmente lo "bueno" aquí. Porque no hay un punto en el tiempo en el que se realiza la transformación digital. Se trata mucho más de "¿cómo desarrollo músculo real para que la organización continúe mejorando a medida que avanza?".

Donde los líderes se equivocan

Lucia Rahilly: Ustedes dos hablan todos los días con líderes sobre este tema. En el trabajo que hacen ayudándoles a reinventarse digitalmente, ¿cuáles son algunos ejemplos concretos de los tipos de desafíos que ven?

Rodney Zemmel: Un modo de falla común, o un modo de éxito insuficiente, es un CEO que dice: "Vamos a volvernos digitales", y luego hace declaraciones públicas sobre la estrategia digital. Después, cada persona en su equipo de liderazgo crea su propia hoja de ruta digital. Y lo que consiguen, seis meses o un año después, son muchos proyectos piloto digitales en toda la organización.

En cambio, el CEO debe concentrarse en lograr que todo el equipo de liderazgo hable el mismo idioma y tenga el mismo conjunto de prioridades. Luego, debe enfocarse en tener una hoja de ruta de talento y capacidad que sea tan detallada como su hoja de ruta tecnológica, y hacer que ese equipo se mueva como uno solo contra un conjunto claro de prioridades tecnológicas y de personas.

Kate Smaje: La clave aquí es poder articular cómo se crea valor en una empresa. Y el desafío que encuentran muchas compañías es que no tienen una forma consistente y alineada de identificar o medir ese valor y, por lo tanto, se vuelve más difícil perseguirlo.

Lo que normalmente se ve a los 12 meses, 18 meses o dos años de iniciadas muchas transformaciones es esta noción de que "sentimos que no estamos recibiendo tanto como deberíamos". La causa de eso es, a menudo, una falta de alineación sobre dónde y cómo se creará ese valor.

Cómo empezar

Lucia Rahilly: Profundicemos un poco más en el cómo. Por ejemplo, ¿cómo evalúan los líderes dónde está el posible valor transformador dentro de una organización? ¿Qué sugieren en ese caso?

Rodney Zemmel: Hay tres reglas de oro que parecen estar evolucionando. La primera es que las empresas que obtienen el mayor valor de esto en realidad dedican mucho esfuerzo a pensar: “¿Cuáles son los nuevos negocios digitales que se lanzarán? ¿Cómo podemos crear nuevo valor con nuevos productos y clientes en lugar de transformar los procesos comerciales existentes?”. Existe una especie de dualidad: debemos enfocarnos tanto en la creación de nuevos negocios digitales como en la transformación del negocio actual.

La regla de oro número dos es que debemos concentrarnos en las cosas que son lo suficientemente grandes. Y tal vez eso sea obvio, pero a veces nos sorprende cuántas personas llamarán a algo una transformación digital, y si sumamos su impacto económico total y es menos de, digamos, el 15 o 20 por ciento de las ganancias antes de intereses, impuestos, depreciación y amortización [EBITDA, por sus siglas en inglés] general de la empresa… si no estamos apuntando al menos al 15 o 20 por ciento, en nuestra mente es difícil llamar a eso una transformación y mantener el nivel de enfoque organizacional en torno a ella.

Y luego, la tercera regla de oro es que es mejor comenzar con una concentración en un área particular en lugar de esparcir un poco de digital o un puñado de casos de uso de analítica por toda la organización. Elijamos un área del negocio y concentrémonos realmente en generar un impulso allí primero y luego en crecer a partir de eso. Creemos que esas tres reglas de oro han surgido de las empresas que han tenido más éxito en comparación con otras.

Las métricas que importan

Lucia Rahilly: ¿Qué papel juegan las métricas en la evaluación del valor de los esfuerzos de transformación digital?

Kate Smaje: Las métricas son muy importantes. Pero hay que definir esas métricas. Lo que queremos es tener una idea de si "¿nuestra transformación digital realmente funciona?". Y, sí, parte de esto son los beneficios financieros: debe haber un conjunto de resultados en todo el negocio al que nos dirigimos, ya sean métricas operativas o financieras.

