Más perspectivas de McKinsey en Español
Mire nuestra colección de artículos en Español y suscríbase a nuestro newsletter mensual en Español.
La mayoría de las grandes corporaciones tienen procesos anuales para asignar capital y otros recursos a las unidades de negocio y a las iniciativas estratégicas de toda la empresa. La práctica habitual es comenzar con una estrategia o “actualización estratégica”, desarrollar un plan financiero a largo plazo (de tres a siete años) y diseñar un presupuesto muy detallado para el primer año del plan. Lamentablemente, los procesos suelen ser confusos y rígidos; suelen tardar meses en repetirse, generan una gran cantidad de detalles que distraen la atención y no permiten suficiente flexibilidad para ajustar la asignación de recursos a lo largo del año. El resultado: no se logra alinear los recursos con la estrategia.
Cada empresa se enfrenta a retos únicos. No todas las medidas que describimos en este artículo serán adecuadas en todas las situaciones, y no existe una lista única de mejoras de procesos que sirva para todos los casos. Sin embargo, creemos que, en la mayoría de los casos, los altos directivos deberían hacer lo siguiente:
- Como parte de la estrategia o actualización estratégica, identificar el papel de cada negocio en la realización de la estrategia de la empresa —por ejemplo, acelerar el crecimiento, mejorar el retorno sobre el capital invertido (return on invested capital, o ROIC) o desinvertir— y las 10 a 30 iniciativas más importantes de la empresa.
- Utilizar un enfoque simplificado para desarrollar el plan financiero a largo plazo de la empresa empleando un modelo de impulsores de valor, con solo unas pocas partidas para cada unidad de negocio o línea de producto.
- Asegurar que el plan financiero a largo plazo asigne recursos a las diez a 30 iniciativas más importantes de la empresa.
- Hacer coincidir el presupuesto del año siguiente con el primer año del plan financiero a largo plazo.
- Mantener un cronograma de planeación compacto.
- Diseñar una flexibilidad anual, con una cadencia regular, para asignar más (o menos) recursos a iniciativas nuevas o existentes.
En este artículo, que forma parte de nuestra “Estrategia para la acción” continua para ayudar a las empresas a mejorar la asignación de recursos, explicamos cada una de estas seis mejoras críticas de los procesos.
1. Identificar el papel de cada unidad de negocio y las iniciativas empresariales más importantes
Cada actualización estratégica debe abordar dos cuestiones fundamentales: en primer lugar, cuál es el papel de cada negocio en la realización de la estrategia de la empresa (como acelerar el crecimiento, mejorar el ROIC o desinvertir) y, en segundo lugar, qué iniciativas específicas son las más prioritarias para la empresa dentro de ese negocio y en toda la empresa. En nuestra experiencia, hemos descubierto que el punto óptimo para las empresas es entre diez y 30 iniciativas esenciales. Si la lista es más larga, puede difuminar la atención y volverse poco práctica de gestionar. Si es más corta, probablemente omita algunas iniciativas importantes en las que debería participar la alta dirección.
Por ejemplo, una empresa puede anunciar que su estrategia es crecer en América Latina. Puede ser una idea estupenda, pero sin más detalles no es viable. No se pueden asignar recursos a frases hechas. ¿Cómo sería una estrategia práctica de crecimiento en América Latina? Para comenzar, la empresa debe identificar los países concretos en los que se centrará. A continuación, debe detallar las principales consideraciones, como si la empresa pretende entrar en un país por su cuenta (tal vez utilizando un equipo en un país relativamente cercano en el que ya tiene presencia), asociarse con un actor existente en ese mercado o realizar una adquisición. La empresa también debe asignar el capital necesario para cualquiera de esas opciones (u otras) que pretenda seguir. El dinero tampoco es suficiente. La empresa debe identificar qué negocio o equipo será responsable, nombrar a un líder de equipo a tiempo completo, ser clara acerca de qué pasos son necesarios (por ejemplo, identificar objetivos y establecer relaciones) y asegurarse de que la iniciativa no carezca de dinero o de la atención de la alta dirección.
2. Centrarse en un número reducido de impulsores de valor clave para el plan financiero a largo plazo
Los planes financieros a largo plazo de la mayoría de las empresas incluyen demasiadas partidas. Este nivel de detalle ralentiza el proceso, dificulta la iteración y puede ocultar los verdaderos impulsores del valor.
