Éste es el octavo año del informe Mujeres en el lugar de trabajo (Women in the Workplace). Realizado en asociación con LeanIn.Org, este esfuerzo es el estudio más grande sobre las mujeres en las empresas estadounidenses. Este año recopilamos información de 333 organizaciones participantes que emplean a más de 12 millones de personas, encuestamos a más de 40,000 empleadas y realizamos entrevistas con mujeres de diversas identidades —incluidas mujeres de color,1 mujeres LGBTQ+ y mujeres con discapacidades— para obtener una mirada intersectorial a los sesgos y las barreras.
Esta investigación reveló que estamos en medio de una “Gran Ruptura”. Las mujeres están exigiendo más del trabajo y dejando sus empresas en cantidades sin precedentes para conseguirlo. Las mujeres líderes están cambiando de trabajo a las tasas más altas que hemos visto nunca, y a tasas más altas que los hombres en posiciones de liderazgo. Eso podría tener graves consecuencias para las empresas. Las mujeres ya están significativamente subrepresentadas en posiciones de liderazgo. Durante años, un menor número de mujeres ha ascendido de rango debido al "peldaño roto" en el primer paso hacia la gerencia. Ahora, las empresas luchan por mantener a las relativamente pocas mujeres líderes que tienen. Y todas estas dinámicas son aún más pronunciadas para las mujeres de color.
Las razones por las que las mujeres líderes se están alejando de sus empresas son reveladoras. Las mujeres líderes son tan ambiciosas como los hombres, pero en muchas empresas enfrentan vientos en contra que indican que será más difícil avanzar. Es más probable que sufran microagresiones despectivas, como que se cuestione su juicio o se les confunda con alguien más junior. Están haciendo más para apoyar el bienestar de los empleados y fomentar la inclusión, pero este trabajo crítico les está dispersando y rara vez se ve recompensado. Y, finalmente, para las mujeres líderes es cada vez más importante trabajar en empresas que prioricen la flexibilidad, el bienestar de los empleados y la diversidad, la equidad y la inclusión (DEI).
Más perspectivas de McKinsey en Español
Mire nuestra colección de artículos en Español y suscríbase a nuestro newsletter mensual en Español.
Si las empresas no toman medidas, corren el riesgo de perder no solo a sus mujeres líderes actuales, sino también a la próxima generación. Las mujeres jóvenes son aún más ambiciosas y valoran más laborar en un lugar de trabajo equitativo, solidario e inclusivo. Están viendo a las mujeres mayores irse en busca de mejores oportunidades y están preparadas para hacer lo mismo.
El resto de este artículo resume los principales hallazgos del informe Mujeres en el lugar de trabajo 2022.
El estado del proceso
A pesar de los modestos avances en materia de representación durante los últimos ocho años, las mujeres –y sobre todo las mujeres de color– aún están dramáticamente subrepresentadas en las empresas estadounidenses. Y esto es especialmente cierto en el liderazgo sénior: solo uno de cada cuatro líderes en la C-suite o alta dirección es una mujer, y solo uno de cada 20 es una mujer de color (Gráfica 1).
Además, la mayoría de las empresas se enfrentan a dos problemas en el proceso que hacen casi imposible lograr la igualdad de género en sus organizaciones:
1. El “peldaño roto” sigue sin arreglarse. Por octavo año consecutivo, un “peldaño roto” en el primer escalón hacia el nivel de gerencia está frenando a las mujeres. Por cada 100 hombres que ascienden de puestos de nivel básico a gerenciales, solo 87 mujeres y 82 mujeres de color son promovidas (Gráfica 2). El resultado es que los hombres superan de manera significativa a las mujeres en el nivel de gerencia, y las mujeres nunca pueden alcanzarlos. Simplemente, hay muy pocas mujeres para ascender a puestos de liderazgo sénior.
