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Hace seis años, Walmex –una filial de Walmart Inc. que cotiza en bolsa y es uno de los minoristas y empleadores más grandes de México– era una empresa muy diferente de la que es hoy. Desde 2017, Walmex ha abierto más de 400 nuevas tiendas omnicanal, con entrega a domicilio, puntos de recolección (pickup) desde el auto y quioscos comerciales en las tiendas, donde incluso los clientes que realizan transacciones en efectivo pueden acceder a las compras en línea.
Hoy, Walmex se mantiene fuerte en todas las métricas. Sus ingresos en 2022 alcanzaron más de $40 mil millones de dólares y han crecido a un ritmo del 8 por ciento anual, con márgenes que se han ampliado cada año. Cuenta con más de 1,000 tiendas con capacidades on-demand y más de 1,400 con servicios de pickup en tienda. El negocio mediático de la compañía, Walmart Connect, que se lanzó en 2019, ofrece espacios publicitarios físicos y en línea, y se ha convertido en el cuarto jugador de medios más grande de México, con más de $100 millones de dólares en ingresos. Los negocios de telecomunicaciones y servicios financieros de la compañía tienen 7.8 millones y 5.4 millones de usuarios totales, respectivamente.1
Guilherme Loureiro, CEO de Walmex, Beatriz Núñez, Chief Growth Officer, y Cristian Barrientos, ex COO (quien ahora es CEO de Walmart Chile), dicen que el éxito dependió de una transformación integral que requirió reimaginar no solo la estrategia omnicanal de la empresa, sino también los enfoques fundamentales de jerarquía, trabajo en equipo y liderazgo. Cuando comenzó la transformación en 2017, los más de 200,000 empleados de Walmex trabajaban en las más de 2,300 tiendas físicas o en ventas en línea, con solo unas pocas personas dedicadas a integrar los dos canales. Debido a que millones de clientes en toda América Latina realizan sus transacciones únicamente en efectivo, estos clientes no podían comprar en línea, para lo que se requiere una tarjeta de crédito o débito.
A medida que Loureiro observaba que los competidores digitales se acercaban gradualmente al negocio de Walmex, supo que la empresa tendría que reinventarse como una empresa omnicanal y estar preparada para el futuro. Pero cuando analizaron el alcance del desafío y la creatividad y la agilidad requeridas para afrontarlo, Loureiro y sus compañeros ejecutivos se dieron cuenta de que primero tenía que ocurrir una transformación cultural.
Antes de 2017, la empresa operaba en silos, con una estructura jerárquica tradicional. El estilo de liderazgo en estos silos podría describirse mejor como "mando y control", dijo Loureiro. El talento y los conocimientos digitales que se desarrollaban dentro de un silo tendían a quedarse allí, en lugar de permear a otras partes de la empresa. Para aprovechar al máximo las personas y las ideas innovadoras, el equipo ejecutivo buscó reorganizar los silos en "escuadrones" empresariales que pudieran colaborar entre sí. En algunos casos, el talento nuevo inmerso en las soluciones digitales tuvo que apoyar a los líderes más veteranos, cuya experiencia era la venta minorista a la antigua usanza. En toda la empresa se implementó la tutoría y el coaching para ayudar a las personas a asimilar los cambios en su forma de trabajar.
Liderar una transformación cultural y operativa, al mismo tiempo que se persiguen resultados de la estructura existente, exige valor, creatividad y flexibilidad de quienes están a cargo, como pueden atestiguar Loureiro, Núñez y Barrientos. Afirman que el resultado —una organización desestratificada y centrada en el cliente que ofrece una experiencia de compra omnicanal— ha valido la pena por la profunda introspección, que no estuvo exenta de algunas lecciones de humildad. Los tres ejecutivos hablaron con McKinsey Quarterly (MQ) para reflexionar sobre cómo ellos mismos tuvieron que transformarse para llevar a cabo esta misión, ofreciendo una visión sincera de cómo una empresa se reinventó a sí misma.
McKinsey Quarterly: ¿En qué estado se encontraba la empresa al comienzo del viaje de transformación?
