Lecciones de liderazgo de los mejores CEOs del mundo

En el nuevo libro CEO Excellence: The Six Mindsets That Distinguish the Best Leaders from the Rest [La excelencia del CEO: las seis mentalidades que distinguen a los mejores líderes del resto], tres socios sénior de McKinsey ofrecen lecciones de liderazgo de 67 CEOs (Chief Executive Officers) o directores generales de algunas de las empresas más exitosas del mundo. En este episodio del podcast Inside the Strategy Room, los autores explican lo que distingue a los mejores líderes y la manera en que otros pueden emular sus prácticas y mentalidades. Carolyn Dewar y Scott Keller, que codirigen la práctica global de McKinsey sobre la excelencia de los CEOs, son acompañados por Vik Malhotra, ex presidente de McKinsey para la región de las Américas. Esta es una transcripción editada del debate. Para más conversaciones sobre los temas de estrategia que importan, siga la serie en su plataforma de podcast preferida.

Sean Brown: Utilizan una analogía sorprendente para explicar lo que supone ser un CEO. ¿Pueden compartirla con nosotros?

Scott Keller: La analogía es con la navegación. Si uno navega en alta mar, tiene que preocuparse de muchas cosas. ¿La vela es eficaz contra el viento? ¿Estoy corrigiendo el viento y la marea? Se preocupa uno del equilibrio del barco, de su propia conducta, etcétera. Todas estas cosas deben gestionarse simultáneamente, pero dependiendo del entorno —el tamaño de las olas o la fuerza del viento— diferentes elementos serán más urgentes en diferentes momentos.

Sean Brown: Cuando ese barco alegórico se volvió inestable, ¿cómo corrigieron el rumbo los CEOs que entrevistaron?

Carolyn Dewar: Casi todos CEOs han tenido esos momentos. Invariablemente, habrá una crisis en la que las partes interesadas (stakeholders) pidan un giro o estén disgustadas por una decisión que se haya tomado. En esos momentos, los CEOs necesitan la capacidad de recuperarse y aprender. Tienen que asegurarse de que la organización reacciona correctamente, pero también les corresponde a ellos, como CEOs, no dejarse consumir por la crisis y mantener una visión más amplia sobre el camino a seguir. Durante la pandemia, los CEOs tuvieron que asegurarse de que se podía manejar la crisis sin dejar de planear el futuro de sus empresas.

Vik Malhotra: Se puede pensar que es como tener varios platos girando simultáneamente y uno de ellos se tambalea. Los CEOs que hemos entrevistado fueron increíbles a la hora de marcar el rumbo de la empresa y tener una visión audaz, pero inevitablemente algo saldrá mal. Ajay Banga, ex CEO y ahora presidente ejecutivo de Mastercard, habla de una adquisición que resultó ser un completo fracaso. Podría decir “ay de mí” y caer en picada, o podría decir: “Eso no funcionó. Permítanme corregir el rumbo rápidamente”. Se podrán tambalear, pero la cuestión es la manera en que responden.

Scott Keller: Marillyn Hewson, de Lockheed Martin, compartió una historia de cuando visitó a un cliente en el extranjero luego de que el entonces presidente electo, Donald Trump, tuiteó que los costos del F-35 estaban fuera de control y que los dólares de los contribuyentes se gastarían mejor cuando él asumiera el cargo. El precio de las acciones de la empresa se desplomó, reduciendo $4,000 millones de dólares de capitalización bursátil en un día. Hewson y su equipo hicieron lo que haría cualquiera: se pusieron delante de la prensa y explicaron que estaban cuidando los costos. Se reunió con el presidente y le dijo: “Le garantizo personalmente que mantendremos los costos bajos”.

Pensó que el asunto estaba resuelto, pero, efectivamente, vino otro tuit: “Basado en el tremendo costo y los sobrecostos del F-35 de Lockheed Martin, ¡he pedido a Boeing que nos haga un F-18 Super Hornet a un precio comparable!”. Así que Hewson reunió a sus asesores y se dieron cuenta de que no habían visto el asunto a través de la lente de la Administración Trump. “¿Está realmente atacando el programa F-35, o está tratando de enviar un mensaje a los contribuyentes de que está enfocado en la defensa y que su dinero será bien gastado?”. Necesitaban ponerse de acuerdo con él en ese mensaje. Se celebró otra reunión y los titulares de prensa posteriores decían que Marillyn Hewson pasó de ser enemiga a amiga de Trump, y el presidente elogió su capacidad de negociación. Este es un ejemplo de por qué la mentalidad de “empezar con el porqué” es tan poderosa. Debemos ponernos en el lugar de las partes interesadas: ¿qué están tratando de hacer?

