Hace una década, el fabricante de automóviles Audi AG crecía rápidamente, pero sus datos financieros y su infraestructura informática no estaban a la altura. “Nuestros procesos estaban estancados en el pasado”, recuerda Axel Strotbek, que por aquel entonces llevaba casi la mitad de su mandato de diez años como director financiero (chief financial officer, o CFO) de la marca de lujo de Volkswagen. Los departamentos financieros regionales dependían de sistemas y datos dispares, por lo que la información aislada dificultaba proporcionar las actualizaciones en tiempo real que querían los directivos. “Teníamos que pensar de manera más integral en todo el mundo de las finanzas, no solo en las islas de fijación de precios, contabilidad o tesorería”, dice Strotbek.
Su solución fue un ambicioso programa de estandarización y digitalización para crear una columna vertebral de TI que pudiera respaldar la función financiera a medida que evolucionaba la empresa. Por lo tanto, la dirección de Audi tuvo que mirar hacia el futuro y comprender cómo serían el sector y los productos de la empresa y qué capacidades necesitarían las finanzas. “Nos preguntamos: ‘¿Adónde queremos ir y cómo llegar hasta allí?’”.
Si los primeros años del mandato de un CFO consisten en apagar fuegos, delimitar el reto y unir los esfuerzos del equipo central, a mitad de mandato es cuando los mejores líderes financieros se vuelven audaces. Del mismo modo que los mejores CEOs a mitad de mandato se centran en mantener el impulso del rendimiento, los CFOs deben protegerse de la complacencia organizativa convirtiéndose en los principales impulsores del cambio.
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Para entender cómo los directores financieros pueden aumentar la velocidad, entrevistamos a ocho antiguos líderes financieros sobre sus cambios a mitad de mandato. A medida que crece el alcance del puesto y las presiones que conlleva, la permanencia en el cargo de los CFOs se ha ido reduciendo (ahora el promedio es de 3.51 a 4.52 años en las grandes empresas), por lo que definimos el mandato intermedio como los dos años en el cargo y los siguientes. Nuestro objetivo más amplio es determinar cómo los CFOs pueden tener éxito en cada etapa del ciclo de vida del puesto: convertirse en un candidato de gran potencial, tener un buen comienzo, mejorar el rendimiento de la función financiera en los años intermedios y hacer la transición a CEO. Las entrevistas, combinadas con nuestra investigación y experiencia al servicio de los directores financieros, apuntan a cuatro prioridades a mitad de mandato: revitalizar la función financiera, encontrar de manera colaborativa una nueva aspiración estratégica, reevaluar y desarrollar el equipo financiero, y ampliar el enfoque más allá de las finanzas.
Reinvente la función financiera y a usted mismo
El reto de Strotbek en Audi refleja un patrón común: con la organización persiguiendo el crecimiento, los procesos funcionales se quedan atrás. No es de extrañar, por lo tanto, que muchos CFOs a mitad de mandato traten de reimaginar cómo opera la función.
“Sobre todo al principio, solíamos centrarnos en invertir en crecimiento antes que en infraestructura”, dice Karen McLoughlin, exdirectora financiera de Cognizant Technology Solutions. “Era deliberado, pero significaba que la infraestructura a veces quedaba rezagada, hasta que empezábamos a notar los puntos débiles”. Su predecesor había gestionado directamente algunas funciones administrativas, como bienes raíces y adquisiciones, pero a medida que la empresa crecía eso no era sostenible. En consecuencia, durante una renovación financiera que emprendió, delegó la supervisión de algunas funciones no financieras para que su equipo pudiera enfocarse en áreas de importancia estratégica.
Para encontrar la estructura y los métodos de trabajo óptimos, varios antiguos CFOs que entrevistamos buscaron inspiración fuera y visitaron otras empresas para ver cómo abordaban la ciberseguridad, la gestión del rendimiento o las fusiones y adquisiciones. También trataron de establecer objetivamente cómo se comparaban sus organizaciones con sus pares. Por ejemplo, cuando Arun Nayar, exvicepresidente ejecutivo y CFO de Tyco International, se propuso convertir a su equipo financiero en el mejor del mundo, su primer paso fue comparar las prácticas y capacidades de la función: “¿Éramos el número dos o el número 35?”.