Para ser eficaz, un plan financiero a largo plazo debe ser conciso. Por ejemplo, no es necesario incluir diez o más partidas de gastos generales y administrativos (G&A); la línea G&A puede funcionar por sí sola. En la mayoría de los casos, las cuentas de resultados de cada negocio deben incluir solo los ingresos, el costo de los bienes vendidos, las ventas y el marketing, la investigación y desarrollo, y los costos generales, sin desglosar detalles. Una empresa funciona en base a impulsores de valor, no a partidas contables. Un plan financiero eficaz establece claramente los impulsores de valor más importantes para cada unidad de negocio, sacando a la luz los pocos elementos clave que son más importantes para el crecimiento rentable, el retorno del capital y otros imperativos de la empresa.
¿Qué aspecto tienen los impulsores de valor clave? Pensemos en una empresa cinematográfica: hay mucho que hacer para crear películas exitosas a lo largo de varios años. Pero si vamos al grano (como dicen en Hollywood), su modelo puede simplificarse a la producción de tres éxitos de taquilla y cinco películas más pequeñas. Sus impulsores de valor más impactantes son los presupuestos promedio de las películas grandes y pequeñas, los costos de marketing y los gastos generales. Por su parte, un negocio de suscripción de música tendría unos impulsores clave igual de compactos, pero completamente distintos: el número de abonados, los ingresos por cliente y la rotación de clientes.
Según nuestra experiencia, muchos altos directivos se oponen a la idea de “mantener las cosas simples”, diciendo que es imposible reducir sus negocios a unos cuantos impulsores. Pero estos líderes confunden el bosque con los árboles y subestiman los costos de examinar demasiados árboles. No es posible lograr el 100 por ciento de certeza en un negocio complejo; Independientemente del sector, el panorama competitivo cambia constantemente y, por lo general, no puede predecirse en unos pocos puntos porcentuales. Por otra parte, el análisis de un número excesivo de partidas reduce el tiempo que podría dedicarse a la gestión de problemas que tienen un mayor impacto y producen rendimientos decrecientes. A menudo, los detalles adicionales no aportan ningún beneficio.
Si bien la cantidad de partidas debe mantenerse al mínimo, el número de unidades de negocio o líneas de producto debe ser lo suficientemente granular para facilitar la asignación de recursos según las funciones, objetivos y necesidades de cada unidad de negocio. Por ejemplo, una división con una unidad de negocio de rápido crecimiento y otra madura o en contracción debe dividirse en dos negocios, de modo que la alta dirección pueda garantizar que cada uno tenga los objetivos y recursos adecuados (incluso si el líder de la división sigue siendo responsable de la ejecución). En la práctica, el plan financiero a largo plazo de una gran corporación normalmente debería abarcar de 20 a 50 líneas de producto o unidades de negocio.
3. Garantizar que los recursos se asignen a las prioridades más importantes
Llevamos años encuestando a altos directivos y la mayoría de ellos reportan que sus organizaciones no invierten lo suficiente. Profundizando, esto suele significar que las empresas no asignan los recursos adecuados a las iniciativas estratégicas más importantes, especialmente las de crecimiento. A menudo, el plan financiero a largo plazo se limita a establecer los objetivos y las proyecciones financieras de cada unidad de negocio.
Un enfoque mejor es ser claro en los objetivos y hacer que el plan financiero a largo plazo destaque los recursos específicos que se asignan a las iniciativas de mayor prioridad, ya sean a nivel de toda la empresa o dentro de una unidad de negocio en particular, para asegurarse de que esos objetivos se cumplan. Por lo general, esto requiere que la empresa asigne los recursos entre sus unidades de negocio de manera diferente a como lo había hecho en años anteriores, independientemente del gasto heredado o de la “equidad”.
Por ejemplo, una importante empresa de bienes de consumo envasados suprimió el nivel “base” de gasto para algunas de sus operaciones europeas heredadas debido a su falta de crecimiento y a sus rendimientos del capital relativamente bajos. En cambio, la empresa asignó esos recursos a tres iniciativas específicas en América Latina. Y en una empresa minorista líder, el CEO garantiza personalmente la financiación y gestión completa de las seis principales iniciativas empresariales de la compañía, además de dedicar casi un día a la semana a esas iniciativas.
4. Basar el presupuesto de este año en el primer año del plan financiero a largo plazo
Sorprendentemente, el prolongado proceso de planeación financiera suele terminar con un presupuesto del primer año que no está vinculado al plan financiero a largo plazo; en cambio, el presupuesto del primer año suele estar más cerca del presupuesto del año anterior. En una encuesta realizada por McKinsey a más de 1,200 ejecutivos, menos de un tercio de los participantes afirmaron que los presupuestos de su empresa eran similares o muy similares a sus planes estratégicos más recientes.1 Otro estudio reveló una sorprendente correlación del 90 por ciento en el gasto de inversión de un año a otro.2 Aunque cabe esperar cierto grado de correlación interanual, es claramente imposible que una empresa reasigne el capital audazmente (un enfoque que, según nuestra investigación, crea el mayor valor para las empresas en su conjunto) cuando sigue asignando el capital esencialmente a exactamente las mismas cosas.