2. Más mujeres líderes están dejando sus empresas. Ahora las empresas tienen un nuevo problema de canalización. Las mujeres líderes están dejando sus empresas a la tasa más alta que jamás hayamos visto, y a una tasa mucho más alta que los hombres líderes. Para poner la escala del problema en perspectiva: por cada mujer en el nivel de dirección que es ascendida al siguiente nivel, dos mujeres directoras eligen dejar su empresa (Gráfica 3).
¿Por qué las mujeres líderes están cambiando de trabajo?
Las mujeres líderes exigen más a sus empresas y están cada vez más dispuestas a cambiar de trabajo para conseguirlo. Tres factores principales están impulsando sus decisiones de irse:
1. Las mujeres líderes quieren avanzar, pero enfrentan vientos en contra más fuertes que los hombres. Las mujeres líderes tienen la misma probabilidad que los hombres de su nivel de querer ser promovidas y aspirar a puestos de nivel sénior. Sin embargo, en muchas empresas sufren microagresiones que socavan su autoridad y les dan a entender que les será más difícil avanzar. Por ejemplo, son mucho más propensas que los hombres en el liderazgo a que sus colegas les insinúen que no están calificadas para sus trabajos. Y las mujeres líderes tienen el doble de probabilidades que los hombres líderes de ser confundidas con alguien más junior. Las mujeres líderes también son más propensas a informar que las características personales, como su género o el hecho de ser madres, han influido en que se les niegue o se les pase por alto para un aumento de sueldo, un ascenso o la oportunidad de progresar.
“He preguntado muchas veces qué puedo hacer para ascender y no recibo una buena respuesta. Estoy pensando en irme. Y será mi empresa la que pierda, ya que no me ofrecieron la oportunidad de avanzar. Me topé con una barrera que no tenía que estar ahí”.
—Mujer del sur de Asia, gerente sénior
2. Las mujeres líderes están sobrecargadas de trabajo y son poco reconocidas. En comparación con los hombres de su nivel, las mujeres líderes hacen más para apoyar el bienestar de los empleados y fomentar la DEI, una labor que mejora drásticamente la retención y la satisfacción de los empleados, pero que no se recompensa formalmente en la mayoría de las empresas. De hecho, el 40 por ciento de las mujeres líderes dicen que su trabajo de DEI no se reconoce en absoluto en las evaluaciones de desempeño. Dedicar tiempo y energía a un trabajo que no se reconoce podría dificultar el avance de las mujeres líderes. También significa que las mujeres líderes lleguen al límite de sus capacidades más que los hombres en el liderazgo; no sorprende que el 43 por ciento de las mujeres líderes estén agotadas, en comparación con solo el 31 por ciento de los hombres de su nivel.
3. Las mujeres líderes buscan una cultura de trabajo diferente. Las mujeres líderes son significativamente más propensas que los hombres líderes a dejar sus trabajos porque quieren más flexibilidad o porque quieren trabajar en una empresa que está más comprometida con el bienestar de los empleados y la DEI. Y en los últimos dos años, estos factores se han vuelto más importantes para las mujeres líderes: son más de 1.5 veces más propensas que los hombres de su nivel a haber dejado un trabajo anterior porque querían trabajar en una empresa más comprometida con la DEI.
Los factores que impulsan a las mujeres líderes actuales a dejar sus empresas son aún más importantes para la próxima generación. Las mujeres jóvenes se preocupan profundamente por la oportunidad de avanzar: más de dos tercios de las mujeres menores de 30 años quieren ser líderes sénior. Las mujeres jóvenes también son más propensas que las líderes actuales a decir que priorizan cada vez más la flexibilidad y el compromiso de la empresa con el bienestar y la DEI (Gráfica 4). Las empresas que no toman medidas pueden tener dificultades para contratar y retener a la próxima generación de mujeres líderes.