Pero también, ¿funciona esto en términos de desarrollar realmente ese músculo del que hablábamos? ¿Se están mejorando nuestras capacidades con el tiempo? ¿Hay más personas dentro de mi organización que entienden mejor cómo usar la tecnología o los datos en su trabajo diario? ¿Está empezando a transformar la cultura? ¿Podemos comenzar a ver que la tasa metabólica de la organización se acelera? ¿Estamos tomando decisiones más rápidamente como resultado de esto? Hay muchos indicadores diferentes que estamos tratando de desarrollar para tener una idea real de si “¿funciona esto?".

Las partes financieras u operativas son importantes, no me malinterpreten, pero no son el todo y el fin. Y, a menudo, pasan por alto si realmente estamos creando ese músculo sostenible a largo plazo en lugar de simplemente ejecutar un montón de muy buenas iniciativas para hoy.

Lucia Rahilly: ¿Los CEOs exitosos comparten un modelo de gobernanza de mejores prácticas para las transformaciones digitales?

Rodney Zemmel: En términos de cómo se dirige la transformación día a día, hemos visto un modelo basado en un solo líder de transformación y hemos visto un modelo de colíderes: un ejecutivo de tecnología y un ejecutivo comercial. Ambos modelos pueden funcionar. Pero la transformación digital realmente necesita ser un elemento permanente en la parte superior de la empresa para asegurarse de que permanezca en la agenda del CEO y para demostrar que está alineada en toda la agenda de la empresa.

La oportunidad del talento

Lucia Rahilly: Hablemos un poco ahora sobre el talento. McKinsey ha publicado mucho sobre las formas en que "el Gran Abandono" [“the Great Attrition”], o lo que otros llaman "la Gran Renuncia" [“the Great Resignation”], está alterando la dinámica en el mercado de talentos, incluso exacerbando la brecha de talento. ¿Cómo afecta eso al talento tecnológico en particular?

Kate Smaje: Esto, en muchos sentidos, es una oportunidad maravillosa para el talento tecnológico, dada la cantidad de empresas que están tratando de superarse. Y uso la palabra a propósito. Porque no se trata solo de contratar; a menudo, también se trata de mejorar el talento existente.

Dado que hay tanta demanda de ese talento, el hecho de que algunas personas estén haciendo un balance y diciendo: "¿Cuál es el mejor lugar para mí en el futuro?" o “¿Estoy sacando tanto provecho de mi carrera como realmente quiero?”, no es necesariamente algo malo.

Sin embargo, lo que creo que la gente pasa por alto es que la parte de la contratación es quizás la más fácil. Lo que la gente echa en falta es: "¿Cómo hago para que ese talento que voy a contratar sea muy exitoso una vez que esté aquí?". Y se pierden de vista las formas en las que se debe pensar en esto: ¿qué significa para el funcionamiento de los recursos humanos? ¿Qué significa para los “spans and layers”? [Nota del traductor: Spans (tramos) se refiere al número de subordinados que reportan a un gerente específico y layers (capas) es el número de niveles que tiene una organización de arriba abajo.] ¿Qué significa para los modelos de compensación o los umbrales de las adquisiciones? Y así sucesivamente. Son ese tipo de problemas los que, en muchos sentidos, son más difíciles que la contratación misma. Las personas que no solucionan esos problemas antes de tiempo, por desgracia, probablemente experimentarán más los efectos del Gran Abandono.

Rodney Zemmel: Lo que estamos descubriendo es que los mejores talentos para estos temas tecnológicos están mucho más dispersos que hace unos años. Hemos visto empresas que atraen el talento adecuado en prácticamente cualquier geografía que se nos ocurra.

Si tenemos la misión correcta y el conjunto correcto de líderes que se esforzarán detrás de ella, y si estamos preparados para realizar las inversiones correctas en tecnología y trayectoria profesional para que esas personas tengan éxito, las atraeremos de una manera mucho más independiente de la ubicación. Eso en primer lugar.

