Los mandos intermedios son el corazón de su empresa

¿Usted cree alguna o todas las afirmaciones siguientes? ¿Las cree su jefe o el jefe de su jefe?

• La única forma de que alguien progrese realmente en una empresa es que le promuevan a otro puesto distinto del actual.
• La importancia del trabajo de alguien puede medirse por el número de personas que hay debajo de su casilla en el organigrama.
• Cuanto más alto sea el puesto, más se debe pagar y recompensar a la persona que lo ocupa.
• A los colaboradores individuales destacados se les debe recompensar con puestos directivos.
• Cualquiera que permanezca en un puesto de mando intermedio durante mucho tiempo no debe ser muy bueno.

Incluso si trata de rechazar conscientemente estas ideas, puede ser difícil alejarlas. Esto se debe a que están insertadas en el tejido mismo del mundo corporativo. Son reliquias obstinadas de una época en la que los lugares de trabajo se mantenían esencialmente iguales durante años y en la que un modelo de gestión jerárquico ayudaba a garantizar la productividad.

Pero la forma en que trabajamos está cambiando tan rápidamente que estas premisas anticuadas están causando daños graves. Obligan a las personas a desempeñar funciones en las que no son buenas y que no disfrutan. Al acumularse, crean un efecto que puede sumir a una organización en una espiral descendente.

En particular, los mandos intermedios sufren estas falsas creencias por tres razones principales:

• La alta dirección siente una atracción magnética por ascender a los mejores mandos intermedios a puestos en los que ya no hacen lo que aman: entrenar y conectar a las personas.
• Los altos directivos insisten en promover a sus mejores colaboradores individuales, sin considerar su idoneidad para una función de liderazgo de personas.
• Los mandos intermedios que permanecen en sus puestos se ven acorralados por tareas administrativas y bloqueados por líderes que no les empoderan para hacer cambios.

Por desgracia, la palabra "medio" implica que la persona que se encuentra en ese lugar está de camino a otro sitio, idealmente, a la cima. Este pensamiento es erróneo. Más bien, debemos ver a los mandos intermedios como el centro de la acción. Sin su capacidad para conectar e integrar personas y tareas, una organización puede dejar de funcionar con eficacia. Por eso creemos que lo más óptimo para los mejores mandos intermedios es permanecer exactamente donde están, como Marcus, que se negó a aceptar los sistemas de creencias imperantes sobre la gestión.

Decir no a un ascenso

Marcus tenía grandes aspiraciones de cambiar a la sociedad. Justo después de graduarse de la universidad, se entusiasmó al ver un puesto de coordinador de asuntos federales en un grupo comercial en Washington, DC. El grupo buscaba a un "jugador de equipo dinámico y con iniciativa que pueda hacer malabarismos con múltiples proyectos", al tiempo que realizaba "esfuerzos de política y defensa en un conjunto diverso de temas". Para su alegría, consiguió el trabajo.

Cuando llegó, era la persona de menor rango de su equipo. Como tal, no hablaba mucho en las reuniones. Pero pudo observar con quién se reunían sus jefes, desde legisladores hasta cabilderos y directores de política corporativa. Siempre se fijaba en un grupo de una empresa de bienes de consumo. Eran animados y apasionados, y resultaba obvio que se respetaban mutuamente. Sobre todo, parecía que se estaban divirtiendo.

Con el tiempo, Marcus se fue a lo que creía que era el trabajo de sus sueños: trabajar como miembro del personal de un comité de la Cámara de Representantes de Estados Unidos. Sin embargo, unos años después, mientras investigaba un proyecto de ley de derechos de los consumidores, se dio cuenta de que la empresa de bienes de consumo que había admirado en su trabajo anterior estaba buscando quien ocupara un puesto de asuntos gubernamentales. Como defensor del “hombre normal” (“the little guy”), Marcus nunca se había imaginado trabajando para una gran corporación. Pero por capricho, se postuló y, para su sorpresa, consiguió el trabajo.

Marcus tenía un poco de miedo de que el trabajo le obligara a sacrificar algunos de sus valores, pero no fue así. De hecho, se dio cuenta de que podía hacer más cambios desde su posición corporativa que en su trabajo anterior.