Una mirada interseccional a las experiencias de las mujeres
Muchas mujeres sufren prejuicios no solo por su género, sino también por su raza, orientación sexual, discapacidad u otros aspectos de su identidad, y la discriminación compuesta puede ser mucho mayor que la suma de sus partes. Como resultado, estos grupos de mujeres suelen sufrir más microagresiones y enfrentan más obstáculos para avanzar. En particular, las mujeres de color son más ambiciosas a pesar de recibir menos apoyo: el 41 por ciento de las mujeres de color quiere ser altas ejecutivas, en comparación con el 27 por ciento de las mujeres blancas. Es fundamental que las empresas y los compañeros de trabajo sean conscientes de esta dinámica, para que puedan promover de manera más eficaz la equidad y la inclusión de todas las mujeres. Aunque ningún estudio puede captar plenamente las experiencias de las mujeres con identidades tradicionalmente marginadas, los hallazgos de este año apuntan a estas experiencias distintivas:
- Las mujeres latinas y las negras son menos propensas que las mujeres de otras razas y etnias a reportar que su gerente apoya su desarrollo profesional. También experimentan menos seguridad psicológica2; por ejemplo, menos de la mitad de las mujeres latinas y las negras dicen que no se penaliza a las personas de su equipo por sus errores.
- Las mujeres asiáticas y las negras son menos propensas a tener aliados fuertes en sus equipos. También son menos propensas que las mujeres blancas a decir que sus colegas sénior han realizado importantes acciones de patrocinio en su nombre, como elogiar sus habilidades o abogar por un aumento de la compensación para ellas.
- Las mujeres latinas y las asiáticas son más propensas que las mujeres de otras razas y etnias a que sus colegas hagan comentarios sobre su cultura o nacionalidad, por ejemplo, preguntándoles de dónde son “realmente”.
- Las mujeres LGBTQ+ y las mujeres con discapacidades reportan haber sufrido más microagresiones degradantes y de “otredad” (“othering”). En comparación con las mujeres en general, es más probable que sus colegas hagan comentarios sobre su apariencia o les digan que "parecen enojadas" o que "deberían sonreír más".
- Las mujeres con discapacidades a menudo suelen ver cuestionada y menoscabada su competencia. Son mucho más propensas que otros grupos de mujeres a que se cuestione su criterio en su área de especialización y a que sus colegas se lleven el crédito por sus ideas.
“A medida que avanzaba en mi carrera, la gente me decía que debía tener más ‘presencia ejecutiva’. Y lo que realmente querían decir era que tenía que parecerme al rol que estaba desempeñando. Tenía que vestir la ropa adecuada; tenía que lucir lo suficientemente femenina. Eso siempre fue un desafío para mí porque no seguía el típico código de vestimenta femenina”.
—Mujer blanca LGBTQ+, directora sénior
La importancia del trabajo flexible y remoto
Dos años después de que la pandemia obligara a las empresas estadounidenses a realizar un experimento masivo con el trabajo flexible, el entusiasmo por la flexibilidad en todas sus formas es mayor que nunca. La gran mayoría de los empleados quiere trabajar en empresas que ofrecen opciones de trabajo remoto o híbrido. Solo el 7 por ciento de las empresas planea reducir el trabajo remoto e híbrido el próximo año, y el 32 por ciento dice que es probable que estas opciones se amplíen.
La elección es fundamental. Las empleadas que pueden elegir la modalidad de trabajo que prefieran —ya sea a distancia o en la oficina— están menos agotadas, son más felices en su trabajo y es mucho menos probable que consideren dejar sus empresas (Gráfica 5). Esto indica la importancia de dar a los empleados toda la libertad de acción y de elección posible; un enfoque de "talla única" para el trabajo flexible no funcionará para todos los empleados.
