La salud organizacional es un objetivo móvil. Los líderes de las organizaciones más saludables de la actualidad no las dirigen de la misma manera que los altos ejecutivos en 2003, cuando McKinsey lanzó el Índice de Salud Organizacional (Organizational Health Index, u OHI).
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Creamos el índice para ayudar a las organizaciones a obtener información vital sobre si cuentan con las prácticas adecuadas para impulsar un desempeño sostenido. En las dos décadas transcurridas desde entonces, la investigación del OHI ha demostrado consistentemente que el mejor predictor del desempeño a largo plazo es la salud organizacional: lo bien que las organizaciones se alinean en torno a una visión común, ejecutan su estrategia y se renuevan a lo largo del tiempo.
De hecho, las organizaciones que se ubican en el cuartil superior en cuanto a salud ofrecen, en promedio, tres veces más retornos para los accionistas que las del cuartil inferior.1 Las organizaciones más saludables tienen menos probabilidades de mostrar signos de dificultades financieras2 o de sufrir incidentes de seguridad3, y es más probable que sus empleados recomienden su empresa a amigos y familiares.4
Sin embargo, las tecnologías han avanzado. Las motivaciones de los trabajadores han evolucionado. Los estilos de liderazgo y las dinámicas de poder han cambiado. Y la pandemia de la COVID-19 aceleró estos cambios y otros.
Desde 2003, McKinsey ha actualizado periódicamente el OHI para reflejar los avances de la ciencia organizacional y los cambios en el estado de las organizaciones. En la última actualización, realizada durante el año pasado, nos sorprendieron los nuevos patrones organizativos que surgieron. Estos conocimientos condujeron al conjunto de cambios más sustancial y numeroso hasta la fecha en el OHI, reflejando los predictores modernos más poderosos de la salud y, por extensión, del éxito organizacional a largo plazo.
En este artículo, analizamos los seis cambios clave que se desprenden de los datos y por qué son importantes para los líderes que intentan construir organizaciones saludables en un mundo que cambia rápidamente. Nos sorprendió que algunas de nuestras predicciones sobre lo que está cambiando y lo que no en la salud organizacional no se cumplieran. O, si se cumplieron, las razones fueron ligeramente diferentes de lo que esperábamos. Pensamos que, si nuestros expertos en ciencia organizacional estaban intrigados, los líderes lo estarían aún más al pensar en cómo abordar el cambio.
Las reglas del juego son diferentes
El OHI mide la salud organizacional a través de nueve dimensiones de eficacia organizativa o resultados: dirección, liderazgo, ambiente de trabajo, rendición de cuentas, coordinación y control, capacidades, motivación, innovación y aprendizaje, y orientación externa. Nuestra hipótesis –correcta, según parece– era que estos resultados se mantendrían constantes.
Dentro de cada uno de esos nueve resultados hay una serie de prácticas o manifestaciones conductuales de cómo los líderes dirigen una organización, que impulsan la salud general. Para la última actualización del OHI, pasamos casi un año recopilando datos y poniendo a prueba numerosas hipótesis (consulte el recuadro “Sobre la investigación”). Esperábamos ampliar los conceptos actuales y añadir varios nuevos, lo que hizo que el número de prácticas medidas creciera de 37 a 43 (Gráfica). Este proceso reveló varios cambios fundamentales y drásticos en las prácticas de gestión que impulsan la salud organizacional. En esencia, el mundo ha cambiado, y el OHI captó esos cambios de manera clara y rotunda.
Predicciones, afirmaciones, giros y sorpresas
Seis cambios
Los seis cambios notables que observamos estaban relacionados con el propósito, el liderazgo autoritario, la toma de decisiones, la experiencia de los empleados, la tecnología y las capacidades digitales, y la sostenibilidad (consulte el recuadro “Seis cambios”). Nuestra investigación también reveló acciones que los líderes pueden tomar para adaptarse a estos cambios.
1. Para crear un propósito común, muestre a sus empleados el “porqué”
Predijimos que el propósito se añadiría como una nueva práctica para impulsar la dirección, uno de los nueve resultados, dado el aumento del interés por el propósito en los últimos años. Se añadió, pero descubrimos que el propósito también refleja una evolución de la participación de los empleados. Por ello, combinamos la participación de los empleados y el propósito en una nueva práctica fusionada: el propósito común.