Cualquier reforma significativa seguramente encontrará oposición que el CFO debe sortear con habilidad, pero de manera asertiva. Como parte de la transformación de la función, Nayar quería deslocalizar el trabajo de procesamiento, pero resultó que esto contravenía los compromisos contractuales de Tyco con el gobierno de Estados Unidos, un cliente importante. Después de trabajar con el proveedor de servicios externos para redactar los datos de modo que cumplieran con las restricciones de privacidad del gobierno, los equipos respectivos de Nayar y del director de informática (chief information officer, o CIO) querían seguir adelante, pero el propio CIO no estaba dispuesto a correr el riesgo. Nayar creía lo suficiente en la medida como para planteársela planteársela al CEO, quien se puso de su lado. (Los temores del CIO resultaron infundados y ambos siguen siendo amigos).
A medida que los CFOs se esfuerzan por reimaginar su función, también deben reinventarse a sí mismos. Las aportaciones externas pueden ser valiosas para pulir habilidades, reexaminar creencias o tomar grandes decisiones. Chris Kreidler, que fue CFO de Sysco Corporation y C&S Wholesale Grocers, desarrolló redes de accionistas clave y banqueros de inversión que podía utilizar como cajas de resonancia. Recomienda preguntarse: “¿A quién puedo acudir que esté dispuesto a decirme sinceramente: ‘Creo que están metiendo la pata’ o ‘Creo que se están perdiendo una oportunidad?’. El mundo exterior vendrá con su agenda si espera demasiado, pero si toma la iniciativa, establecerá líneas de comunicación para poder aprender de esas personas e influir en ellas”.
Warwick Bray, exdirector financiero de Telstra, encontró ideas y apoyo a través de una red informal de CFOs australianos. “Cada vez que me reunía con uno de mis colegas directores financieros, discutíamos ideas, asignación de recursos, optimización del balance y supervisión del rendimiento”, recuerda. “Fue muy útil.” Un CFO de banca, por ejemplo, aconsejó a Bray que siempre tuviera en cuenta el caso del impulso (the momentum case) —cómo evolucionaría el negocio sin nuevas intervenciones— cuando evaluara los pronósticos de diversas partes de la organización.
Richard Mayfield, quien ocupó varios puestos de CFO de división en Walmart antes de convertirse en CEO de su unidad regional más grande, utilizó el mentoring inverso para ayudarle a mejorar como líder. Sugiere elegir a dos o tres personas de confianza y decirles: "Necesito que me eches un ojo porque estoy tratando de trabajar en esto, y necesito que me lleves aparte y me digas: 'Esto no ha funcionado y he aquí por qué'”. Y agrega: “La retroalimentación más valiosa es la del momento porque es la más real”.
Colabore con el CEO en una nueva aspiración estratégica
El éxito puede generar complacencia en las organizaciones. El CFO tiene el poder de sustituir esa complacencia por una nueva ambición. Una perspectiva de afuera hacia adentro —a través de la lente de un inversionista activista, por ejemplo— puede servir como una forma de diligencia debida independiente sobre la empresa y ayudar al equipo de liderazgo a ver sus puntos ciegos. “Hay que seguir reexaminando lo que la empresa necesita”, afirma Nayar. “Si hace tres años empezó el viaje en una dirección determinada, ¿sigue siendo la correcta? ¿Ha cambiado el entorno? ¿Ha cambiado la competencia o la tecnología? ¿Ha cambiado el gobierno?”. La idea, añade, es pensar qué haría falta para atraer a un nuevo inversionista. “Si has llevado el precio de las acciones de $11 a $50 dólares, ¿cómo tomas hoy una inversión de $50 dólares y la conviertes en $100 dólares?”
Sin embargo, centrarse en el crecimiento no es algo natural para la mayoría de los financieros. “Los CFOs tienden a ser buenos en costos, pero menos buenos en crecimiento, que es más difícil y complejo”, dice Mayfield. “Pero usted está leyendo datos todo el tiempo sobre todo el negocio, y eso se traduce en una comprensión de cómo, dónde y por qué se crea valor. Los mejores CFOs son fuertes en costos y eficiencia, y aún mejores en clientes, mercados y posicionamiento del negocio para el crecimiento a largo plazo.”
El CFO también debería disipar la percepción común de que las finanzas son un obstáculo para la inversión. Marjorie Lao, exdirectora financiera de LEGO Group y Tandberg (ahora parte de Cisco), aconsejó a su equipo que “nuestro trabajo en una reunión no es ser necesariamente la persona que dice no, sino decir: ‘Sí, siempre y cuando hagamos esto’ o ‘Sí, bajo estas condiciones’. Se trata de un cambio de mentalidad de las finanzas como guardianas de los recursos a las finanzas como facilitadoras del negocio”.