Sean Brown: Parece que la resiliencia es un rasgo de carácter crucial para los directores generales. ¿Qué otras características han encontrado que comparten estos CEOs?

Carolyn Dewar: Me sorprendió el número de CEOs entrevistados que no habían crecido rodeados de privilegios. Algunos empezaron en el taller o en la primera línea de sus organizaciones y se abrieron camino, por lo que la resiliencia y las agallas se manifestaron pronto. Y eso se mezclaba con la humildad: “Estoy aquí para servir a la organización y a los clientes”. Esas dos cualidades, resiliencia y humildad, van juntas. Si uno está arraigado en el propósito de su organización, eso le da energía y fuerza para navegar por las tormentas o gestionar esos platos que se tambalean. La humildad también ayuda a reconocer que uno no lo sabe todo, así que en los momentos de crisis pide ayuda y aprende. Eso es muy diferente del mito popular del carismático CEO que lo sabe todo.

Scott Keller: La resiliencia personal también se deriva de tener un armario de cocina, por así decirlo, que es una fuente no filtrada de verdad. Sabrá lo que la gente piensa —los susurros antes que los gritos— y podrá actuar con prontitud. Además, algunos CEOs dijeron que su fe les proporcionó una base que les ayudó a no dejarse atrapar por el rol. También hablaron de mantener la perspectiva al llegar a la oficina, mirar su silla y pensar: “La gente hablará con esa silla hoy, no conmigo como persona. Tengo que sentarme en esa silla y hacer lo correcto, pero no puedo confundir ambas cosas”.

Sean Brown: Muchos CEOs se apoyaron mucho en el asesoramiento de sus consejos de administración para ayudarles a gestionar la pandemia. ¿Cómo enfocan los mejores CEOs la participación de los consejos de administración?

Vik Malhotra: Muchos directores generales piensan: “¿Cómo puedo minimizar el tiempo que paso en las reuniones de consejo? Asegurémonos de que la junta recibe suficiente información, pero no demasiada”. Esa mentalidad contrasta con la perspectiva de los CEOs con los que hablamos, que consideran al consejo como una fuente valiosa y confiable de experiencia. El consejo puede proporcionar esa perspectiva en momentos de crisis, así como en momentos de oportunidad, cuando se está pensando en la siguiente curva S de la estrategia.

Scott Keller: Ken Chenault, de American Express, habló de recurrir a los consejos de administración durante la crisis financiera mundial, pero esa experiencia estaba ahí para ser aprovechada, gracias a la reflexión sobre la composición del consejo. Los grandes CEOs empiezan pensando: “Esta es mi gran y audaz estrategia. ¿Tengo el consejo de administración adecuado para ayudarme con ella?”. A continuación, trabajan con su director principal para hacer evolucionar la composición de su consejo. Por supuesto, el mejor momento para arreglar el tejado es mientras brilla el sol. Cuando llegue una crisis, querrán tener a los expertos en los que puedan apoyarse.

Sean Brown:En la sección del libro sobre la movilización de los líderes de la empresa, ustedes citan a un físico que dice: “Imagine lo difícil que sería estudiar la física si las partículas pudieran pensar”. ¿Cómo se consigue que un grupo diverso de personas de mentalidad independiente se una en torno a un propósito?

Carolyn Dewar: Muchos CEOs se enfocan en conseguir líderes individuales que sean muy buenos en sus funciones. Los CEOs excelentes se centran más en la dinámica entre ellos, la psicología del equipo y la manera en que trabajan juntos. Existe la clásica historia del equipo olímpico de baloncesto de Estados Unidos que, durante su preparación para los juegos, perdió su primer partido de entrenamiento contra un equipo universitario. El entrenador vio que no se compenetraban y les dejó fracasar, porque este grupo de jugadores realmente grandes tuvo que darse cuenta de que tendrían que trabajar de forma diferente. Del mismo modo, los CEOs tienen que invertir en el modelo de funcionamiento de sus equipos. “¿Cómo tomamos las decisiones? ¿Cómo nos apoyamos unos a otros?”.

Scott Keller: Cuando uno asume el rol de CEO, reconoce rápidamente que no está dirigiendo un negocio, sino que ha subido de nivel. La mayoría de los CEOs que entrevistamos hablaron de lo solitario que es el trabajo, porque nadie que dependa de uno ve lo que uno ve y nadie a quien reporte (es decir, el consejo de administración) ve lo que uno ve. Se da uno cuenta de que necesita que las personas que ocupan los puestos más altos sean jugadores de una sola empresa. Es increíble lo seguido que oímos “One Lockheed Martin” o “Team Caterpillar”. Lilach Asher-Topilski, que dirigía el Banco de Descuento de Israel, nos dijo: “Mi equipo era un puño cerrado y nadie se metía entre los dedos: ni el consejo, ni los competidores, ni nadie&rldquo;.