En su nuevo puesto, Marcus mantuvo un pie en el gobierno mientras interactuaba con jugadores clave en toda la empresa. En el proceso, sus jefes descubrieron que tenía una extraña habilidad para reunir a personas de grupos muy distantes para lograr objetivos comunes. Su capacidad para escuchar y buscar soluciones mejoró la forma en que se percibía a su empresa tanto dentro como fuera.

La compañía pidió ayuda a Marcus cuando su plan de construir una nueva oficina regional en Carolina del Norte se topó con la oposición de los líderes de la comunidad, que temían que amenazara el ambiente de pueblo pequeño de la ciudad. Marcus escuchó sus preocupaciones y se las comunicó a sus superiores y su equipo. La empresa acordó construir la oficina más lejos del centro de la ciudad de lo planeado en un principio. Además, aprovechando la experiencia de otro centro regional, Marcus ideó un programa piloto dirigido a personas sin títulos universitarios que tenían dificultades para encontrar trabajo en la región. Las intervenciones de Marcus ayudaron a que el consejo municipal aprobara por unanimidad el plan de la empresa.

Cuando Marcus terminaba su trabajo cada día, casi siempre sentía que había aportado un valor específico y sustancial. Pronto fue ascendido a dirigir su propio grupo y se destacó como líder de personas. Demostró una preocupación real por el desarrollo de los miembros de su equipo y pensó cuidadosamente en cómo posicionarlos para el éxito. Alice, la jefa de Marcus, estaba encantada de verle desempeñarse tan bien y no le importaba reconocer su mérito. Ella habló muy bien de Marcus con sus propios jefes para que fueran conscientes de la presencia de este empleado “estrella”.

Entonces, Alice aceptó un puesto de alto nivel en un think tank. Cuando se disponía a irse, los jefes de Alice le hicieron saber a Marcus que su puesto de vicepresidente (VP) era suyo si lo pedía. Al principio, Marcus estaba encantado con la oportunidad. Además del caché de ser vicepresidente, recibiría un importante aumento de salario y un gran paquete de opciones sobre acciones. Sin embargo, a pesar de su entusiasmo inicial, Marcus se encontró temiendo la perspectiva de su ascenso.

El puesto de VP de Alice era importante, pero no se ajustaba a las fortalezas de Marcus. Alice era buena planificando y elaborando estrategias. Sabía maniobrar entre los altos cargos para que se hicieran las cosas. Cuando a Marcus se le ocurrió una gran idea nueva inspirada en sus interacciones con varios electores, ella fue quien pudo mover las palancas correctas con los directivos principales para hacerla realidad. Pero Alice trabajaba con un grupo de personas mucho más reducido y menos variado que el de Marcus.

Cuando Marcus consideró lo que Alice realmente hacía todo el día, el nudo de ansiedad en su estómago empeoró. Sabía que las personas con las que quería interactuar eran las que hacían las cosas —los integrantes de su equipo, los investigadores, los líderes comunitarios de primera línea— y no solo los altos ejecutivos. Había visto cómo el tiempo de Alice se agotaba en interminables reuniones informativas de alto nivel.

Después de un examen de conciencia, Marcus hizo algo que requería bastante entereza: al darse cuenta de que la satisfacción de su trabajo diario era más importante para él que un salario más alto, se negó a solicitar el puesto de Alice. La empresa contrató a un candidato externo como vicepresidente.

Los jefes de Marcus aceptaron su decisión con pesar, pero cuando le vieron ampliar su alcance e influencia y asumir proyectos cada vez más complejos, se dieron cuenta de que había tomado la decisión correcta. Comprendieron que trasladarlo a un puesto de VP habría sido un error, tanto para él como para la empresa.

Las acciones de Marcus llevaron a su empresa a revisar a fondo sus prácticas generales de promoción y compensación. Acabó obteniendo un ascenso sin tener que subir en la escala corporativa. Negoció los elementos clave de su nueva función: dispondría de mucho tiempo para liderar a su equipo, y su VP le ayudaría a gestionar muchas de las interacciones que le hacían perder mucho tiempo con personas de mayor rango que él.

