Los mejores CEOs deben estar necesariamente motivados, ser decididos y seguros de sí mismos. Pero Ramesh Srinivasan, socio sénior de McKinsey, Hans-Werner Kaas, socio sénior emérito, y los coautores de su nuevo libro The Journey of Leadership: How CEOs Can Learn to Lead from the Inside Out (El viaje del liderazgo: cómo los CEOs pueden aprender a liderar de dentro hacia fuera) dicen que los CEOs deben incorporar una capa de habilidades blandas, como la autoconciencia, la humildad y la compasión, para inspirar a su fuerza laboral. En este episodio de The McKinsey Podcast, Srinivasan y Kaas hablan con la directora editorial Roberta Fusaro sobre cómo asumir el desafío de la reinvención por el bien de la empresa.
Esta transcripción ha sido editada por motivos de claridad y extensión.
Roberta Fusaro y Lucia Rahilly son las copresentadoras de The McKinsey Podcast.
Líder, conócete a ti mismo
Roberta Fusaro: Ustedes y sus coautores acaban de publicar un nuevo libro, The Journey of Leadership: How CEOs Can Learn to Lead from the Inside Out (El viaje del liderazgo: cómo los CEOs pueden aprender a liderar de dentro hacia fuera). En pocas palabras, ¿qué es el liderazgo desde dentro hacia fuera?
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Ramesh Srinivasan: El mundo está cambiando rápidamente. La geopolítica se ha vuelto bastante compleja, la tecnología está teniendo un enorme impacto y el cambio climático llegó para quedarse. En este contexto, sentimos que el mundo necesitaba un nuevo paradigma de liderazgo. Lo llamamos liderazgo centrado en el ser humano. Creemos que los líderes necesitan reflexionar sobre su propósito, quiénes son, cómo se muestran en el mundo y cómo pueden inspirar a sus equipos y a las instituciones que dirigen.
Hans-Werner Kaas: El liderazgo centrado en el ser humano proporciona un punto de referencia permanente para los líderes de todos los orígenes y niveles. Ese punto de referencia, junto con las acciones que los líderes llevan a cabo para alcanzarlo, es fundamental para que los colegas y las partes interesadas externas lo respeten.
La noción de dentro hacia fuera significa que cualquier cambio empieza por nosotros mismos. Necesitamos tener la capacidad de ser conscientes de nosotros mismos –de nuestras palabras, comportamientos y acciones– y luego reflexionar sobre cuáles son nuestras fortalezas y debilidades. Se puede llamar a esto autodesarrollo, que requiere adoptar comportamientos humanos como la empatía, el cuidado, la compasión, la humildad y la vulnerabilidad y, a veces, la determinación, la confianza y la resiliencia. Equilibrar estos diferentes conjuntos de comportamientos realmente depende de la situación en la que se encuentre uno como líder.
¿Por qué esto, por qué ahora?
Roberta Fusaro: ¿Por qué esto, por qué ahora? Ramesh, usted lo ha contestado un poco. Los desafíos para los líderes de hoy en 2024 son muy diferentes. Pero ¿puede hablarnos un poco de lo que ha cambiado exactamente?
Ramesh Srinivasan: La geopolítica en el mundo se ha vuelto mucho más complicada. La tecnología, la IA y la IA generativa también están teniendo un gran impacto. Así que, en medio de todos estos cambios, los líderes necesitan tener una idea de quiénes son, cuál es su propósito y qué les motiva. ¿Cómo se muestran en el mundo? ¿De qué hablan? ¿Cómo entienden a los miembros de su equipo aún más profundamente como seres humanos, para poder inspirarles en el espíritu del propósito de su equipo? Y usar todo eso para inspirar a las organizaciones e instituciones de las que forman parte.
Los líderes necesitan tener una idea de quiénes son, cuál es su propósito y qué les motiva.
Roberta Fusaro: Hans-Werner, usted ha mencionado que este enfoque de dentro hacia fuera es muy personal. El libro insta a los líderes a examinar más de cerca sus vulnerabilidades, tal vez sus inseguridades, y eso puede resultar aterrador. Tengo curiosidad por saber cómo puede ayudar el libro a facilitar este proceso a los CEOs y otros líderes.
Hans-Werner Kaas: En el libro hay historias de 24 CEOs antiguos y en activo. Son historias muy personales, en las que revelan sus inseguridades, sus luchas, cómo las han afrontado y cómo han intentado superarlas. Ninguno de esos 24 CEOs dijo que haya alcanzado o llegado a un punto de destino, pero todos dijeron que están en una buena trayectoria para convertirse en líderes más eficaces y centrados en las personas.
El libro también tiene una “guía de reinvención” paso a paso que realmente ayuda a transformarse.