En segundo lugar, está el rango de talento que necesitamos. Hace tiempo se centraba en solo un puñado de lo que llamamos "gremios técnicos". Se trataba de conseguir a los científicos de datos o los ingenieros de software. Ahora, es un surco más amplio: no se trata solo de científicos de datos, sino también ingenieros de datos e ingenieros de aprendizaje automático. Si no estamos aprovechando las capacidades internas ya existentes de entrenadores ágiles y liderazgo para una función sólida de gestión de productos, etcétera, no vamos a desarrollar la capacidad que necesitamos. Entonces, recurrimos a una gama más amplia de gremios.

Y, luego, en tercer lugar, como mencionaba Kate, está el enorme potencial de reentrenar (reskill) a nuestro talento existente. La medida en que las empresas —incluso las empresas en algunas industrias bastante tradicionales, con antecedentes en ingeniería, etcétera— han sido particularmente buenas en esto, en su capacidad para reentrenar y reconvertir a mucha de su gente actual en talentos digitales y técnicos realmente fuertes, es bastante notable.

Lucia Rahilly: ¿Qué papel juegan los ecosistemas más allá de la organización en la ampliación o profundización de ese grupo de talentos?

Kate Smaje: Las sociedades colectivas (partnerships) se están convirtiendo en una forma mucho más importante de acelerar la actualización de talento de la que estamos hablando. Eso ya no significa subcontratar grandes grupos de personas, sino que podría significar asociarse en áreas de capacidad específicas o aumentar el talento a corto plazo para obtener ese nivel de aceleración.

Para algunas personas, también se trata de poder mostrar el aumento real de la calidad de ese talento. ¿Y podemos verlo, vivirlo y sentirlo al incorporar a algunas de esas personas, incluso si es por un período corto de tiempo, a medida que mejoramos sus habilidades y la base de talentos que tenemos?

En mi opinión, las organizaciones tecnológicas son cada vez más porosas. Pero ahora se trata menos de subcontratar. Ya no se trata de una simple línea en la arena sobre esto. Es mucho más de cómo colaborar en un ecosistema de socios para realmente acelerar y mejorar ese talento.

Rodney Zemmel: La tendencia dominante parece ser más el uso de recursos internos ya disponibles en la empresa y la creación de equipos más pequeños de personas más calificadas, en lugar de un gran número de brazos y piernas tecnológicos.

Mejorar, más rápido, en diversidad

Lucia Rahilly: Hemos visto mucho en los medios de comunicación sobre la falta de diversidad en tecnología, tanto en el sector como en una capacidad funcional. ¿Ustedes ven que esto vaya a cambiar o desempeñar un papel en la atracción de talento tecnológico?

Kate Smaje: Sí. Claramente es un tema perenne. Recientemente investigamos por qué la diversidad de género es particularmente esquiva entre los equipos de talento tecnológico. Y una de las cosas que encontramos es que no se trata tanto de un “techo de cristal” [glass ceiling: expresión que denota un límite no oficial, pero real, que impide que alguien, especialmente una mujer, pueda avanzar a una posición superior en una empresa u organización], como vemos en muchos otros ámbitos de la vida, sino mucho más de un primer o segundo peldaño roto. Es obtener esa primera promoción, esa segunda promoción, lo que está afectando el proceso de manera bastante significativa.

Rodney Zemmel: Parte de la solución al desafío de la diversidad es cuánto está dispuesta una empresa a apostar por el talento en las primeras etapas de su carrera. Comentaré dos hechos. En primer lugar, si observamos cómo las universidades han logrado la paridad de género en los cursos de ciencias de la computación y los cursos de ciencia de datos y varias disciplinas técnicas, eso varía según la geografía, obviamente. Pero ha habido un gran éxito, y muchas, muchas de las mejores escuelas han alcanzado la paridad o algo muy cercano a la paridad.