Vik Malhotra: Aunque tener a las personas adecuadas en los puestos clave es una palanca fundamental, los grandes CEOs son “dueños” de ciertas cosas. Fijar el rumbo, por ejemplo: muchas personas aportan, pero los CEOs que entrevistamos son los dueños de esto. Cuando Satya Nadella quiso impulsar a Microsoft hacia la nube, no tenía a 300 personas en la organización golpeando la mesa y diciendo: “Vamos a hacerlo”. Lo mismo cuando Ajay Banga en Mastercard dijo: “Vamos a canibalizar el efectivo”. Ahí es donde entran la visión y la audacia, y eso no es un esfuerzo de abajo para arriba.

Carolyn Dewar: Ed Breen, que ha sido CEO durante 23 años en Dupont y otras empresas, dijo que había 15 decisiones que tomó en ese tiempo que realmente importaban. Tomaba decisiones todos los días, pero esas 15 solo las podía tomar él como director general, y son pivotes que crean valor cuando se acierta.

Scott Keller: Y los mejores CEOs no se limitan a decir a su gente: “Esto es lo que vamos a hacer”, y esperar a que los sigan. Entienden la psicología subyacente en juego. Por ejemplo, hay investigadores que han hecho experimentos en los que dan billetes de lotería a un grupo y la mitad recibe un billete con un número asignado y la otra mitad recibe un papel en blanco en el que escriben su propio número. Luego, antes de sacar el boleto ganador, dan a los participantes la oportunidad de venderles los boletos. La gente espera que los que escribieron sus propios números estén más apegados a sus boletos, aunque racionalmente no tengan ninguna ventaja, pero muchos se sorprenden al saber que esos participantes esperaban, al menos, cinco veces más dinero por sus boletos que los que tenían números asignados.

La implicación es que dar a la gente la oportunidad de opinar es importante. Muchos CEOs descubren que, cuando piden a sus equipos que les den su opinión sobre la visión, eso hace que se sientan identificados.

Sean Brown: Dada esta dinámica, ¿cómo se alinea la organización en torno a un propósito común?

Scott Keller: Albert Einstein dijo: “No todo lo que se puede contar cuenta, y no todo lo que cuenta se puede contar”. La mayoría de los CEOs entienden que la cultura y las personas —lo que llamamos “las cosas blandas”— son importantes, pero no se pueden medir fácilmente, así que ¿cómo se gestionan? Los CEOs con los que hemos hablado no solo creen que las cosas blandas son tan importantes como las duras; también esperan que se gestionen con el mismo nivel de estructura y rigor. La frase “tratar las cosas blandas como las duras” implica el reconocimiento de que son difíciles de hacer, y todas las cosas difíciles de hacer son, probablemente, buenas fuentes de ventaja competitiva.

Vik Malhotra: Hay que dejar claro a la organización hacia dónde se dirige uno. Cuando Satya Nadella quiso que la mentalidad de crecimiento fuera omnipresente en toda la organización, eligió un tema. Podría haber elegido tres, pero no: eligió uno, y luego fue implacable en su enfoque del crecimiento en el propio modelaje de su rol, en el de su equipo ejecutivo y en las métricas que estableció. No era algo amorfo.

Sean Brown: La mayoría de sus entrevistas tuvieron lugar durante la pandemia. ¿Creen que la mentalidad de estos CEOs se ha visto modificada por esa crisis?

Carolyn Dewar: Nos esforzamos por identificar mentalidades que fueran atemporales. Pedimos ejemplos y los comparamos con los de la época prepandémica. Pero les preguntamos: “¿Hay lecciones de la pandemia que creen que darán forma a la función del CEO?”. La respuesta fue afirmativa, pero sus comentarios tendieron a subrayar algunas de estas seis mentalidades. La idea de que la lista de “cosas a ser” (“to be”) del CEO es tan importante como la lista de “cosas por hacer” (“to do”) fue algo que muchos sintieron de forma aguda durante la pandemia. Lo mismo ocurre con el objetivo de la multiplicidad de partes interesadas: es un tema que viene de lejos, pero la pandemia lo reforzó.

Scott Keller: Les dijimos: “Este es un momento de CEO: ¿qué estás aprendiendo sobre el rol?”. Muchos CEOs se dieron cuenta de que habían subestimado la audacia de lo que se podía lograr después de ver la rapidez con la que sus organizaciones podían avanzar. También vieron el valor de conectarse con otros CEOs. Tengo la esperanza de que la conectividad de los directores generales empiece a centrarse en algunos grandes problemas sociales.