En el pasado, la participación de los empleados consistía en involucrarlos en el “qué” y el “cómo” de la interpretación, evolución y ejecución de la estrategia de una organización. Nuestra nueva investigación encontró que esta participación puede ser superficial y transaccional cuando no está vinculada a un sentido más profundo de propósito y significado.
Al mismo tiempo, el propósito organizacional puede fracasar cuando los empleados no pueden relacionarlo con lo que hacen y por qué lo hacen cada día. Para establecer esta conexión, las organizaciones deben empezar con el “porqué” o el propósito subyacente de la organización. Independientemente de lo que la organización haga como empresa, es fundamental articular por qué existe y la contribución que los empleados hacen a través de su trabajo.
Por qué es importante: articular un propósito común ayuda a conectar emocional e intelectualmente a las personas con la dirección de una organización.
Los planes estratégicos pueden apuntar a un crecimiento anual de los ingresos del 15 por ciento, pero esa no es una métrica que resuene con la gente. En un mundo que cambia rápidamente, los líderes pueden motivar a sus empleados si les ofrecen una “estrella polar” que les sirva de guía.
Por ejemplo, el propósito de la compañía de seguros asiática AIA es ayudar a millones de personas a vivir “una vida más sana, más larga y mejor”.5 Este propósito conecta el trabajo diario de los empleados con la protección del bienestar de aquellos a quienes sirven. Al suscitar los comportamientos adecuados del talento de alto rendimiento, la aseguradora refuerza su estrategia empresarial de ofrecer resultados sostenibles a largo plazo y crea valor para todas las partes interesadas.
Cuando una organización hace hincapié en un propósito común, los empleados disponen de más discreción para llevar a cabo sus tareas. Se sienten empoderados para utilizar su criterio (y saben dónde trazar los límites) porque entienden no solo lo que la organización quiere lograr, sino también por qué lo hace.
El propósito común es un fuerte predictor de la salud organizacional. Las organizaciones que enfatizan el propósito común tienen 2.4 veces más probabilidades que las que no lo hacen de establecer eficazmente una dirección clara, y 4.1 veces más probabilidades de ser sanas.6 Esto se ve respaldado por una investigación académica según la cual las organizaciones donde los empleados afirmaron tener tanto propósito como claridad sobre la dirección de la organización obtuvieron un 7.6 por ciento más de rentabilidad bursátil ajustada al riesgo a lo largo del tiempo.7
Este cambio a favor del propósito puede volverse aún más importante dado el creciente porcentaje de trabajadores más jóvenes que sitúan el trabajo significativo por encima de la remuneración cuando se les pregunta por qué decidieron permanecer en su trabajo actual.8
2. El liderazgo autoritario está obsoleto
El liderazgo autoritario —usar la autoridad, la presión y la influencia para conseguir que se hagan las cosas— se ha practicado en las organizaciones desde hace décadas, como sabe cualquiera que haya ocupado un puesto de trabajo. También ha sido un elemento fijo en nuestra encuesta desde el principio, y predijimos que seguiría siendo una práctica que impulsa el liderazgo.
Pero en uno de los mayores cambios que hemos visto en el OHI, nuestra predicción no fue respaldada. El liderazgo autoritario no predice la salud organizacional y ya no aparece en nuestro modelo OHI. Los beneficios de este concepto ya están cubiertos de manera más eficaz a través de otras prácticas de liderazgo, incluyendo el empoderador y el decisivo, dos nuevas prácticas que agregamos al OHI:
- Liderazgo empoderador. Los líderes deben asegurarse de que las personas más cercanas al trabajo tengan autonomía para tomar sus propias decisiones. Las organizaciones que hacen hincapié en el liderazgo empoderador tienen 2.3 veces más probabilidades de utilizar el liderazgo eficaz para dar forma a las acciones de las personas en la organización y 3.4 veces más probabilidades de ser saludables.
- Liderazgo decisivo. Los líderes deben tomar decisiones y darles seguimiento, y hacerlo con rapidez. Las organizaciones que enfatizan el liderazgo decisivo tienen 2.5 veces más probabilidades de utilizar el liderazgo eficaz para dar forma a las acciones de las personas en la organización y 4.2 veces más probabilidades de ser saludables.
Para ser claros, el liderazgo decisivo no es un rebranding del liderazgo autoritario; los datos muestran que son muy diferentes.9 Para los líderes que manifiestan estos otros rasgos, ser autoritario no confiere ningún beneficio adicional medible.