La opción de trabajar a distancia es especialmente importante para las mujeres. Solo una de cada diez mujeres quiere trabajar principalmente en la oficina, y muchas mujeres señalan las opciones de trabajo remoto e híbrido como una de sus principales razones para unirse o permanecer en una organización. Estas preferencias van más allá de la flexibilidad. Cuando las mujeres trabajan a distancia al menos una parte del tiempo, experimentan menos microagresiones y niveles más altos de seguridad psicológica. La disminución de las microagresiones es especialmente pronunciada en las mujeres de color, las mujeres LGBTQ+ y las mujeres con discapacidades, grupos que suelen enfrentarse a comportamientos más degradantes y de otredad (véase el Recuadro 2: "Las opciones de trabajo a distancia son especialmente importantes para las mujeres con discapacidades").
Aunque el trabajo a distancia e híbrido está brindando beneficios reales, también puede estar creando nuevos retos. Muchos empleados –y especialmente las mujeres– ven importantes beneficios en el trabajo a distancia e híbrido. Las empresas que ofrecen opciones de trabajo flexible también han logrado diversificar sus fuentes de talento: el 71 por ciento de los líderes de recursos humanos dicen que el trabajo remoto ha ayudado a sus organizaciones a contratar y retener a más empleados de diversos orígenes. Sin embargo, a la mayoría de las empresas les preocupa que los empleados que trabajan a distancia se sientan menos conectados con sus equipos y dicen que el trabajo remoto e híbrido impone exigencias adicionales a los gerentes. También es posible que los empleados que trabajan principalmente desde casa —que es más probable que sean mujeres— tengan menos oportunidades de reconocimiento y ascenso.
El trabajo a distancia e híbrido puede ofrecer un respiro de los prejuicios, pero no es un sustituto del cambio sistémico. Por un lado, es positivo que las mujeres que trabajan de forma remota sufran menos microagresiones. Por otro lado, es profundamente problemático. Más allá de dónde trabajen, todas las mujeres merecen sentirse valoradas e incluidas. Las empresas no pueden confiar en el trabajo a distancia e híbrido como solución; necesitan invertir en la creación de una cultura verdaderamente inclusiva.
A medida que las empresas continúan navegando por esta transición, hay cinco cosas clave que deben considerar.
“No creo que pudiera trabajar a tiempo completo si tuviera que estar en la oficina. Creo que, literalmente, me cambia la vida el hecho de poder trabajar a distancia”.
—Mujer blanca con discapacidades físicas, puesto de nivel básico
Cinco pasos que las empresas pueden dar para navegar por el cambio al trabajo a distancia e híbrido
No basta con modificar las viejas políticas y prácticas; las empresas que están haciendo la transición al trabajo a distancia e híbrido necesitan replantearse fundamentalmente cómo se hace el trabajo. Para empezar, las empresas harían bien en centrar sus esfuerzos en cinco áreas:
1. Comunicar claramente los planes y las directrices para el trabajo flexible. A medida que las políticas de trabajo a distancia e híbrido continúan evolucionando, es importante que las empresas compartan las directrices sobre quién puede trabajar de forma remota y por qué, para que las personas no sientan que se les trata injustamente. También es importante que las empresas brinden pautas claras para ayudar a los empleados a navegar las complejidades cotidianas del trabajo remoto e híbrido: por ejemplo, al establecer ventanas específicas durante las cuales se pueden programar reuniones y se espera que los empleados en diferentes zonas horarias estén disponibles.
2. Recoger los comentarios de los empleados con regularidad. Solo alrededor de la mitad de las empresas han encuestado a los empleados sobre sus preferencias de trabajo a distancia e híbrido durante el último año. A medida que las empresas implementen nuevas normas de trabajo remoto e híbrido, querrán mantenerse al tanto de lo que funciona para los empleados y lo que debe mejorarse.