Beatriz Núñez: Llegué a Walmex como directora digital (Chief Digital Officer) en agosto de 2018. La empresa había comenzado este profundo proceso de transformación en 2017, en línea con la estrategia corporativa global de Walmart para habilitar a la empresa digitalmente. Con poca comprensión de lo que esto podría significar, Guilherme —o Gui, como le decimos— inició un proceso de descubrimiento. Leyó libros, se dedicó a comprender a los nacidos en la era digital y el comité ejecutivo se puso en contacto con otras empresas y organizaciones para comprender cabalmente lo que teníamos que hacer.
Cristian Barrientos: Era una empresa muy exitosa, con un sólido historial de conseguir resultados año tras año. Pasamos por una racha difícil en 2012, pero la empresa comenzó a hacer cambios a partir de 2013, incluidos movimientos importantes a nivel directivo. Reconocimos que, dado que nuestros clientes estaban cambiando rápidamente, necesitábamos transformarnos y agregar diferentes vías de crecimiento para poder conectar con ellos.
Guilherme Loureiro: Cuando iniciamos la transformación, a la empresa le iba bien en relación al mercado. En la superficie, era difícil comprender que necesitábamos cambiar. Sin embargo, un querido mentor me enseñó que, en todo lo que haces, tienes que pensar a futuro 10 o 15 años. He utilizado esta metodología tanto en mi vida profesional como privada. Pero no bastaba con reconocerlo: tenía que estar preparado y cambiar. El cambio exigía alejarse del modelo de liderazgo normal de mando y control. Tenía que escuchar a la gente y dejarla participar. No podía hacerlo solo. Así que llamé a un coach y le dije que tenía claro lo que había que hacer, pero que necesitaba que me ayudara a convencer a mi equipo. Este coach me dijo: "El hecho de que sepas a dónde quieres ir no significa que estés preparado". El trabajo empezó conmigo y eso fue muy duro.
Un querido mentor me enseñó que, en todo lo que haces, tienes que pensar a futuro 10 o 15 años.
MQ: ¿Cómo funcionó la nueva orientación hacia formas de trabajo ágiles?
Beatriz Núñez: Empezamos elaborando nuestro propio planteamiento del problema, que preguntaba cómo podíamos transformar la empresa para volverla más centrada en el cliente. Meses después, añadimos a la estrategia el enfoque en el asociado, porque nos dimos cuenta de que no solo teníamos que poner al cliente en el centro, sino también a nuestros asociados. También necesitábamos ofrecer soluciones integrales y basarnos en los datos para mejorar exponencialmente nuestros resultados. A través de este proceso, nos propusimos mantener nuestra tasa de crecimiento de dos dígitos, al tiempo que lográbamos eficiencias más allá de nuestras ganancias interanuales tradicionales. De esta forma, fijamos nuestra aspiración como empresa en febrero de 2019. El comité ejecutivo se reunió para examinar las hipótesis sobre dónde podíamos iniciar este proceso. Decidimos comenzar por el área de merchandising, porque, al ser el corazón de la organización, aportaría lecciones que se podrían escalar a toda la empresa.
Guilherme Loureiro: Los clientes de hoy son diferentes a los del pasado. Se están moviendo hacia los canales en línea, de descuento y de club, y pueden comparar más fácilmente los precios en línea para asegurarse de que están obteniendo valor. Si no hiciéramos un cambio, estaríamos utilizando herramientas obsoletas para servir a nuestros clientes. Para impulsar el cambio y ser más ágiles, necesitábamos equipos multidisciplinarios con autonomía. Pero teníamos una estructura organizativa basada en silos. Lo que se ganaba en los silos –una forma más eficiente de organizar a las personas y las funciones para prestar servicios en toda la organización– se perdía en la velocidad y la calidad de nuestros productos o servicios. Así que tuvimos que dejar de trabajar en silos. Pero si iba a crear equipos multidisciplinarios con una visión de extremo a extremo, estas personas requerían autonomía. ¿Significaba esto que, como CEO, tenía que renunciar al mando y control? Sí, ¡y qué maravilloso ha sido! La forma en que trabajamos ahora es mucho más divertida y mucho más eficiente. Un buen líder no necesita mando y control para dirigir a su gente.
MQ: ¿Cómo aprendió el comité ejecutivo las nuevas formas de trabajar y qué cambios supusieron un reto personal?