Hemos visto gerentes estrella como Marcus a lo largo de nuestras carreras. Como es natural, atraen la atención de los directivos que quieren recompensar y retener a los mejores empleados, pero la recompensa suele consistir en un nuevo trabajo en el que estos gerentes ya no pueden usar las mismas habilidades que les hicieron destacar. Es un enorme desperdicio de talento ver a un gerente que antes anhelaba ir a trabajar ahora sentado en una oficina nueva y enorme, ahogándose en un trabajo administrativo que le hace sentir miserable.

Mientras tanto, los altos directivos tienden a retener a los mandos intermedios que son buenos burócratas, administradores y jugadores políticos. No son tan malos como para despedirlos, pero tampoco son tan buenos como para ascenderlos. Se convierten en parte del “permafrost” organizacional que se resiste al cambio y permanece tercamente en su sitio.

Nos parece enloquecedor que tantas corporaciones tiendan a mantener en su puesto a los gerentes de bajo desempeño, mientras promueven a los colaboradores individuales y gerentes exitosos a puestos que les resultan aburridos, desagradables e insatisfactorios. Parece tan obvio: si a una persona le apasiona su trabajo, ¡que se quede donde está!

Decir sí a un ascenso y arrepentirse

A diferencia de Marcus, otra estupenda gerente fue incapaz de resistirse a la atracción de un ascenso, a pesar de que su instinto le decía que se quedara donde estaba. Su historia es demasiado común.

Kelsey era una destacada gerente de un centro educativo de una gran ciudad para niños desde kindergarten hasta octavo curso, donde los tutores ayudaban a los alumnos con las habilidades de matemáticas, lectura e informática. Contrataba y capacitaba al personal de tiempo completo y parcial, interactuaba con los padres y los niños, e incluso hablaba con la gente en la calle para venderles. Ella estima que daba unos 20,000 pasos al día porque estaba en constante movimiento.

Debido a la ubicación única del centro educativo, atendía a estudiantes de algunas de las mejores y peores escuelas de la ciudad, y aun así todo funcionaba. El centro estaba abierto siete días a la semana, y una vez Kelsey trabajó 23 días seguidos. Le encantaba la intensidad. Todavía recuerda un día especialmente ajetreado en el que iba de un lado para otro con manchas de sudor bajo los brazos y un par de lápices en el pelo desordenado. El aire se llenaba del alboroto emocionado de las voces de los niños mientras trabajaban con los tutores. Uno de los padres, que al principio se había mostrado escéptico acerca de enviar a su hijo al programa, se volvió hacia ella y le dijo: “Ustedes hacen algo bastante mágico aquí, ¿verdad?”. Hasta el día de hoy, se le hace un nudo en la garganta solo de recordarlo.

Después, la empresa fue comprada por otra más grande. Ahí comenzaron los problemas. Al ver que Kelsey era una estrella en un centro individual, un ejecutivo recién instalado la instó a postularse para un puesto como gerente regional. Recibió toda la presión, cena de lujo incluida. ¿Cómo podía decir que no? Después de todo, en lugar de estar a cargo de un centro, supervisaría ocho. Eso era mucho más impresionante, ¿verdad?

Una voz interior le decía: “No lo hagas”. Pero cuando expresó sus dudas a sus amigos, le dijeron: “Serías una tonta si lo rechazaras. Te van a subir el sueldo y se verá genial en tu currículum”.

Así que aceptó el trabajo y se sintió desgraciada.

Una gran parte de su nuevo trabajo consistía en controlar a los gerentes de los otros centros para asegurarse de que estuvieran haciendo bien su trabajo. También tenía que asegurarse de que estaban cumpliendo con sus objetivos financieros cada mes, lo que resultó imposible porque los centros venían de un año de bonanza irrepetible.

El ejecutivo que la ascendió había tratado de cerrar el trato prometiéndole que podría trabajar desde casa la mayor parte del tiempo. Solo había un problema: a Kelsey no le gustaba trabajar desde casa. Extrañaba las conferencias, el entrenamiento y el ajetreo constante que solía rodearla todos los días.

Un día, mientras Kelsey estaba sentada sola en su apartamento revisando las últimas pérdidas y ganancias, su jefe la llamó para preguntarle sobre el plan de mantenimiento de uno de los centros suburbanos. Fue entonces cuando supo que no podía aguantar mucho más. Poco después, renunció y solicitó una beca de enseñanza en un sistema de escuelas públicas. Ahora enseña inglés en secundaria.