Por qué es importante: el liderazgo autoritario ya no es una forma eficaz de hacer las cosas.
Durante décadas, la visión normativa fue que había un momento y un lugar para el liderazgo autoritario. Los datos anteriores tendían a decir que ser autoritario y presionar a las personas desde arriba para que hicieran las cosas era necesario en algunas situaciones, y que hacerlo demasiado poco era malo para la organización.
Los nuevos datos nos dicen que no hay ninguna situación en la que los líderes necesiten seguir la vieja máxima “Hazlo porque lo digo yo”.10 En esta era de disrupción, los líderes pueden ser desafiantes y decisivos al tiempo que brindan apoyo, consultan y empoderan. Pero acosar a la gente, microgestionarla y aplicar la autoridad posicional para presionarla a hacer más y mejor ya no es eficaz en comparación con formas alternativas de liderazgo, y no impulsa la salud organizativa. Se trata de un gran cambio en la cúpula, con profundas consecuencias para toda la organización.
3. Navegar por territorios desconocidos con hechos y datos, no con intuición
Predijimos que la eficacia y la eficiencia en la toma de decisiones constituirían una nueva práctica que impulsaría el resultado de la coordinación y el control. Resulta que la excelencia en la toma de decisiones, si bien es crucial, no es una práctica nueva, sino varias prácticas que trabajan juntas para impulsar la salud organizacional. Entre ellas se incluyen las nuevas prácticas de liderazgo decisivo y empoderador, además de la la toma de decisiones basada en datos.
La toma de decisiones basada en datos se refiere a basar las decisiones empresariales en datos concretos, en lugar de confiar en la intuición o la experiencia personal. Aunque esperábamos que esta práctica se alineara con el resultado de coordinación y control, descubrimos que predecía con más fuerza la innovación y el aprendizaje.
Eso tiene sentido: la innovación tiene que ver con el arte de lo posible y los datos con predecir el futuro. El mundo empresarial avanza a un ritmo más rápido y hay más conocimiento basado en datos. En este entorno, ni siquiera los líderes más experimentados pueden confiar solo en su intuición o en su instinto cuando se trata de innovar, porque carecen de reconocimiento de patrones para lo que es realmente novedoso. Pero el uso de buenos datos y hechos crea un circuito de retroalimentación preciso que puede conducir a la innovación.
Por qué es importante: un enfoque imparcial del cambio hace que las organizaciones sean mejores en innovación.
Los líderes de las organizaciones son personas exitosas que a menudo creen que su intuición les ha ayudado a llegar a donde están. Sin embargo, cuando se encuentran en territorio desconocido, la intuición puede mantener a los líderes anclados en el statu quo o en el pasado. Antes de lanzarse a tomar decisiones, es fundamental primero identificar y recopilar los datos necesarios.
El hecho de que haya tantos datos disponibles significa que, si los líderes no tienen cuidado, pueden seleccionar métricas para contar la historia que quieren contar. En ese caso, lo que parece una toma de decisiones basada en datos en realidad no lo es.
En cambio, pueden acordar las métricas adecuadas desde el principio para asegurarse de que los conocimientos recopilados no confirmen un sesgo existente, sino que descubran puntos ciegos anteriores y los solucionen. Un nivel de alineación, claridad y transparencia es crucial antes de que los datos puedan guiar eficazmente las decisiones que conduzcan a la innovación.
Las organizaciones saludables demuestran su competencia en la innovación rápida lanzando una prueba o un programa piloto, y utilizando los datos para saber si lo que están haciendo funciona. Un circuito de retroalimentación basado en datos les ayuda a innovar más rápido y mejor.
Se trata de un cambio organizacional notable: las organizaciones modernas y sanas utilizan los datos para informar sobre cómo innovar y aprenden a lo largo del tiempo.
4. Ayudar a los empleados a dar lo mejor de sí mismos cada día
En la última actualización, preguntamos si el OHI debería incluir un tercer aspecto de la salud organizacional, más allá de los resultados y las prácticas: la experiencia de los empleados. Nuestra hipótesis era que medir las percepciones de los empleados sobre su propio bienestar y productividad sería útil como reflejo de un nuevo énfasis organizativo que va más allá de las medidas de satisfacción y compromiso. Al mismo tiempo, creíamos que era poco probable que esta medida añadiera algún valor incremental más allá de las prácticas de gestión para predecir la salud organizacional.