Y, en segundo lugar, si observamos las áreas en las que las empresas están contratando más, por supuesto, son las áreas digitales y tecnológicas. Entonces, si combinamos esos dos pensamientos y decimos: "¿Dónde estamos preparados para apostar por el talento en las primeras etapas de su carrera?", deberíamos poder usar esto como un acelerador de la diversidad en nuestra empresa, no como un desacelerador.

Modernizar la infraestructura

Lucia Rahilly: ¿Cómo deberían pensar los CEOs sobre la tecnología y los datos como parte de una transformación digital exitosa?

Rodney Zemmel: Si estamos tratando de lanzar solo uno o dos o tres casos de uso de analítica diferentes en nuestra empresa, no necesitamos preocuparnos demasiado por tener una estrategia de datos o una arquitectura de datos. Porque uno o dos o tres casos de uso normalmente son bastante manejables.

En el momento en que nos encontremos en el punto de inflexión, algo realmente transformador, debemos tomar el tema de la gobernanza de los datos muy en serio. Es un modelo federado, en el que se tiene una organización pequeña, probablemente central, que establece estándares, reglas, una propiedad clara, la privacidad, la estrategia para lo que debe ser interno, externo, etcétera.

Y luego tenemos propietarios de negocios claros en toda la empresa para cada flujo de datos dentro de la compañía, y una vista de cómo vamos a usar los datos para obtener una ventaja competitiva. Entonces, como muchas cosas de las que estamos hablando hoy, se convierte más en un problema de organización que de tecnología. Pensar en esa gobernanza de datos es fundamental para cualquiera que tenga la ambición de hacer algo verdaderamente transformador, en lugar de solo lanzar algunos casos de uso.

Kate Smaje: Y hay aquí una agenda en torno a la modernización. A menudo, las personas se atascan en la hoja de ruta de la tecnología o de los datos, etcétera, y pasan por alto que en realidad se trata de modernizar la infraestructura de la empresa.

Vimos muchos de estos casos hace varios años, en los que la gente solo quería entusiasmarse con lo nuevo y brillante: "Constrúyanme una nueva aplicación de interfaz (front-end)", algo que podamos tocar y sentir y darnos palmaditas en la espalda. No comprender cuánto limita nuestra deuda técnica lo que podemos hacer se está convirtiendo en un verdadero obstáculo para que los ejecutivos tengan éxito. Entonces, para mí, antes de entrar en la tecnología, los datos, etcétera, se trata de la modernización: modernizar la forma en que esa infraestructura nos ayudará a hacer todas las cosas que la empresa quiere ser capaz de hacer.

Rodney Zemmel: En lo que tendría mucho cuidado es que, a menudo, las empresas tienen la tentación de decir: "Hagamos la inversión en tecnología y luego descubriremos todas las grandes cosas que podremos hacer en el negocio". Si no estamos trabajando hacia atrás a partir de un caso de negocios, es poco probable que obtengamos el valor que pretendemos obtener.

¿Así que creemos que somos ágiles?

Lucia Rahilly: Particularmente durante la pandemia, hemos hablado mucho sobre la velocidad y la necesidad de mantener un ritmo acelerado en el mundo digital. ¿La pandemia ha demostrado la validez de las formas ágiles de trabajar?

Kate Smaje: Oh, un sí de todo corazón de mi parte en este caso. Y la razón por la que lo digo es porque, en muchos sentidos, fue un experimento de la noche a la mañana en agilidad. No solo en términos de velocidad, sino que muchas organizaciones tuvieron que trabajar en formas interfuncionales que no habían intentado antes, porque estaban haciendo preguntas fundamentales que requerían que pequeños equipos de grandes personas se unieran y resolvieran por ellos en todos los silos de la empresa.

Muchos empleados tenían que trabajar a una velocidad, a una tasa metabólica, que era muy diferente de sus operaciones cotidianas regulares. Y teníamos que hacer las cosas rápido: necesitábamos descubrir la resiliencia de la cadena de suministro y cómo íbamos a contactar a los clientes de maneras nuevas y diferentes.