Si bien el presupuesto del primer año debe ser más detallado que el plan financiero a largo plazo, los ingresos, ganancias y flujos de efectivo de cada unidad siempre deben coincidir con el año uno del plan a largo plazo. Hay dos técnicas útiles para conseguirlo. En primer lugar, hay que empezar a elaborar el presupuesto basándose en el año inicial del plan financiero, y no en el presupuesto del año anterior o en los resultados del año en curso. En segundo lugar, hay que exigir que solo el CEO y el CFO tengan autoridad para aprobar desviaciones del plan a largo plazo. Sin ese rigor, la asignación de recursos tiende a disiparse en una “niebla de guerra”.
5. Comprimir el marco temporal de todo el proceso de planeación
La planeación financiera puede ser una historia interminable. Un equipo sénior comienza con una actualización estratégica en el primer trimestre, seguida de un plan financiero a largo plazo que arranca en el segundo trimestre y termina hacia el final del tercero. Mientras tanto, el presupuesto para el año siguiente comienza en el tercer trimestre y termina a finales de año, o incluso más tarde. Este prolongado cronograma invita a dar vueltas innecesarias al borrador y a la complejidad, y disminuye el valor del mecanismo desencadenante de tener que tomar una decisión sobre las iniciativas y los impulsores de valor más importantes.
El proceso de asignación de recursos debe estar sincronizado y ser lo más breve posible, y cada paso debe durar un máximo de dos meses. Estos pasos deberían programarse lo más tarde posible en el año, dejando tiempo suficiente para un análisis riguroso y un debate significativo. Además, todo el proceso debe ser contiguo.
El proceso de una empresa minorista de consumo sirve como ejemplo de un cronograma de asignación de recursos ineficaz. La empresa lleva a cabo su actualización estratégica anual en abril o mayo, seguida de la planeación financiera a largo plazo en septiembre y octubre. Por último, tras unos dos meses más de paréntesis, el proceso presupuestario se lleva a cabo de diciembre a marzo para el año natural que ya ha comenzado. Cada paso del proceso consume demasiado tiempo y está notablemente desconectado de los demás. Por el contrario, una empresa de bienes de consumo envasados muestra un cronograma de asignación de recursos más eficaz. La compañía inicia su actualización estratégica anual en mayo, que impulsa el plan financiero estratégico a largo plazo y el proceso de asignación de recursos que se realiza de junio a septiembre. El plan financiero estratégico a largo plazo desemboca en el proceso presupuestario anual, que comienza en octubre y finaliza en noviembre.
Un proceso que se desarrolla de mayo a noviembre es mejor que uno que se desarrolla durante todo el año y hasta el siguiente, pero aun así puede mejorarse significativamente. En primer lugar, hay que eliminar todas las lagunas en los procesos; cuanto más tiempo se congelan los planes, más obsoletos y menos urgentes se vuelven. En segundo lugar, los responsables de la toma de decisiones deben darse cuenta de que las múltiples iteraciones suponen una carga para su tiempo: deben recibir uno o dos bocados de la manzana y trabajar desde el principio para asegurarse de que no haya un número excesivo de borradores. Finalmente, el segundo trimestre es simplemente demasiado pronto para empezar; proporciona un colchón innecesario, a expensas de plazos más estrictos y una mayor concentración.
Los plazos precisos variarán en función de la empresa, que a su vez depende de su sector (las empresas de tecnología, por ejemplo, se mueven mucho más rápido). Pero tomando prestado el viejo dicho, nada concentra tanto la mente como 24 semanas para finalizar una actualización estratégica, un plan financiero a largo plazo y el primer año del presupuesto del año siguiente. En la mayoría de los casos, una empresa debería comenzar su actualización estratégica poco después de mediados de año y completarla antes del final del tercer trimestre; comenzar inmediatamente su plan financiero estratégico a largo plazo una vez completada la actualización; y luego, cuando el plan estratégico a largo plazo esté listo, pasar inmediatamente a su presupuesto para el próximo año. Para una empresa cuyo año fiscal coincide con el año natural, el proceso comenzaría después de mediados de año y terminaría a mediados de diciembre (Gráfica). En todos los sectores, los directores financieros de las empresas que tienen cronogramas más compactos afirman que superan a sus pares en numerosas dimensiones.3
6. Incorporar la asignación de recursos durante todo el año
Los presupuestos nunca son perfectos, que es exactamente lo que cabría esperar, ya que las circunstancias cambian a lo largo del año. Para muchas empresas, el enfoque de la flexibilidad durante el año consiste en asignar los recursos a cada líder de división o unidad y otorgarles los derechos de decisión para reasignarlos entre las líneas que controlan, según consideren oportuno. Sin embargo, esto crea un incentivo perverso para que las divisiones o unidades de negocio acaparen recursos que no necesitan, los gasten en artículos de menor prioridad o, peor aún, inviertan poco en iniciativas estratégicas para cumplir objetivos a corto plazo.
