Marketing moderno: Seis capacidades para equipos multidisciplinarios

En el mundo actual, se espera que las organizaciones de marketing hagan más con menos. Los presupuestos se examinan cuidadosamente, los equipos son más reducidos y los CEOs esperan que los directores de marketing (chief marketing officer, o CMO) impulsen la próxima ola de crecimiento. Si bien existe tensión entre el crecimiento y la eficiencia, no deben considerarse mutuamente excluyentes. Para aumentar el impacto de cada dólar gastado, las organizaciones deben crear conexiones más personalizadas y significativas con los clientes en cada interacción. Los líderes que lo hacen con éxito pueden aumentar la eficiencia del gasto en marketing entre un 10 y un 30 por ciento y contribuir a incrementar los ingresos de la empresa entre un 2 y un 3 por ciento.

Ofrecer un marketing moderno y efectivo sigue siendo el santo grial, pero muchas organizaciones aún luchan por encontrar el enfoque correcto. Ofrecer un marketing basado en datos y valor de forma constante requiere un paradigma centrado en el cliente y las herramientas y capacidades adecuadas para activarlo a escala. Las empresas se están quedando cortas porque sus especialistas en marketing no están capacitados para usar las herramientas que tienen a su disposición o para colaborar de manera realmente impactante (Gráfica 1).

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Aunque el replanteamiento holístico de las habilidades de los empleados no es necesariamente una prioridad en la agenda de un CMO, a menudo es un paso que falta para desarrollar y activar capacidades de marketing modernas.

Este artículo enfatiza por qué los profesionales del marketing de hoy deben ser tanto maestros de su materia como expertos en todos los oficios, y cómo conseguirlo desde el piloto hasta la escala. También destacamos seis competencias multidisciplinarias que pueden permitir a los especialistas en marketing impulsar el futuro de su sector.

A veces las cosas salen mal

Una empresa de consumo global decidió recientemente mejorar su capacidad para medir el impacto de sus campañas y funciones de cara al cliente. La empresa contrató a un respetado científico de datos de una marca emblemática. Su objetivo era desarrollar las capacidades de atribución y microsegmentación de marketing de la empresa, y permitir la personalización y una asignación más eficiente del gasto en marketing. Pero los equipos existentes de científicos de datos de la empresa a menudo no entendían los problemas que los responsables de marketing de las marcas estaban tratando de resolver. Los modelos que crearon eran demasiado granulares o identificaban variables contra las que los especialistas en marketing no podían actuar. Al mismo tiempo, los responsables de marketing de las marcas no sabían cómo traducir las preguntas comerciales o de mercado en ciencia de datos, por lo que no pudieron orientar a sus socios de ciencia de datos sobre cómo se usarían los modelos para estimular el comportamiento cambiante de los clientes. Los esfuerzos del respetado científico de datos no tuvieron mucho éxito y, al cabo de nueve meses, abandonó la empresa.

Historias como esta no son infrecuentes. Hay muchas variaciones:

• Los profesionales de marketing tradicional saben que la ciencia de datos puede ser importante, pero no entienden, confían o aprecian plenamente cómo puede ayudarles a tomar mejores decisiones. Continúan confiando solo en las encuestas, los grupos focales y otras investigaciones cualitativas de consumidores, perdiendo valiosos conocimientos sobre los comportamientos.
• Los profesionales de marketing basado en el rendimiento (performance marketers) no ven el bosque por los árboles. Si bien son muy versados en ciencia de datos y modelos de medición, caen en la trampa de pensar que todo puede resolverse con microoptimización y no tienen en cuenta el valor de la construcción de marcas.
• Los equipos multifuncionales tienen dificultades para tomar decisiones porque las personas no saben lo suficiente sobre lo que está sucediendo en otros canales o fases del recorrido del cliente. Trabajan con sistemas y conjuntos de datos dispares, y carecen del lenguaje necesario para comunicarse.
• Las inversiones en nuevas herramientas y tecnologías se subutilizan porque las habilidades necesarias para activarlas se limitan a un núcleo básico de miembros del equipo. Otros integrantes no se dan cuenta de las posibilidades de estas herramientas o no saben cómo acceder a ellas.

Un modelo eficaz de habilidades en forma de “T”

El marketing que crea conexiones más profundas con los clientes no se producirá sin nuevos niveles de colaboración y coordinación entre la amplia gama de socios funcionales del marketing. La personalización dinámica y la medición rigurosa, por ejemplo, no pueden aplicarse en un solo canal. Deben estar siempre activos en todo el espectro de puntos de contacto con el cliente, desde los canales pagados hasta las propiedades propias de una marca. La colaboración interfuncional adecuada y el uso eficaz de los datos y las herramientas disponibles requieren especialistas en marketing que comprendan la totalidad de las funciones de marketing.