Rodney Zemmel: La realidad es que, aunque hemos estado hablando de agilidad durante una década o más, muy pocas empresas realmente lo están haciendo a gran escala en toda la organización. Tenemos muchas empresas que dicen que son ágiles y, cuando las miramos, tal vez sean ágiles en la forma en que implementan sus equipos de tecnología. Pero si realmente tienen la tecnología y el negocio trabajando juntos en múltiples módulos en toda la empresa, no solo en uno o dos lugares que tienen la atención del CEO, eso es raro.

Más raro aún es cuando también podemos obtener las funciones de control allí. Y, a menudo, si tenemos a la tecnología y al negocio juntos, pero no tenemos lo legal, lo regulatorio, el cumplimiento, las finanzas —cualquiera que sea la función de control relevante en nuestro contexto— también en el módulo ágil, entonces realmente no estamos obteniendo la aceleración de la velocidad que necesitamos.

Trabajar juntos para resolver problemas

Lucia Rahilly: Hablemos de la adopción. Todos hemos tenido la microexperiencia de implementar nuevas tecnologías y nos hemos encontrado con una especie de resistencia pasiva de amplio alcance. El cambio es difícil: la gente puede tener un sesgo innato a favor del statu quo. Y los CEOs están funcionando a un nivel muy alto dentro de las organizaciones. ¿Cómo se aseguran los líderes exitosos de que estas iniciativas realmente obtengan tracción?

Kate Smaje: En primer lugar, para obtener tracción, esto tiene que estar vinculado a los dueños de negocios desde el principio. Esto no puede ser la tecnología empujando hacia fuera. Tampoco puede ser el negocio arrojando requisitos por encima del muro a la tecnología. La integración entre el negocio y la tecnología debe ser realmente perfecta.

En segundo lugar, debemos pensar en la adopción desde el principio. Esto no es algo que se haga de forma lineal al crear el producto, para luego determinar cómo se adoptará. Tiene que ser colocado al frente, en términos de diseño de ese producto, para asegurarse de optimizar y maximizar la adopción desde el primer momento.

En tercer lugar, casi como regla de oro: por cada dólar que se gasta en lo digital, en desarrollo, etcétera, al menos debe gastarse otro dólar en adopción. Y luego entrar en esto pensando en ello como una inversión en el éxito tanto como una inversión en la tecnología misma.

Rodney Zemmel: Quiero volver sobre una palabra que Kate usó: "requisitos". En una cultura de TI, la empresa establece los requisitos. En una cultura digital, no estamos en un mundo de requisitos. En cambio, hay un equipo que aborda un problema comercial o del cliente. Y ese equipo de ejecutivos comerciales, tecnólogos y la función de control trabajan juntos para resolver ese problema. Y la palabra "requisitos" no está ahí. Se trata de resolver un problema en lugar de trabajar contra una suerte de lista de pedidos de la empresa.

Para mí, hay una pregunta que importa sobre la adopción y es: "¿Quién es el responsable de la adopción?". Esa respuesta debería ser: "El líder empresarial". El líder empresarial, los dueños del negocio, deben ser los responsables de la adopción de las iniciativas que patrocinan para impulsar mejoras en las ganancias o el crecimiento de su negocio.

Tendencias a vigilar

Lucia Rahilly: Última pregunta. ¿Alguna tendencia digital particularmente candente o de rápido movimiento a la que estén atentos en 2022?

Kate Smaje: Adelante, Rodney, tú primero. Sé lo que vas a decir.

Rodney Zemmel: Te daré dos. Rápido movimiento y aquí ahora mismo están los MLOps. Si no conoce esa palabra, debería conocerla. Significa "operaciones de aprendizaje automático" [“machine learning operations”]. Es el sistema operativo, tanto la tecnología como las personas y los procesos, que necesitamos para que el aprendizaje automático funcione a escala en nuestra organización.