Cristian Barrientos: Una de las cosas que aprendimos fue que los años de experiencia laboral ya no tienen el mismo peso que antes. Personalmente, me di cuenta de que es necesario combinar la experiencia con la disrupción, la transformación y la adaptación a las necesidades reales que te está mostrando el cliente. Y debes tener la humildad de incorporar a tu día a día a gente nueva con visiones diferentes.
Una de las cosas que aprendimos fue que los años de experiencia laboral ya no tienen el mismo peso que antes.
Guilherme Loureiro: Hay que rendir para transformar. Tu mayor defensa contra los escépticos es cumplir tus objetivos, porque si dejas de cumplirlos en cualquier punto del proceso de transformación, las personas que se te oponen irán por ti. Y hay una delgada línea entre ser un brillante CEO transformador y ser un chapucero que sacó a la empresa de foco.
Nos hicimos tres preguntas: ¿Entiendo la transformación? ¿Quiero formar parte de ella? Y, ¿puedo fomar parte de ella? Si no respondes sí a las tres, no puedes formar parte de la transformación. En cuanto al primer punto, se debe comunicar constantemente en qué consiste la transformación, de modo que todos tengan la oportunidad de comprender los objetivos. En cuanto al segundo punto, yo no entendía cómo alguien puede no querer ser parte del cambio. Sin embargo, hubo personas que no querían ser parte de una organización más eficiente y centrada en el cliente, en la que la gente tuviera autonomía; algunas personas no querían renunciar al mando y control. En cuanto el tercer punto, hay personas que quieren formar parte del proceso y lo entienden, pero por alguna razón no pueden hacerlo. Y tal vez al principio yo era uno de ellos.
Personalmente, aprendí mucho sobre el verdadero liderazgo. Fuimos a visitar al CEO de una empresa que experimentó una transformación similar en Europa. La presentó al consejo de administración, obtuvo su aprobación y luego renunció porque sintió que él no era la persona adecuada para llevarla a cabo. Esto demuestra que diseñar la transformación y convencer a la gente no te da derecho a ser el líder. Debes dejar de hacer las cosas que una vez te hicieron exitoso. Debes hacer las cosas de otra manera.
MQ: ¿Cómo gestionó el comité ejecutivo los cambios de talento que fueron necesarios?
Beatriz Núñez: Recuerdo un momento simbólico con el comité ejecutivo cuando le dijimos al equipo de merchandising que íbamos a comenzar la transformación. Les contamos cómo iba a funcionar, con gente de diferentes áreas, y que íbamos a empezar de cero para tener a la persona adecuada en el puesto adecuado. Tuvimos que traer gente de diferentes áreas para dirigir distintos experimentos. Por ejemplo, ¿qué pasa si traigo a alguien de marketing para dirigir uno de los nuevos equipos de categoría? ¿Qué pasa si ya no te llamas vicepresidente y ahora te llamas líder de tribu? ¿Qué sucede si un vicepresidente y un director ahora son iguales desde un punto de vista jerárquico? ¿Sentirían las personas que han sido degradadas o explotadas porque tienen que hacer el mismo trabajo como vicepresidente o director?
Empezamos en abril de 2019 con un pequeño grupo de unos 15 equipos compuestos por 129 personas. El resto de la empresa sabía de esta iniciativa y observaba atentamente los resultados de su trabajo. Había mucha incertidumbre y miedo, porque agilidad significa ser más eficientes, y eficiencia significa menos gente. No había sitio para todos, solo para los mejores. Sin embargo, se hicieron dos cosas importantes en términos de retención y talento. En primer lugar, habilitamos a los equipos para que adquirieran las habilidades necesarias para esta nueva organización. Intentamos contratar a entrenadores de agilidad externos para trabajar con la empresa, pero no había suficientes en el mercado para una empresa de nuestro tamaño. Así que hicimos un llamado para coaches ágiles dentro de la organización. Básicamente, esto significaba que las personas tendrían que abandonar sus carreras y apuntarse a una función totalmente nueva. Nuestra gran sorpresa fue que se apuntaron 500 personas, ¡y sólo buscábamos 50!