En el fondo, la oportunidad del marketing moderno es un desafío de habilidades y talento. Aunque la mayoría de las personas en una organización de marketing seguirán teniendo experiencia en un dominio específico, las personas ya no pueden ser buenas en una sola cosa. La nueva superpotencia del marketing es la competencia multidisciplinaria en seis capacidades principales: la centralidad en el cliente, el marketing de embudo completo, el modelo operativo ágil, la excelencia multicanal, la medición, y los datos del cliente y la tecnología de marketing (Gráfica 2).

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Mediante el uso de estas capacidades, los profesionales del marketing podrán desarrollar un conjunto de habilidades en forma de “T", con conocimientos profundos a nivel de dominio y una educación en el amplio espectro de habilidades. El objetivo no es convertir a los científicos de datos en expertos en marketing de marca o viceversa. Más bien, es tender puentes de entendimiento y permitir una mejor comunicación, más creatividad, una resolución de problemas más rápida y un impacto sinérgico. En este nuevo paradigma, los especialistas en marketing de marca, por ejemplo, se sienten cómodos usando herramientas de automatización para activar y medir campañas. Los equipos de TI y análisis aprenden lo que quieren los clientes, cómo llegar a ellos y qué preguntas importantes sobre ellos deben responderse.

Consideremos los esfuerzos de una marca global líder por mejorar drásticamente su centralidad en el cliente. Aunque la empresa se enorgullecía de tener datos de clientes de todos sus canales de ventas, carecía de una visión holística del cliente. La información de los diferentes canales no estaba vinculada entre sí y faltaban datos de comportamiento críticos en su interpretación de los comportamientos de los clientes. Había un potencial significativo sin explotar para identificar las mejores formas de priorizar y llegar a los clientes.

Para unir los puntos, la empresa diseñó una nueva pila tecnológica: una base de datos sólida que fusiona todos los canales, un motor de análisis para apoyar la priorización y dirigirse a los clientes, y herramientas de orquestación de recorridos para personalizar los recorridos de los clientes. Las segmentaciones se cambiaron para basarse en los clientes en lugar de en los productos, y se diseñó un nuevo modelo operativo para reunir diferentes dominios de marketing en win rooms. Los especialistas en marketing de marca, el talento de comercio electrónico, los expertos en análisis y los creativos colaboraron utilizando unas nuevas herramientas de medición y un enfoque de prueba y aprendizaje. El resultado: millones en ingresos incrementales.

Aunque este resultado fue impresionante, la empresa sabía que no era suficiente. Para capitalizar las nuevas herramientas de análisis y medición, la cultura de prueba y aprendizaje, y el modelo operativo ágil, se tuvieron que crear nuevas capacidades y distribuirlas en toda la organización. La compañía creó un programa integral de desarrollo de habilidades digitales que incluía capacitación digital a la carta, talleres interactivos, trabajo práctico de campo y libros de tácticas. Todo esto no solo era para los especialistas en marketing que formaban parte de los módulos ágiles o usaban las nuevas herramientas, sino también para equipos más amplios que serían fundamentales para desbloquear el valor de esos avances a gran escala.

Pasos en el camino al éxito

Las empresas que logran desarrollar y mantener capacidades de marketing modernas priorizan el desarrollo de nuevas habilidades y se esfuerzan por brindarles a los especialistas en marketing una idea clara de lo que es posible. Aunque es tentador desarrollar capacidades rápidamente mediante la contratación de un líder o la adquisición de una firma más pequeña, estos picos casi siempre son insuficientes y, a menudo, insostenibles. Los enfoques más eficaces aprovechan una tríada de contratación, adquisición y mejora de las habilidades, con mayor énfasis en la mejora de las habilidades y la capacitación. Estos éxitos siguen varios principios clave:

• Hacer de las capacidades de marketing una prioridad estratégica de primer orden. Desarrollar o fortalecer las capacidades no puede ser una ocurrencia tardía subcontratada o un beneficio auxiliar para los empleados. Los directivos de la empresa y los líderes de marketing querrán cuantificar el valor en juego y declararlo un imperativo de ingresos, no un costo.

  Una empresa multinacional de bienes de consumo se dispuso a fortalecer sus capacidades educando a toda la organización en marketing digital eficaz. Este recorrido de aprendizaje era obligatorio para todos los empleados, incluidos los altos ejecutivos como el CFO. Esto indicaba que el esfuerzo, que comenzó en América del Norte y luego se implementó a nivel mundial, no era una cuestión de marcar casillas, sino una iniciativa estratégica importante para la empresa.

• Conectar los puntos entre los equipos. No son solo los miembros del equipo digital y los responsables de marketing tradicional los que necesitan mejorar sus habilidades. Las empresas líderes amplían sus programas de aprendizaje para incluir a otras partes interesadas clave y socios multifuncionales, tanto internos como externos.