A medida que las empresas u organizaciones pasan de hacer una o dos cosas en inteligencia artifical (IA) o aprendizaje automático a tener realmente una iniciativa potente, necesitan un sistema operativo. Necesitan una forma de hacerlo: un sistema operativo de extremo a extremo para saber cómo van a hacer que funcione en toda la empresa. Es un tema bastante complicado y se está moviendo rápidamente, pero su empresa, su organización, necesita tener uno si va a obtener valor, a escala, del aprendizaje automático o la IA.

Mi tendencia más allá del horizonte es la computación cuántica, o tecnología cuántica, en términos más generales. Si funciona —y esto sigue siendo una apuesta científica—, cambiará todo el panorama del que estamos hablando. Entonces, para muchas empresas, vale la pena simplemente echarle un ojo para comprender dónde está y cuáles podrían ser las implicaciones.

Kate Smaje: Permítanme ofrecer dos tendencias más que se ven ligeramente diferentes. La primera no se trata de ninguna tecnología individual como tendencia a futuro. Se trata del poder combinatorio de dos, tres o cuatro: hacerlas colisionar y decir: "Ahora, ¿cuál es el arte de lo posible?". Porque al unirlas es cuando sucede la verdadera magia.

Y una segunda tendencia que estoy viendo entrar en la conversación cada vez más, por razones buenas y correctas, es la "confianza digital": cómo nosotros, como organizaciones y como sociedad, estamos pensando en los temas interrelacionados del sesgo del modelo, la explicabilidad del modelo, las inquietudes sobre la privacidad, la residencia de los datos, etcétera.

Rodney Zemmel: Vale la pena recordar lo que dijimos al principio: que el punto de una transformación digital no es volverse digital y poder usar palabras tecnológicas de moda en nuestra presentación para los inversionistas. Es generar valor para el negocio.

Suena muy obvio, pero solo pensar bien: "¿Cuáles son los puntos clave en nuestro negocio donde podemos acelerar el valor?". Y luego, “¿cuáles son las tecnologías?” o "¿cómo movilizamos a la organización hacia ellas?", en lugar de adoptar una visión que dé prioridad a la tecnología, es el camino correcto para la mayoría de las organizaciones.

Segmento dos: Extracto de Author Talks con Amy Webb

Roberta Fusaro: Y ahora, de la transformación digital a la transformación del ADN: escuchemos a la autora y futurista Amy Webb sobre su nuevo libro, presentado en la serie Author Talks de McKinsey: The Genesis Machine: Our Quest to Rewrite Life in the Age of Synthetic Biology (Hachette Book Group, febrero de 2022), en coautoría con el microbiólogo Andrew Hessel.

Amy Webb: Algunos veteranos de la biotecnología recaudaron recientemente $3,000 millones de dólares para crear una nueva empresa con la premisa de que la maquinaria fundamental de las células vivas se puede reprogramar. Hay una avalancha de capital dirigida a la biología sintética en este momento.

Esto tendrá algunos efectos colaterales importantes en diferentes industrias, incluidas la farmacéutica y la de atención médica. Pero también vamos a empezar a ver cambios en la agricultura, los materiales industriales, incluso el espacio, porque ahora hemos demostrado que es posible reprogramar las unidades fundamentales de la vida.

En el libro, identificamos nueve riesgos, y no son insignificantes. Las brechas de seguridad de datos más preocupantes podrían involucrar nuestro ADN. Esto significa que la era biológica en la que estamos entrando podría convertirse en un problema de seguridad de la información.

Hay maneras fáciles de raspar el código genético de alguien, y eso podría tener amplias implicaciones si esa persona es un político o el CEO de una gran empresa. La bioseguridad cibernética es otro problema emergente importante a un nivel mucho mayor. Creemos que la biología sintética, porque promete tanto, en realidad podría conducir a nuevos conflictos geopolíticos.

En realidad, la razón por la que escribimos el libro tiene que ver con las soluciones. Es difícil lograr que la gente cambie.