Una serie de actos de equilibrio
Roberta Fusaro: El libro está útilmente dividido en dos partes: los aspectos psicológicos y emocionales de liderarse a uno mismo, y luego el lado humano de liderar a otros. Entre los capítulos que hablan de humildad, confianza, altruismo, vulnerabilidad, resiliencia y versatilidad, Ramesh, ¿hay alguno de esos rasgos o un área de interés que sea más importante o difícil de lograr que otro?
Ramesh Srinivasan: Creemos que todos son muy importantes. El rasgo con el que quiero empezar es el equilibrio entre valor y curiosidad. Está el ejemplo de Stéphane Bancel, que cuenta en el libro cómo, en el punto álgido de la pandemia, tuvo que tomar la decisión audaz de desarrollar y fabricar una vacuna, algo que Moderna nunca había hecho antes.
Tuvo el valor de establecer una visión audaz e inspirar a su equipo. Al mismo tiempo, aportó un increíble nivel de curiosidad porque sabía que había muchas cosas para las que no tenían capacidad, como fabricar una vacuna y también mil millones de dosis.
El otro rasgo es el equilibrio entre confianza y humildad. Lynn Elsenhans es otra líder inspiradora, que equilibra confianza y humildad. Cuando era CEO, a veces tenía que estar en salas donde era la única mujer y llevaba consigo la seguridad de que pertenecía a ese lugar. Como líder, transmite una confianza asombrosa; lo he visto en todas mis interacciones con ella. Y, sin embargo, tiene los pies bien puestos en la tierra y es muy humilde en su forma de actuar y de inspirar a su equipo.
Hans-Werner Kaas: Otro ejemplo que me viene a la mente es el de Mark Fields, exCEO de Ford Motor Company. Cuando asumió el cargo de CEO de Mazda Motor Corporation, que formaba parte del grupo Ford en el año 2000, decidió que durante los primeros seis meses sería mucho mejor mostrar humildad. Se dedicó a escuchar y a ser humilde. No pretendía tener todas las respuestas, aunque sí tenía opiniones e hipótesis claras sobre las soluciones para la empresa. Entabló ese equilibrio de mostrar confianza y humildad, así como vulnerabilidad, porque admitió que no todas las respuestas eran obvias para él, y que haría falta un esfuerzo de equipo co-creativo para desarrollarlas.
Un ejemplo adicional se refiere al aprendizaje profundo. El almirante Eric Olson, exjefe del Mando de Operaciones Especiales de Estados Unidos y Navy SEAL, habla en el libro de la noción de aprendizaje sin miedo. Dice que es una habilidad muy importante no temer que las suposiciones que uno hace puedan ser erróneas. Al contrario, hay que estar dispuesto a abandonarlas si es necesario. Olson afirma que ningún plan sobrevive al primer contacto con el enemigo. En ese contexto, habla de lo importante que es que, cuando el terreno difiere del mapa, uno siga el terreno. Esto significa hacer un nuevo plan, cambiar las suposiciones, para tener más probabilidades de éxito en la misión.
El viaje hacia el interior
Roberta Fusaro: Hans-Werner, usted mencionó que la noción de autoconciencia es fundamental para tener éxito en este viaje de dentro hacia fuera. Pero los CEOs, los líderes y los jefes militares tienen una agenda muy apretada. ¿Cómo encuentran el tiempo para romper con los patrones cotidianos y practicar algo de autoconciencia y reflexión?
Hans-Werner Kaas: Es muy difícil. Todos lo experimentamos en nuestras propias funciones y profesiones. Yo destacaría lo que describimos en el libro como microprácticas.
En lo que respecta a dedicar tiempo a ser conscientes de nosotros mismo, primero tenemos que entender nuestra situación. ¿Por qué nos resulta tan difícil reservar tiempo para ello? Después, pensemos en cosas prácticas que podamos hacer. Podríamos decidir no tocar ningún dispositivo digital en la primera hora que estamos despiertos por la mañana. En lugar de eso, utilicemos ese tiempo para repasar mentalmente nuestro día y no interactuar con nadie. Estamos a solas con nuestros pensamientos, a solas con nuestras prioridades. Reflexionamos sobre lo que hemos hecho en el pasado reciente, el día anterior, la última semana, y qué impacto han tenido nuestras palabras y comportamientos en los demás.
Esto es muy importante porque la autoconciencia significa que comprendemos las implicaciones de nuestras palabras y pensamientos en los demás. Es fundamental en el liderazgo. El segundo paso es la autorreflexión, que es el ejercicio de desarrollar prácticas de comportamiento para mejorar. Esa es la secuencia.
Ramesh Srinivasan: Yo añadiría una idea más. En el libro, un exCEO de una empresa de medios de comunicación habla de encontrar a personas que digan la verdad en la organización. A medida que uno se vuelve más sénior, la gente no suele venir a decirnos la verdad ni a darnos sugerencias concretas sobre cómo podemos evolucionar como líderes. Por eso, crear una cultura en la que la gente se sienta segura y dedicar tiempo a conocer a los jóvenes y a los que están en primera línea y conocen a nuestros clientes es fundamental para tomar el pulso a lo que está pasando en la empresa. Y eso también puede ser una gran fuente de conocimiento y de autorreflexión posterior.