Identificar y ejecutar esa próxima curva de crecimiento requiere una relación sólida entre el CFO y el CEO. “Un buen director financiero es un socio comercial del CEO”, dice Nayar. El líder financiero debería apoyar plenamente al director ejecutivo en público, pero estar dispuesto a ofrecer críticas honestas en privado.
Reevalúe su equipo y desarrolle futuros líderes
Al cabo de unos años, es probable que las prioridades de la función hayan cambiado, sobre todo si la organización está tratando de iniciar una nueva fase de crecimiento. En consecuencia, es posible que necesite capacidades diferentes en el equipo. Las personas que sobresalieron en una empresa con unos ingresos de $500 millones de dólares pueden no ser tan adecuadas para una empresa de $2,000 millones de dólares. “No hay que caer en la trampa de pensar que una persona que tuvo éxito hasta la fecha lo tendrá en el futuro”, insta Nayar. Y añade: “Usted tiene que ser capaz de diferenciar entre el buen talento comprometido con su visión y el buen talento a secas. Y se necesita una columna vertebral para hacer esos cambios, porque es posible que algunas personas muy veteranas ya no tengan un papel que desempeñar. La gente le dirá: ‘Esta persona tiene 40 años de experiencia, ¿cómo podemos prescindir de ella?’. La respuesta es: ‘Sí, podemos’”.
Sin embargo, a diferencia de los CEOs, que pueden formar sus propios equipos, los CFOs pueden tener que sortear limitaciones. Como empleado externo, a Kreidler se le pidió que actuara con cautela en los cambios de personal de finanzas. En consecuencia, terminó posponiendo el reajuste del equipo hasta la mitad de su mandato, a pesar de que en tres meses ya había decidido qué personas quería que abandonaran sus funciones. “No me iban a dar permiso de despedir a nadie, pero con el tiempo todas esas personas acabaron en lugares diferentes, por lo que pude traer personas más experimentadas a los puestos que realmente importaban”, dice. Ahora, cuando asesora a otros CFOs, les aconseja que evalúen el talento con rapidez, identifiquen cómo será la organización futura e incorporen a Recursos Humanos como socio. “Luego puede decidir si arranca la tirita (curita) ahora o lo hace con el tiempo.”
Preparar a los futuros líderes y a su posible sucesor es otra de las grandes prioridades de los directores financieros a mitad de mandato. Para ayudar a los miembros del equipo a cubrir sus lagunas de habilidades y experiencia, muchos líderes financieros recurren a las rotaciones. Christopher Halmy, exdirector financiero de Ally Financial, por ejemplo, no solo intercambió a los responsables de planeación y análisis financiero (FP&A) y de capital, sino que también nombró a un nuevo jefe de relaciones con los inversionistas para ampliar sus relaciones con la comunidad externa. “Importar y exportar talento ayudó a crear disciplina financiera dentro de la organización”, afirma. Estas rotaciones de dos a tres años no solo sirvieron para desarrollar el banco de talentos sino también para “restablecer el calendario” de las ambiciones de sus posibles sucesores.
En LEGO, Lao dividió a sus posibles sucesores en tramos: los que podían asumir el cargo de inmediato, los que tardarían entre uno y tres años, y los que necesitaban cinco años de desarrollo. Pero dedicaba el mismo tiempo a trabajar con los ejecutivos del nivel inmediatamente inferior. “Quería ayudarlos a comprender su potencial y desarrollarlo, brindándoles orientación sobre las siguientes funciones que podían o debían asumir”, dice. También se esforzó por exponer a estos subordinados a áreas a las que normalmente no tendrían acceso. Por ejemplo, la gestión de las partes interesadas: aunque no podía llevar a sus subordinados a las reuniones del consejo de administración, sí los llevaba a las reuniones de los comités del consejo. Antes de las reuniones, informaba a sus subordinados del orden del día y de la relación de esos asuntos con el área de responsabilidad de cada uno. Después de las reuniones, resumía las cuestiones clave debatidas.
Fortalecer la capacidad financiera de los posibles sucesores es solo una parte de la ecuación. “A partir de cierto nivel de la carrera profesional, los conocimientos empresariales más amplios y las capacidades de liderazgo se vuelven fundamentales”, dice Mayfield. “Necesita empatía para leer a las personas y entender lo que las motiva, y necesita saber cómo construir, liderar, motivar y entrenar un equipo”.