Acabamos de ver en la COP26, la gran conferencia sobre el cambio climático, que los líderes mundiales no van a actuar lo suficientemente rápido para mitigar la crisis climática, sobre todo cuando lo que estamos pidiendo a los países es que dejen de contribuir a su economía reduciendo parte de su fabricación o cambiándola.

Tenemos que desarrollar alternativas. Y, en este caso, la biología sintética nos da opcionalidad. Tendremos que tomar decisiones personales en el futuro. Deberíamos hacerlo cuando estemos informados, no bajo coacción.

En este libro, creamos cinco escenarios para ayudar a que toda esta investigación y toda esta información sean mucho más reales para las personas, de modo que puedan imaginar cómo podría ser el futuro.

El primer escenario tiene que ver con un centro de fertilidad ambientado en el futuro. ¿Cómo podría la biología sintética influir en la forma de crear niños en el futuro? Algunas de las preguntas que teníamos incluían cosas como: “Si pudieras seleccionar los genes para tu descendencia, ¿cuáles seleccionarías?”.

El segundo escenario tiene que ver con el envejecimiento. Si las personas pueden vivir vidas mucho más largas y saludables, ¿cómo cambiará eso el futuro del trabajo? ¿Cómo cambiará eso la relación entre un CEO y su equipo ejecutivo, o entre un CEO y un consejo directivo? ¿Cómo comienza eso a dar forma a lo que podría estar haciendo un consejo directivo? Si es una empresa familiar, ¿cómo cambia eso las decisiones que toma? ¿Cómo es la planificación de la sucesión en un mundo en el que las personas pueden vivir mucho más que en la actualidad?

El tercer escenario del libro es una guía de dónde comer. La biología sintética influirá en cómo y dónde obtendremos nuestros alimentos, ya sea carne producida a partir de células o plantas cultivadas en un biorreactor en lugar de en una granja. Algún día, es posible que obtengamos el sushi más fresco que hayamos probado en nuestra vida de un biorreactor en Nebraska en lugar de las aguas costeras de Nagoya en Japón.

En el cuarto escenario, exploramos grupos de personas que, en un esfuerzo por descubrir cómo sería vivir fuera del planeta, terminan mudándose bajo tierra. Es un punto de vista alternativo realmente interesante sobre las formas en que podemos mitigar el cambio climático y vivir de manera diferente.

El quinto escenario lo encontramos en un artículo escrito por un par de académicos que tenían curiosidad por saber qué podría pasar si se tuviera un código genético en un laboratorio académico en algún lugar y se enviara a China, que es donde las secuencias a menudo se juntan y se envían de regreso. Si enviamos códigos de computadora de un lado a otro, siempre habrá vulnerabilidades y posibilidades de que alguien le inyecte malware. ¿Qué pasaría si alguien inyectara malware en el código genético, pero no se detectara?

¿Qué pasaría si algo así realmente sucediera? ¿Cuál sería la respuesta? No voy a dárselas aquí, pero la respuesta no es buena.

Reconozco que algo de lo que está en el libro va a ser demasiado radical para una audiencia general y, potencialmente, demasiado radical para los CEOs e, incluso, para una audiencia de científicos. Porque lo que realmente estamos preguntando es: ¿qué sucede cuando eliminamos nuestras restricciones evolutivas actuales? ¿Qué sucede cuando vemos explícitamente a la biología como una plataforma tecnológica?

Creo que los inventos más grandes y duraderos del siglo XXI estarán en el nexo de la biología y la tecnología. Por esa razón, no puedo pensar en una industria en la que la biología sintética no tenga algún impacto durante la próxima década.

Lo que me da esperanza es que, entre el ingenio humano y la ciencia y la tecnología a las que tenemos acceso, podemos corregir algunos de nuestros errores y crear un futuro mejor. Pero no podemos acercarnos a eso con miedo absoluto o con un ideal utópico completo. Tenemos que adoptar un enfoque pragmático.

Si podemos hacer eso, creo que podremos vivir vidas más largas, mejores, más saludables y más felices. Realmente lo creo. Sin embargo, nos va a costar mucho trabajo.