3. Invertir en fomentar la conexión de los empleados. Esto significa ser intencionado con las normas de trabajo: por ejemplo, hacer que todos participen en las reuniones por videoconferencia para que sea más fácil para los empleados participar cuando trabajan a distancia. También significa encontrar nuevas formas de fomentar la camaradería y la conexión, como hacer un uso creativo de la tecnología para facilitar las interacciones del estilo watercooler (dispensadores de agua) y las celebraciones del equipo. Las empresas también podrían beneficiarse de dedicar recursos a los eventos para unir a sus equipos, ya sean virtuales o presenciales, teniendo especial cuidado en asegurarse de que todos los empleados se sientan incluidos y que los eventos sean accesibles para todos.
4. Ser propositivo con respecto al trabajo en persona. Muchos empleados no quieren ir a una oficina para realizar un trabajo que pueden hacer fácilmente en casa. A la luz de esto, muchas empresas están comenzando a reorientar el trabajo en persona hacia actividades que aprovechan el hecho de estar juntos, como la planeación de alto nivel, la capacitación para el aprendizaje y el desarrollo, y las ráfagas de colaboración intensiva.
5. Asegurar que el campo de juego esté parejo. Es importante que los empleados que eligen opciones de trabajo a distancia o híbrido obtengan el mismo apoyo y oportunidades que los empleados presenciales. Los gerentes desempeñan un papel central en ese sentido, y muchos podrían beneficiarse de una capacitación adicional sobre cómo fomentar el desarrollo profesional de los empleados a distancia e híbridos y minimizar el estigma de la flexibilidad. El acceso equitativo a la tutoría y el patrocinio (mentorship and sponsorship) también es clave; sin embargo, menos de la mitad de las empresas ofrecen programas virtuales de tutoría y patrocinio. Por último, las empresas pueden implementar salvaguardias para garantizar que los empleados que aprovechan las opciones de trabajo a distancia e híbrido no se vean perjudicados en las evaluaciones de desempeño. Esto significa comunicar a los gerentes que los empleados deben ser evaluados en función de resultados medibles –no de cuándo o dónde trabajan–, y hacer un estrecho seguimiento de las calificaciones de desempeño y las promociones para empleados remotos, híbridos y presenciales.
La importancia de los gerentes
Los gerentes desempeñan un papel esencial en la configuración de las experiencias laborales de las mujeres y de todos los empleados. Cuando los gerentes invierten en la gestión de personas y la DEI, las mujeres son más felices y están menos desgastadas. También es más probable que recomienden su empresa como un buen lugar para trabajar y es menos probable que piensen en dejar su trabajo, lo que se traduce en una mejor contratación y una mayor retención.
Las expectativas de los gerentes han aumentado en los últimos dos años: el cambio al trabajo a distancia e híbrido ha hecho que la gestión sea más desafiante, y la mayoría de los líderes de recursos humanos dicen que su empresa ahora espera que los gerentes hagan más para promover la inclusión y apoyar el desarrollo profesional y el bienestar de los empleados. Sin embargo, son relativamente pocas las empresas que están capacitando adecuadamente a los gerentes para cumplir con estas nuevas demandas, y aún menos las que reconocen el trabajo de DEI y la buena gestión de personas en las evaluaciones de desempeño de los gerentes. Esta desconexión es evidente en la forma en que aparecen los gerentes. Solo alrededor de la mitad de las mujeres dice que su gerente fomenta regularmente un comportamiento respetuoso en su equipo, y menos de la mitad dice que su gerente muestra interés en su carrera y les ayuda a administrar su carga de trabajo (Gráfica 6).
Cómo pueden las empresas equipar, motivar y recompensar a los buenos gerentes
Para comenzar a cerrar la brecha entre lo que se espera de los gerentes y cómo se muestran, las empresas podrían enfocarse en dos objetivos clave:
1. Brindar a los gerentes más capacitación y apoyo. Aunque la mayoría de las empresas ofrecen capacitación general a los gerentes, muchas menos abordan aspectos específicos que son fundamentales para gestionar equipos en la actualidad como, por ejemplo, cómo reducir el agotamiento (burnout) y garantizar que los ascensos sean equitativos. Los estudios demuestran que cuando la capacitación se enfoca en temas concretos como estos, conduce a mejores resultados.3 Las empresas también podrían beneficiarse de dar un paso atrás para asegurarse de que los gestores de personas tengan el tiempo y los recursos que necesitan para hacer bien su trabajo.