Sean Brown: Como han señalado, el ritmo metabólico de las organizaciones se ha acelerado de forma espectacular. ¿De qué manera han evitado los CEOs entrevistados que sus organizaciones sufran desgaste?

Carolyn Dewar: Al igual que los CEOs necesitan gestionar su propia energía en series de sprints, tienen que ayudar a sus organizaciones a hacer lo mismo. Con cada sprint se necesita un periodo de recuperación, consolidación y reagrupación. Ahora estamos en ese periodo en el que todo el mundo trata de averiguar lo siguiente: “¿Cómo podemos inspirar el ritmo hacia adelante, de modo que no vayamos solo con adrenalina, sino que nos basemos en algo significativo para dar energía a la gente?”.

Scott Keller Si les hubiéramos preguntado a los constructores de 1900 cómo construir un rascacielos, se habrían imaginado una estructura rígida de 20 pisos de altura, ¿cierto? Si les preguntamos a los ingenieros constructores de ahora, nos dirán: “Construyo una estructura estable con flexibilidad incorporada”. Los rascacielos modernos tienen contrapesos gigantes que permiten que los edificios se muevan un metro hacia un lado u otro en la parte superior. Del mismo modo, los CEOs están aprendiendo con el tiempo algo que llamamos “estagilidad” (“stagility”), que consiste en construir una estructura que sea estable y ágil al mismo tiempo.

Sean Brown: Carolyn habló antes de que le sorprendió la humildad de los CEOs que entrevistaron. ¿Qué características destacaron para ustedes que quizá no esperaban ver de forma prominente?

Vik Malhotra: Algunos dijeron: “Este trabajo es divertido”. Uno nos dijo: “Esto es como cuando estaba en el equipo de baloncesto de mi colegio: tengo a todos mis amigos, todos tenemos un objetivo común y corremos como locos”. Esa sensación de alegría y diversión puede impregnar la organización. Muchos de estos directores generales son también abiertamente auténticos. Tienen pasiones e intereses y miedos externos, y aportan todo su ser al trabajo.

Scott Keller: Yo añadiría la palabra “encantadores” (“disarming”). Atribuyen el mérito a sus colegas y a las personas de las que aprendieron. Tal vez lo que les ayudó a ser los mejores es que no intentaban ser los mejores, sino que practicaban el liderazgo de servicio intentando ayudar a los demás a ser lo mejor posible.

Reed Hastings nos contó una gran historia de liderazgo de servicio. Cuando era un joven ingeniero, antes de crear Netflix, trabajaba hasta tarde todas las noches y bebía mucho café, dejando las tazas en su puesto de trabajo. Al día siguiente, las tazas estaban siempre limpias y guardadas en el armario. Un día llegó muy temprano y vio a alguien lavando las tazas: era el director general. El CEO le miró y le dijo: “Haces tanto por nosotros que es lo menos que puedo hacer por ti. Lo hago todas las mañanas cuando llego”. Eso se grabó a fuego en la psique de Reed.

Sean Brown: ¿Compartieron estos líderes algún consejo o anécdota que pudiera ser especialmente útil para los recién llegados a la asimiliación de las seis mentalidades?

Scott Keller: Su interés por aprender empezó pronto. Estaban dispuestos a probar cosas nuevas y, al hacerlo, adquirían experiencia. Con la experiencia llega el reconocimiento de patrones y la resiliencia, la capacidad de separarse de los reveses individuales lo suficiente como para ver que el otro lado del fracaso es el éxito, si se reflexiona sobre las lecciones aprendidas. Sus lecciones de liderazgo se forjaron en el crisol de las situaciones más complejas y difíciles de gestionar, pero probablemente sean aplicables en situaciones menos complejas.

Vik Malhotra: CEO Excellence trata de la excelencia de los CEOs, sí, pero yo lo veo como un libro sobre el liderazgo en general. Es un libro sobre la manera de liderar tu propia vida, contado a través de historias más que de marcos de referencia.

Sean Brown: ¿Cómo ha afectado su trabajo en este proyecto a la manera en que abordan su asesoría de CEOs?

Vik Malhotra: La mayoría de los que aspiramos a ser grandes consejeros de directores generales empezamos por crear una confianza en la que podemos ser buenos oyentes y ofrecer consejos sobre temas de los que los líderes no pueden hablar con otros. Este trabajo me ha ayudado a darme cuenta de que, a veces, tengo que ser más audaz con mis consejos a los CEOs clientes, especialmente a los nuevos en el cargo, en torno a la dirección y la alineación de la organización, porque la audacia es la fórmula ganadora. Todos tenemos nuestros libros de jugadas, y mi libro de jugadas se ha llenado.