Para prepararse para los cambios inevitables en el número de recursos necesarios y disponibles durante el año, la autoridad para una flexibilidad significativa en la asignación de recursos debe pertenecer únicamente a los altos directivos, a nivel de empresa. Un comité de inversiones, que incluya al CEO y al CFO (e idealmente solo de uno a tres miembros adicionales con derecho a voto, siendo el CEO quien tome la decisión), debería reunirse mensualmente para tomar decisiones importantes de inversión durante el año.4 Estas reuniones mensuales deben servir para tomar decisiones, no para hacer actualizaciones de los progresos o revisiones generales. El orden del día debe abordar únicamente los asuntos que requieran una decisión, y el resultado nunca debe ser “decidir por decidir”. Las decisiones clave que el comité puede tomar durante estas reuniones pueden implicar la asignación de fondos para proyectos con etapas definidas o proyectos que se aprobaron provisionalmente durante el proceso de planeación anual, la interrupción de proyectos que probablemente no cumplan sus objetivos y la aprobación de nuevos proyectos surgidos después del ciclo de planeación anual.
Por lo general, la flexibilidad requiere establecer una reserva de fondos no asignados que pueda usarse durante el año para nuevas iniciativas que no se previeron durante el proceso de planeación. Los retiros de fondos de la reserva deben ser autorizados únicamente por el CEO o el comité de inversiones, y deben ajustarse a criterios bien definidos, como afirmar que la liberación se destina a una iniciativa estratégicamente vital o a cubrir costos externos esenciales, como hacer frente a desastres naturales. Aunque no existe un porcentaje universalmente aplicable a la cantidad “correcta” que debe reservarse, una pauta general es reservar entre el 5 y el 20 por ciento del presupuesto de la corporación. Para las empresas que operan en sectores con plazos de ejecución de proyectos más largos y una volatilidad del mercado mínima, como los servicios públicos, una reserva estratégica de alrededor del 5 por ciento del presupuesto puede ser suficiente. Por el contrario, las industrias que se caracterizan por los cambios rápidos del mercado y la fluidez en la asignación de recursos, como el software, pueden considerar más adecuada una reserva de aproximadamente el 20 por ciento. Las empresas de bienes de consumo envasados, por ejemplo, pueden encontrarse con una campaña recién lanzada que no alcance sus objetivos o con un competidor que lance un nuevo producto que los altos directivos no anticiparon. A medida que surjan situaciones, el comité de inversiones debería reasignar los recursos rápidamente, abriendo oportunidades para otros negocios e iniciativas a lo largo del año.
Ciertos proyectos son más fáciles de poner en marcha durante el ciclo de planeación formal, como las compañías farmacéuticas que se disponen a realizar importantes inversiones en marketing una vez que obtienen las aprobaciones regulatorias. Otras asignaciones de capital pueden aprobarse solo de manera provisional porque requieren un análisis más detallado (por ejemplo, la prueba de concepto de una nueva tecnología o la decisión de perforar un yacimiento de gas o petróleo); en esos casos, el comité de inversiones debe retener ese capital para asignarlo durante el año. La clave está en crear flexibilidad. Un proceso eficaz de asignación de recursos anticipa los cambios y mantiene al menos una cadencia mensual, e idealmente una frecuencia mayor.
Los procesos para convertir la estrategia en acción deberían ser radicalmente sencillos. Los procesos más eficaces definen claramente la estrategia y el papel de cada negocio para lograr esa estrategia, identifican los impulsores de valor más importantes, garantizan que las iniciativas más relevantes dispongan de los recursos que necesitan, insisten en que el presupuesto coincida con el primer año del plan financiero a largo plazo, se ciñen a un cronograma de planeación compacto, y diseñan y demuestran flexibilidad anual. Al fin y al cabo, gestionar una gran corporación ya es bastante complicado.