La mayoría de los exdirectores financieros que entrevistamos manifestaron orgullo por su trabajo ayudando a formar futuros CFOs. Cuando Nayar reflexiona sobre el mayor logro de su carrera, se le ocurre el número 12: “Trabajé con 12 personas que hoy son directores financieros en empresas que cotizan en bolsa”. En el caso de McLoughlin, ese número es 15. Al principio de su carrera, un directivo observó que McLoughlin daba a los miembros de su equipo espacio suficiente para probar cosas nuevas, pero también los retenía cuando era necesario. “Siempre he tratado de vivir según eso”, señala McLoughlin.
Amplíe sus horizontes más allá de las finanzas
Cuando Lao se convirtió en directora financiera, se le animó a que dijera a cada uno de los líderes de la empresa que las finanzas necesitan tener un lugar en sus mesas. Le pareció un enfoque equivocado. “Si obligamos a los directivos a invitar a nuestro personal financiero a sus debates, significa que nosotros, como finanzas, no hemos establecido nuestra credibilidad ni les hemos demostrado el valor que podemos crear”.
Para elevar el rendimiento de toda la organización, hay que ampliar la lente, pero saber dónde enfocarla depende del ciclo de vida y la posición financiera de su empresa (Gráfica). Nayar, por ejemplo, trabajó con el consejo de administración y el CEO para cambiar la estructura corporativa de Tyco de un modelo de holding a un modelo de empresa operativa, lo que supuso fusionar algunos negocios y escindir otros. “Como líder financiero, usted tiene información sobre qué partes de la organización están funcionando y cuáles no”, dice. “Puede aprovechar esa información, revisar los números y decir: ‘Ésta es una mejor forma de avanzar’”.
Pero trabajar en toda la organización puede requerir un enfoque diferente del que utiliza el CFO para gestionar la función financiera. Mayfield supervisó varios proyectos grandes durante sus cuatro etapas como líder financiero, pero en su mayoría estaban relacionados con el control de su línea funcional. En cambio, cuando lo pusieron a cargo de una iniciativa de transformación de toda la empresa, descubrió que los viejos métodos no eran suficientes. “Se trataba de saber influir”, dice.
Para generar ideas y desarrollar una visión de lo que es posible, varios exdirectores financieros recomiendan unirse al consejo de administración de una empresa no competidora. Esto no solo puede ser una valiosa experiencia de aprendizaje –presenciar cómo otros se abren camino a través de digitalizaciones, expansiones o transformaciones–, sino que también puede ayudarle a ver su propia empresa desde la perspectiva de un propietario o supervisor de la gestión. “Las funciones de director no ejecutivo son útiles para aprender a influir de otra manera”, dice Mayfield. “Sigue teniendo que ayudar a dirigir la organización estratégicamente, pero debe hacerlo sin control de línea ni rendición de cuentas”. Algunos CEOs y consejos de administración, que consideran que el tiempo de sus CFOs debe emplearse internamente, desalientan este tipo de compromisos externos. “Creo que es un error”, dice Kreidler. “No solo se puede ver cómo funciona otra empresa, sino que también se ven las interacciones con el consejo de administración desde una perspectiva diferente.” Esa experiencia puede ayudar a los CFOs a entender cómo piensan los consejos y a ser más eficaces a la hora de transmitir el mensaje de la dirección.
Una de las tareas interempresariales más valiosas que puede emprender un CFO es romper los silos entre las funciones corporativas y las unidades de negocio. Como parte de la transformación digital de Audi, Strotbek desarrolló estrechas relaciones de trabajo con otros altos directivos, asegurándose de que la organización financiera colaborara con ingeniería, producción y ventas. En una industria automotriz impulsada por la inversión, en la que la gestión de la cartera y del producto son prioridades, este tipo de colaboraciones son esenciales. Strotbek tampoco dudó en alzar la voz cuando detectaba problemas en otras funciones. “Cuando veíamos problemas con los presupuestos de I+D, por ejemplo, me reunía con el director tecnológico (chief technology officer, o CTO) una vez al mes, los dos solos”, recuerda, y traía a otros jefes funcionales para ayudar a resolver inquietudes específicas. “Nos asegurábamos de estar alineados y de no pelear unos contra otros.”
Los años intermedios como CFO son el momento de establecer su legado en el cargo. “Hay que ser capaz no solo de seguir haciendo bien lo que se ha hecho en el pasado, sino también de dar el siguiente paso”, dice Nayar. Al revitalizar la función financiera, contribuir a elevar la aspiración estratégica de su empresa, ampliar las capacidades de su equipo y abordar proyectos que vayan más allá de las finanzas, podrá aportar de forma decisiva al éxito de la organización y establecer una trayectoria que pueda ayudarlo a cumplir sus ambiciones futuras.