Los humanos siguen al volante
Roberta Fusaro: Ramesh, usted mencionó la IA generativa como uno de los mayores cambios a los que se enfrentan los líderes en la actualidad y señaló la importancia del liderazgo centrado en el ser humano en medio de todos los cambios que están sucediendo. ¿Pueden ambos hablarnos un poco más de esta noción de liderazgo junto con la IA generativa y otras tecnologías?
Ramesh Srinivasan: Veo que la tecnología está teniendo un impacto enorme en el mundo. Sin embargo, en toda nuestra investigación y nuestro trabajo, creemos que el valor de los seres humanos en el bucle no va a desaparecer. El reto para los líderes es que necesitan entender cómo la tecnología les afecta a ellos, a sus equipos y a sus empresas.
Sobre cómo está evolucionando el papel del líder y del ser humano, Hans-Werner habla del valor de la empatía, la escucha profunda y la creatividad. No vemos que esas dimensiones vayan a desaparecer. Así que la pregunta para los líderes es: ¿cómo pueden aportar algunas de esas habilidades para que las instituciones que dirigen puedan utilizar la tecnología al servicio de la sociedad, de sus clientes y de sus empleados?
La pregunta para los líderes es: ¿cómo pueden aportar algunas de esas habilidades para que las instituciones que dirigen puedan utilizar la tecnología al servicio de la sociedad, de sus clientes y de sus empleados?
Hans-Werner Kaas: Como dijo Ramesh, en nuestra opinión, hay dos cosas que la IA generativa no logrará. No puede desarrollar el toque humano emocional. En segundo lugar, la IA generativa puede ser una herramienta útil para todos los líderes, pero estos deben ser muy conscientes de dónde se encuentran esas aplicaciones más profundas y no promoverlas ni exagerarlas como si fueran la solución a muchos problemas de liderazgo. No lo son.
Una nueva era de los negocios significa una nueva era de liderazgo
Roberta Fusaro: Hans-Werner, otro punto del libro es esta noción del CEO imperial. Personas como Jack Welch y Lee Iacocca, esos líderes descomunales, prácticamente ya no existen. ¿Cuándo cambió eso y por qué?
Hans-Werner Kaas: Como señaló Ramesh al principio de nuestra conversación, las fuerzas en juego, ya sea en la geopolítica, los movimientos sociales, la sostenibilidad ambiental o la tecnología, han cambiado radicalmente en comparación con donde estábamos en las décadas de 1980 y 1990.
La era del CEO imperial hace tiempo que pasó, y todo vuelve a lo que dijimos sobre el liderazgo de dentro hacia fuera y mostrar un liderazgo centrado en el ser humano. Solo entonces invitaremos a las partes interesadas y a los colegas a aportar ideas de forma proactiva y a comprometerse, frente a un entorno más autoritario o controlador, como si fueran súbditos directivos.
La era del CEO imperial hace tiempo que pasó y todo vuelve a lo que dijimos sobre el liderazgo de dentro hacia fuera y mostrar un liderazgo centrado en el ser humano. Solo entonces invitaremos a las partes interesadas y a los colegas a aportar ideas de forma proactiva y a comprometerse, frente a un entorno más autoritario o controlador, como si fueran súbditos directivos.
Roberta Fusaro: Mirando dentro de uno o dos años, ¿qué impacto esperan que tenga este libro en la comunidad empresarial?
Ramesh Srinivasan: Nuestra esperanza es que tanto los líderes empresariales como los líderes de impacto social se beneficien de las ideas del libro. Esperamos que los líderes de todos los géneros y de todo tipo también se beneficien de lo que tenemos en el libro. Esa es nuestra primera esperanza.
También queremos contribuir al debate sobre el liderazgo. Esperamos que nuestros conocimientos e investigaciones sean aportaciones adicionales. Esperamos utilizar el libro como catalizador para interactuar con los líderes y las instituciones en este tema, para ayudarles a nivel individual, a sus equipos y a las instituciones del mundo.
Hans-Werner Kaas: Permítame retomar el tercer punto de lo que dijo Ramesh. La aspiración es que todos los que lean el libro, o incluso solo una parte, se centren más en el ser humano. No solo en su vida personal, sino también en su vida profesional y en diferentes sectores.
Luego está el propio proceso en “El viaje nunca termina”, el capítulo final. En efecto, cada lector debería definir su propio proceso y metodología de autorreflexión y reinvención. Y eso puede suceder en confianza dentro de su círculo familiar o con su cónyuge. Podría ser con una o dos personas de confianza de su equipo ejecutivo, o con personas de confianza de su organización. También puede ocurrir con coaches externos. Encuentre su propio foro de autorreflexión y autorreinvención.