Esta predicción no fue respaldada porque los datos muestran que la experiencia de los empleados sí agrega un valor único a la hora de impulsar la salud organizacional. Por ejemplo, los conceptos de experiencia de los empleados relacionados con la carrera profesional añaden un valor único más allá de las prácticas relacionadas con el talento a la hora de predecir la salud. El modelo OHI ahora incluye una nueva sección sobre la experiencia de los empleados que refleja su sensación de bienestar, compromiso y crecimiento profesional.
Por qué es importante: las organizaciones que crean las condiciones para que los empleados prosperen son las que retienen y atraen el talento.
A medida que las organizaciones utilicen la automatización y la IA (incluida la IA generativa) para manejar las tareas rutinarias, el trabajo de las personas implicará mayores niveles de habilidades cognitivas y socioemocionales. Estas habilidades, que incluyen el juicio, la creatividad y la colaboración, significan que las personas tendrán que prosperar, no solo evitar el burnout.
Para abordar este profundo cambio en la forma de realizar el trabajo, las organizaciones pueden pasar de tratar a los empleados como engranajes que cumplen sus objetivos a utilizar un modelo de artistas y atletas, que inspire a las personas a producir al más alto nivel. Esto no formaba parte de la salud organizacional anteriormente, pero cada vez es más importante para retener y atraer a los mejores talentos.
Las personas necesitan estar en su mejor momento para hacer su trabajo, pero lo que eso significa es diferente para cada uno. La experiencia de los empleados es más que compromiso; es una experiencia individual. Incluye cómo se sienten los empleados con respecto a su trabajo y las oportunidades de crecimiento disponibles en su organización; su bienestar, incluidos los niveles de energía y el agotamiento; y el propósito detrás de su trabajo.
Por ejemplo, si un empleado quiere empezar a trabajar a las 4:00 a.m. porque esa es su “zona creativa”, la organización debería considerar seriamente permitirle hacerlo. No solo porque hará más feliz al empleado, sino también porque podría mejorar su trabajo. La felicidad es un extra.
Las preguntas que muchas organizaciones hacen a los empleados sobre su nivel de compromiso tienden a girar en torno a sus supervisores y a si los empleados reciben reconocimiento por su trabajo. La nueva investigación indica que las preguntas que importan se centran en si los empleados se sienten psicológicamente seguros, si están obteniendo el crecimiento profesional que desean y si han encontrado un sentido de propósito en su trabajo.
Las personas no solo quieren oportunidades profesionales; quieren poder personalizar su propio camino. Si están acostumbradas a opciones de compra personalizadas, ¿por qué no deberían tenerlas en el trabajo? Esto es nuevo.
Y resulta que estas facetas de la experiencia de los empleados son altamente predictivas de la salud porque no solo son buenas para los trabajadores. También ayudan a las organizaciones. Incluso un líder que sea una persona dura con los números debería preocuparse por crear una experiencia para los empleados que ayude a las personas a alcanzar su máximo potencial, porque eso también ayudará a obtener mejores números.
5. Gastar en tecnología solo cuando exista un argumento empresarial sólido
Predijimos que las capacidades tecnológicas y digitales se agregarían como una nueva práctica impulsora del resultado de las capacidades, centrada en el papel de la tecnología para facilitar el trabajo a los empleados. Nuestra predicción fue parcialmente respaldada. Añadimos la habilitación tecnológica como práctica, pero el enfoque se centra en cómo la tecnología optimiza el rendimiento empresarial.
Los datos muestran que la tecnología no debe enfocarse en hacer felices a los empleados, del mismo modo que una experiencia distintiva de los empleados refleja la prosperidad en un puesto, la seguridad psicológica y otros factores. Las inversiones en tecnología deben vincularse a la cuenta de resultados para impulsar la salud y el desempeño empresarial. Facilitar el trabajo a través de la tecnología no es tan predictivo de la salud general de la organización.
Por qué es importante: invertir en tecnología y su habilitación es un desperdicio de recursos a menos que impulse directamente el desempeño empresarial.
Muchas organizaciones invierten en tecnología y habilitación tecnológica para mejorar la experiencia de los empleados o los clientes, pensando que, si crean una experiencia mejor, los empleados y los clientes se fidelizarán. La investigación muestra que, si esta inversión no está respaldada por un argumento empresarial sólido, no merece la pena. Los líderes deben priorizar sin piedad la habilitación tecnológica para promover la estrategia empresarial de la organización, incluidas las capacidades y las plataformas.