2. Hacer que los gerentes rindan cuentas y recompensar a los que sobresalen. Cada vez es más común que los empleados revisen el desempeño de su gerente, y en los formularios de evaluación de los empleados se pueden agregar indicaciones para recopilar información más amplia. Muchas empresas realizan un seguimiento de las tasas de abandono, las tasas de promoción y otros resultados de la carrera profesional, y realizan encuestas para medir la satisfacción y el bienestar de los empleados. Los resultados de estos procesos se pueden incorporar a las evaluaciones de desempeño de los gerentes. Además, las empresas pueden tomar medidas para señalar de manera más clara sus expectativas y recompensar los resultados; por ejemplo, pueden compartir las métricas de bienestar y diversidad con todos los empleados y reconocer públicamente a los gerentes que se destacan por sus esfuerzos para apoyar a los empleados y fomentar la inclusión en sus equipos.
Recomendaciones para las empresas
Para lograr un progreso significativo y sostenible hacia la igualdad de género, las empresas deberían considerar centrarse en dos grandes objetivos: lograr que más mujeres accedan a los puestos de liderazgo y retener a las mujeres líderes que ya tienen. Para ello será necesario ir más allá de las prácticas comunes. Las empresas con una mejor representatividad de mujeres, especialmente de mujeres de color, van más allá. Por ejemplo, están redoblando la apuesta por el establecimiento de objetivos y están responsabilizando a los líderes. Ofrecen una capacitación más específica y práctica para que los gerentes estén mejor equipados para apoyar a sus equipos. También ofrecen una serie de beneficios para mejorar la experiencia laboral cotidiana de las mujeres, que incluyen la flexibilidad, las prestaciones de guardería de emergencia y el apoyo a la salud mental. Las empresas que quieren obtener mejores resultados se beneficiarían de seguir su ejemplo y abrir nuevos caminos.
La mayoría de las empresas también deben tomar medidas específicas y muy concretas para reparar su “peldaño roto”. Esto empieza con identificar en su proceso dónde está la brecha más grande en las promociones para las mujeres. Luego, las empresas deben asegurarse de que las mujeres y los hombres reciban ascensos a tasas similares, de monitorear los resultados para asegurarse de que sean equitativos y eliminar los aspectos sesgados de su proceso de evaluación.
Al implementar nuevas políticas y programas, las empresas pueden asegurarse de que no se limitan a “marcar la casilla” (“check the box”). Los programas deben ser de alta calidad: las investigaciones demuestran que, en algunas áreas, los programas de baja calidad pueden ser más perjudiciales que no hacer nada.4 Y las empresas deben evaluar el impacto de los programas para valorar si los beneficios son equitativos e identificar las áreas en las que ciertos grupos pueden necesitar un apoyo más específico.
Con base en un análisis de las mejores prácticas de RH y DEI, hemos destacado algunas políticas y programas que son más frecuentes en las empresas que tienen una mayor representación de mujeres y de mujeres de color (Gráfica 7).
La crisis de la COVID-19 y el ajuste de cuentas racial de 2020 empujaron a las empresas estadounidenses a reimaginar la forma en la que trabajan. Dos años y medio después, los empleados quieren avanzar en el lugar de trabajo del futuro.
Esto es especialmente cierto para las mujeres. Las mujeres son ambiciosas y trabajadoras. Son líderes más inclusivas y empáticas. Y quieren trabajar en empresas que den prioridad a los cambios culturales que están mejorando el trabajo. Las empresas que están a la altura del momento atraerán y retendrán a las mujeres líderes, lo que conducirá a un mejor lugar de trabajo para todos.