La otra cosa que hicimos fue incorporar a personas clave con talentos diferenciados, quienes a su vez incorporaron a otras personas clave, con un mayor énfasis en las habilidades tecnológicas y digitales. Se cambiaron las funciones y los títulos para reflejar este giro, y el proceso de contratación también fue más digital. También se empezó a trabajar —y se sigue haciendo hoy— en la comprensión de los matices de la gestión diferenciada del talento.
Cristian Barrientos: En el área de operaciones, experimentamos un profundo cambio de liderazgo. En algunos casos, tuvimos que elegir nuevos líderes con nuevas habilidades e ideas. Eso puede ser doloroso, pero a veces es lo que debe suceder para crear nuevas formas de trabajar.
Guilherme Loureiro: Una cosa importante fue la tutoría inversa. No soy un nativo digital, pero no necesitaba serlo para liderar una revolución digital en la empresa. Nos dimos cuenta de que necesitábamos recurrir a personas más jóvenes, con conocimientos digitales, para que sirvieran de mentores de los líderes más veteranos. Y estos jóvenes se beneficiaron de la experiencia al pasar tiempo con personas más veteranas y aprender de ellas.
La literatura nos decía que para una transformación como la que buscábamos, la mitad de la gente tenía que irse, lo cual era inviable. Contrariamente a lo que mucha gente dice sobre las transformaciones tecnológicas, creo que una persona con experiencia en negocios que pudiera volverse digital sería mucho mejor que una persona exclusivamente digital. Yo creía firmemente que se podía transformar a las personas y que era inviable hacer lo que decía la receta. Una persona que tiene mucha experiencia empresarial, es mínimamente digital y puede liderar un equipo digital, vale su peso en oro. Esta combinación vale mucho más que ser únicamente digital. Creo que tener que seguir con la gente y transformarla nos da una gran ventaja. Ahora tenemos personas muy expertas en negocios que también son capaces de liderar equipos digitales.
MQ: ¿Qué ha sorprendido al comité ejecutivo desde que empezaron este viaje y cuáles han sido las lecciones más importantes?
Beatriz Núñez: Veo la cantidad de áreas que tuvimos que crear desde cero, como la oficina de datos, la organización de productos, los nuevos negocios. Hoy en día, la organización de productos ofrece rápidamente soluciones tecnológicas y de datos a la organización, todas interfuncionales. Desde su creación, Walmart Connect –que vende espacios publicitarios físicos y en línea– se ha convertido en el cuarto negocio de medios más grande de México. Y me sigue sorprendiendo cómo una organización como Walmex, que podría haber sido un dinosaurio, adopta esta capacidad de innovación desde cero. Una gran lección ha sido que la agilidad es solo un elemento facilitador. La meta no era la transformación en sí, y el destino no era ser una empresa ágil; era lograr el propósito de poner al cliente y a nuestros asociados en el centro de un negocio minorista omnicanal.
Cristian Barrientos: Tal vez sea algo nuevo para muchas personas, pero Walmart, donde he estado durante 13 años, siempre ha defendido que seamos duros con el problema y no con la persona. Creo que es una frase que ilustra muy bien el no tomarse las cosas como algo personal, abrir la mente a poder trabajar en colaboración, recibir retroalimentación y resolver realmente un problema, en lugar de sentirse atacado.
Guilherme Loureiro: La transformación de Walmart me enseñó que no importa lo que hayas hecho en tu vida, el mundo está cambiando y tú también debes cambiar. Debes tener la humildad de aceptar que no importa cuán exitoso seas, tienes que seguir aprendiendo y creciendo.
MQ: Finalmente, ¿cómo describirían el camino que han recorrido hasta la fecha y hacia dónde creen que se dirigirán ahora?
Guilherme Loureiro: Hemos pasado de ser un minorista tradicional a agregar un negocio de comercio electrónico para convertirnos en un minorista omnicanal. A medida que hemos aprendido más de nuestros clientes, hemos capitalizado nuestros activos y hemos añadido servicios digitales como telecomunicaciones [BAIT] y servicios financieros [Cashi].
Ahora aspiramos a convertirnos en un ecosistema omni-motivado (omni-driven). Debemos seguir aprendiendo, desarrollando a nuestra gente y, lo que es más importante, escuchando a nuestros clientes para crear la capacidad y las habilidades necesarias para brindarles un mejor servicio cada día.