Algunas tecnologías que ayudan a las personas a hacer mejor su trabajo también contribuirán a la cuenta de resultados. Pero otras no. Lo que muestra nuestra investigación es que los líderes deberían averiguar cuál es cuál. Deberían vincular la tecnología a un caso de negocio o algún aspecto del desempeño que sea financiero o tangible más allá del hecho de que guste a los empleados.
Esto podría parecer sorprendente. ¿Por qué una organización no haría algo que hace felices a sus empleados? Lo que descubrimos es que, si la felicidad de los empleados es la única razón para ofrecer una determinada herramienta tecnológica, se podría malgastar mucho dinero. Más bien, debería haber una comprensión clara de cómo la tecnología permite la creación de valor e impulsa mejoras en la eficiencia. Estas mejoras pueden impulsar la productividad y, como resultado, contribuir a la felicidad de los empleados.
6. Actuar con responsabilidad
Predijimos que la sostenibilidad se agregaría como una nueva práctica impulsora de la orientación externa. Teníamos razón en que la sostenibilidad es importante para la salud organizacional, pero el concepto es demasiado limitado. La investigación muestra que lo que realmente quieren los empleados es un concepto más amplio de responsabilidad social.
Los empleados quieren saber que su organización está haciendo su parte para hacer del mundo un lugar mejor actuando de forma responsable.11 Las organizaciones que hacen hincapié en la responsabilidad social tienen 1.9 veces más probabilidades de responder eficazmente a sus competidores y de contar con una alta fidelidad de los clientes, y 3.3 veces más probabilidades de ser saludables.12
Esta práctica, junto con las relaciones con el gobierno y la industria, permite una visión más integral de cómo la organización se compromete con el gobierno y los grupos comunitarios. Estas cuestiones ya no deben verse exclusivamente a través de la lente del compliance; más bien, la responsabilidad social y la sostenibilidad deberían reconocerse como imperativos estratégicos y operativos.13 Por ejemplo, Decathlon, uno de los minoristas de artículos deportivos más grandes del mundo, considera que la responsabilidad social es fundamental para sus operaciones, y trata sus esfuerzos en este sentido con el mismo nivel de importancia que el desempeño financiero.14
Por qué es importante: los empleados buscan que las organizaciones adopten una postura de responsabilidad social.
El Trust Barometer de Edelman ha mostrado una disminución de la confianza en los últimos diez años en las organizaciones con sede en potencias globales. Al mismo tiempo, la gente considera que estas empresas desempeñan un papel fundamental en la sociedad, y confía en ellas más que en otras instituciones, incluidos el gobierno y los medios de comunicación, para integrar la innovación en la sociedad.15
Los trabajadores de todas las edades ponen un nuevo énfasis en cómo las organizaciones se muestran en el mundo, lo que indica que la responsabilidad social no hará sino crecer como un factor central de la salud organizacional.
Cómo los líderes pueden pensar en construir una organización saludable
En primer lugar, es importante evitar lo que el liderazgo no debe hacer. Quienes se niegan a adaptarse a las nuevas formas de liderar corren el riesgo de perjudicar a sus organizaciones. Los que no involucran a los empleados en un propósito común para empoderarlos o los que definen la responsabilidad social de forma estrecha corren el mismo riesgo.
Llevar a cabo estos y otros cambios de paradigma requiere una comprensión renovada de las fortalezas de una organización y cómo se vinculan a sus aspiraciones. Una vez establecida esta nueva línea de base, los líderes pueden apoyar las modificaciones de mentalidad necesarias para implementar los cambios.
Este recorrido puede comenzar con el coaching de los líderes a todos los niveles para abordar estos cambios y garantizar que reflejen lo que la organización debería priorizar. El cambio puede ser aterrador o emocionante; depende de los líderes labrar un camino que permita a la organización abrazar el futuro.
Muchas de las prácticas y los resultados que han definido la salud organizacional siguen siendo los mismos. Sin embargo, los cambios en seis áreas –propósito, liderazgo, toma de decisiones, experiencia de los empleados, tecnología y responsabilidad social– reflejan claramente la dinámica en evolución que observamos en el lugar de trabajo moderno. Los líderes no deberían considerar que abordar estas seis áreas es opcional. Por el contrario, deberían proporcionar ahora una lista de control de liderazgo para la salud organizacional. La forma en que los líderes afronten estos cambios puede determinar si sus organizaciones simplemente sobreviven o prosperan de verdad.
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