Lo triste, dice Kelsey, es que se habría quedado para siempre en la empresa de educación con fines de lucro si los altos directivos hubieran sabido cómo cuidarla y recompensarla como gerente de nivel intermedio.

A la manera de Waffle House

Mientras gran parte del mundo corporativo sigue sin saber cómo ascender a las estrellas dentro de una misma función, pusimos atención a las prácticas de promoción de un restaurante emblemático que lo hace bien.

Si ha conducido por autopistas en el sur de Estados Unidos, lo más probable es que se haya detenido en un Waffle House. Esta querida cadena de restaurantes tiene más de 2,000 locales, principalmente en estados como Florida, Carolina del Norte, Alabama y Georgia, donde se inauguró el primer Waffle House en 1955. La cadena se enorgullece de que sus puertas nunca cierran, lo que la convierte en la favorita de los camioneros de larga distancia y de casi cualquier persona que a las 2:00 am tenga antojo de sus famosos waffles o hash browns servidos "cubiertos", es decir, con una rebanada de queso, o "troceados", con cubos de jamón agregados.

Los nuevos parrilleros de Waffle House comienzan con el título de, bueno, parrilleros. Además de aprender a preparar cada plato según los exigentes estándares de la cadena, tienen que dominar los códigos de Waffle House para que los meseros les indiquen cómo deben preparar cada plato. Si un plato llega a la cocina con el sobre de mostaza hacia arriba, el parrillero sabe que el cliente quiere chuletas de cerdo y huevos Papa Joe's; el sobre de mostaza hacia abajo significa huevos revueltos con jamón (Country Ham and Eggs). Si llega un plato con un trozo de mantequilla, es para el T-Bone con huevos, pero la ubicación de la mantequilla es importante: en la parte superior del plato significa “bien cocido”; en la inferior, “poco cocido”.

Con experiencia y capacitación, estos empleados tienen la oportunidad de ascender a maestros parrilleros. Una vez superadas las pruebas que demuestran su conocimiento de atención al cliente, seguridad alimentaria y cocina, sin mencionar la tradición y las prácticas de Waffle House, los maestros parrilleros reciben un salario más alto y más responsabilidades.

Tras demostrar un mayor dominio de las técnicas y las certificaciones de seguridad, además de generar una media constante de $6,000 dólares en ingresos por turno (a un precio promedio de menos de $10 dólares por pedido), estos maestros parrilleros reciben otro generoso aumento de sueldo y pasan a ser conocidos como “Elvis de la parrilla”. Si bien algunos de los que alcanzan este nivel asumen responsabilidades adicionales para formar a los novatos, el objetivo es que sigan haciendo lo que mejor saben hacer, porque sin operadores de parrilla de calidad, los restaurantes no podrían mantener sus platos característicos ni su horario de servicio 24/7.

Si Waffle House puede aplicar bien este concepto, ¿por qué no puede hacerlo el resto del mundo empresarial?

Al menos en los oficios han entendido desde hace tiempo el valor de promover a las personas dentro de un mismo trabajo. Alguien que se entrena como electricista es electricista de por vida, comenzando como aprendiz, ascendiendo hasta convertirse en oficial y terminando su carrera como maestro electricista, con los correspondientes aumentos salariales y responsabilidades. Las empresas inteligentes han estado aplicando este mismo concepto a los puestos técnicos mediante la creación de carreras técnicas para los mejores, en lugar de ascenderlos a puestos de liderazgo de equipo que les alejarían de sus excelentes contribuciones.

Conocemos a un ejecutivo de tecnología que pasó años pensando que la única forma en que podía recompensar a sus mejores ingenieros de software era ascenderlos a puestos de gestión de personal. Cuando finalmente se dio cuenta de que este supuesto era erróneo, pensó que bastaría con establecer vías de promoción separadas para los ingenieros. Pero, para su sorpresa, no se trataba del escenario de "constrúyelo y ellos vendrán" que había imaginado. Y es que los directivos no habían hecho los cambios necesarios para mantener estas vías plenamente operativas y atractivas para los empleados. Sus empleados estrella también necesitaban desaprender la idea de que quedarse en funciones de colaborador individual era inaceptable. La empresa necesitaba crear una nueva propuesta de valor para sus rock stars tecnológicos, que derivaban su energía del trabajo técnico en lugar de la gestión del trabajo de otros.