  Una marca global de restaurantes invitó a sus agencias colaboradoras a tomar parte en la capacitación en línea y los talleres presenciales en los que participaban sus especialistas en marketing internos. Este programa —implementado primero a nivel mundial y luego en mercados de todo el mundo— ayudó a sus socios a comprender las nuevas capacidades de marketing moderno y las formas de trabajar que desplegarían.

• Curar un programa que aproveche las mejores prácticas para el aprendizaje de adultos. Cualquier programa de aprendizaje no solo debe apoyar la adquisición de nuevas habilidades, sino también ayudar a los profesionales del marketing a aplicar estas habilidades y conocimientos en sus trabajos, y brindarles el refuerzo de sus pares o recordatorios para mantener estas nuevas prácticas y hábitos a largo plazo. Las modalidades híbridas suelen funcionar mejor, con recorridos de aprendizaje que incluyen alguna combinación de formación digital a su propio ritmo, talleres en vivo para practicar y aplicar nuevos conceptos y herramientas, trabajo de campo vinculado a los desafíos diarios, y capacitación y entrenamiento en el trabajo.

  En su exhaustivo recorrido de aprendizaje sobre marketing digital, la empresa multinacional de bienes de consumo ofreció módulos de aprendizaje en línea básicos y accesibles para todos, como el funcionamiento de las cadenas de suministro digitales, el funcionamiento de los algoritmos de búsqueda y la información que pueden recopilar los televisores inteligentes, y luego ofreció un aprendizaje más profundo y de mayor nivel para ayudar a los especialistas en marketing a aplicar los nuevos conocimientos a sus roles. También hubo "almuerzos y aprendizaje" y seminarios en los que los especialistas en marketing podían debatir con expertos, que iban desde los tecnólogos de marketing de su propia organización hasta los líderes de las plataformas de transmisión por streaming.

• Probar y aprender en un programa matizado a la medida. Si bien algunas de las exigencias a las que se enfrentan los profesionales del marketing modernos son universales, existen sutilezas en cuanto a cómo se aplican en las distintas regiones, industrias y organizaciones. Sin una respuesta única en la que apoyarse, es importante poner a prueba el recorrido de aprendizaje con una audiencia inicial para poder perfeccionar el programa antes de escalarlo más ampliamente.

  Una compañía global de alimentos diseñó un recorrido de aprendizaje basado en una aspiración recién establecida para su organización de marketing. Al probarlo solo en un mercado, la empresa pudo identificar necesidades de contenido adicionales y oportunidades de adaptación antes de escalar el programa de manera más amplia. A continuación, la empresa lo adaptó para implementarlo en un segundo mercado, mientras perfeccionaba continuamente el programa. El programa ampliado a escala mundial impulsó un aumento significativo de la satisfacción de los participantes en comparación con el programa piloto inicial.

• Ver el desarrollo de capacidades como un viaje continuo, no como un evento. Aprender nuevas habilidades de marketing no es un esfuerzo de una sola vez. Dado que los recorridos y las expectativas de los clientes evolucionan constantemente, también lo hace el marketing. Las empresas deben dar prioridad al desarrollo sobre los conocimientos existentes, así como a la evolución de los programas y el desarrollo de nuevos recursos y módulos de aprendizaje como requisitos en lugar de opciones agradables de tener.

  El programa de desarrollo de capacidades de la empresa multinacional de bienes de consumo continúa “siguiendo al consumidor” al agregar temas como los medios de comercio a sus módulos de aprendizaje basados en las nuevas tendencias. La compañía también ha evolucionado su programa para incluir el aprendizaje vivencial, como hacer que los empleados realicen compras en las nuevas plataformas de medios de comercio.

• Celebrar las victorias para impulsar el cambio cultural. Incluso cuando los especialistas en marketing conocen toda la gama de capacidades de marketing, la colaboración y el uso de nuevas herramientas y procesos no suceden necesariamente por sí solos. Las personas necesitan ver las posibilidades por sí mismas. Cuando los especialistas en marketing entienden el valor de hacer algo de forma diferente, es más probable que quieran cambiar su manera de trabajar.

  En una marca de consumo, se reunió un equipo ágil multifuncional para idear un nuevo tipo de oferta de producto. A medida que crecían las ventas del producto, los líderes de marketing enfatizaron que gran parte del éxito del equipo se debió a las pruebas y mediciones minuciosas de diferentes versiones del contenido innovador en el mercado. Esto ayudó a estrechar la brecha entre "personas de números" y "tipos creativos", y puso de relieve cómo la toma de riesgos creativa podía vincularse a un impacto tangible.

No existe una solución universal para la creación de capacidades de marketing. Encontrar el enfoque adecuado puede ayudar a las organizaciones a ver mejoras significativas en el tiempo de ejecución de las campañas, la participación de los clientes y el ahorro de costos, todo lo cual es fundamental para impulsar el rendimiento del marketing. Los programas eficaces pueden servir como una inversión tanto en el éxito del equipo de marketing como en la salud general de toda la empresa.