El ejecutivo de tecnología lamenta profundamente no haber aprendido esto antes, porque sabe que perdió algunos de sus mejores talentos al empujarlos a puestos de gestión que no eran adecuados para ellos.

Creemos que las organizaciones obtendrán enormes beneficios si este concepto se extiende a los mandos intermedios. Lo hemos visto una y otra vez en nuestro trabajo: las personas que sobresalen en puestos de mando intermedio son verdaderas superestrellas. Cuando un departamento o equipo se destaca claramente del resto, la mayoría de las veces se debe a un gerente superestrella. Una vez identificadas estas superestrellas, los directivos deben hacer todo lo que esté a su alcance para mantenerlas en sus puestos. Las palancas a su disposición pueden ser las siguientes:

• Salario y bonos. Esto parece obvio, pero en realidad no lo es. Está arraigado en la cultura corporativa pagar más a los directivos, vicepresidentes y otros altos cargos que a los mandos intermedios. Pero ¿por qué? Cuando corresponda, pague a los mejores mandos intermedios incluso más que a los altos directivos para demostrar lo mucho que les valora. Si hay quejas de los directivos, compense la diferencia en acciones. La compensación debe ser proporcional al valor que genera una función.
• Acciones y opciones sobre acciones. Hablando de acciones, nos ha sorprendido oír lo poco que reciben la mayoría de los mandos intermedios. A menudo, es cero o una miseria. Deje que sus gerentes trabajadores participen en el capital, o puede que los vea marcharse a una start-up que los colme de opciones. Sí, esas opciones tienen que hacerse efectivas y pueden acabar siendo inútiles, pero envían un mensaje importante: si ayudas a que nuestra empresa tenga éxito, serás recompensado con creces por ello.
• Una esfera más grande. Debemos ampliar el alcance o la escala de lo que alguien gestiona sin cambiar lo esencial de su trabajo. Los distritos escolares a veces hacen esto con sus directores, que son, cuando se piensa en ello, los mandos intermedios por excelencia. En lugar de ascenderlos a superintendentes, alejándolos de la acción maestro-alumno, los distritos escolares inteligentes los colocan en escuelas mucho más grandes. En el sector minorista, una empresa puede trasladar a un excelente gerente de una tienda más pequeña a una supertienda o asignarle tareas de contratación, capacitación y entrenamiento en varias tiendas más.
• Cambios de título. En el caso de un gerente de tienda, el título de una persona puede cambiar de gerente júnior a gerente sénior a gerente ejecutivo, a medida que crece su esfera de influencia. Pero estos cambios de título no pueden ser palabras vacías sin costo. Un nuevo título puede ir acompañado de recompensas cuantificables y de una mayor responsabilidad, mientras se mantiene el foco del puesto en el centro de la acción.
• Tareas desafiantes. Todos los grandes gerentes que hemos conocido siempre tienen ideas sobre cómo mejorar las cosas. Pregunte a los mejores qué harían si estuvieran al mando. Luego, si están dispuestos, póngalos a cargo de su gran idea.
• Arreglos laborales flexibles. Así como los mandos intermedios pueden hacer todo lo posible para adaptarse a las necesidades y preferencias de sus subordinados, los gerentes pueden recibir esa misma consideración de sus jefes.

¿Cómo puede asegurarse de que está ofreciendo las recompensas adecuadas a sus gerentes más valorados? He aquí una idea: ¡pregúnteles! Algunos pueden apreciar un aumento de salario; otros pueden valorar más tiempo libre. Otros más pueden querer una asignación codiciada o la oportunidad de viajar. Adapte sus recompensas a las prioridades de sus gerentes.

A nuestro modo de ver, las superestrellas en la gestión son como el entrenador en jefe de un equipo de fútbol americano. Después de que un equipo gana el Super Bowl, los dueños premian y celebran al entrenador con elogios, primas y una suculenta renovación de contrato. Lo que no hacen es mostrar agradecimiento diciendo: "Felicitaciones, te vamos a mover a la dirección". Pero eso es exactamente lo que hacen muchas empresas.