Este es el noveno año del informe Women in the Workplace (Mujeres en el lugar de trabajo). La versión completa está disponible en inglés aquí. Realizado en colaboración con LeanIn.Org, se trata del mayor estudio sobre las mujeres en las empresas de Estados Unidos y Canadá. Este año, recopilamos información de 276 organizaciones participantes que emplean a más de diez millones de personas. En estas organizaciones, encuestamos a más de 27,000 empleados y 270 líderes sénior de recursos humanos, que compartieron sus opiniones sobre sus políticas y prácticas. El informe ofrece una mirada interseccional de los prejuicios y las barreras específicas que enfrentan las mujeres asiáticas, negras, latinas, LGBTQ+ y con discapacidad.
La investigación de este año revela algunos avances en la cima conseguidos con mucho esfuerzo, con la representatividad de las mujeres en los puestos directivos en un nivel más alto que nunca. Sin embargo, con el retraso en la parte intermedia del proceso —y la persistente infrarrepresentación de las mujeres de color1—la paridad real sigue siendo dolorosamente inalcanzable.
La encuesta desmiente cuatro mitos sobre las experiencias de las mujeres en el lugar de trabajo y el avance profesional. Algunos de estos mitos son antiguos, pero dada la notable falta de progreso, merece la pena repetirlos. Estos incluyen las ambiciones profesionales de las mujeres, el mayor obstáculo para su ascenso a la alta dirección, el efecto y el alcance de las microagresiones en el lugar de trabajo, y la preferencia de las mujeres por el trabajo flexible. Esperamos que resaltar estos mitos ayude a las empresas a encontrar un camino a seguir que deseche de una vez por todas las ideas anticuadas y acelere el progreso de las mujeres.
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El resto de este artículo resume los principales hallazgos del informe Women in the Workplace 2023 y ofrece soluciones claras que las organizaciones pueden poner en práctica para lograr avances significativos hacia la igualdad de género.
El estado del proceso corporativo
Durante los últimos nueve años, las mujeres —y en especial las mujeres de color— han seguido estando infrarrepresentadas en todo el proceso corporativo (Gráfica 1). Sin embargo, vemos un punto cada vez más brillante en la alta dirección. Desde 2015, el número de mujeres en la C-suite ha aumentado del 17 al 28 por ciento, y la representación de mujeres en los niveles de vicepresidencia y vicepresidencia sénior también ha mejorado significativamente.
Estos avances, conseguidos con mucho esfuerzo, son alentadores pero frágiles: el lento progreso de las mujeres en los niveles de gerente y director –su representación solo ha crecido tres y cuatro puntos porcentuales, respectivamente– crea un punto intermedio débil en la trayectoria para las empleadas que representan la gran mayoría de las mujeres en las empresas estadounidenses. Y la tendencia de la “Gran Ruptura” (“Great Breakup”), que descubrimos en la encuesta del año pasado, continúa para las mujeres en el nivel de directoras, el grupo que sigue en la línea de los puestos de alta dirección. Es decir, las mujeres de nivel directivo se están marchando a un ritmo mayor que en años anteriores, y a un ritmo notablemente mayor que los hombres del mismo nivel. Como resultado de estas dos dinámicas, hay menos mujeres en la fila de los puestos más altos.
Además, el progreso de las mujeres de color va a la zaga del de sus pares. En casi todos las etapas del proceso, la representatividad de las mujeres de color es inferior a la de las mujeres blancas y los hombres de la misma raza y etnia. Hasta que las empresas no aborden esta desigualdad de frente, las mujeres de color seguirán estando gravemente infrarrepresentadas en los puestos de liderazgo y, en su mayoría, ausentes de la alta dirección.
“Es descorazonador ser parte de una organización durante tantos años como lo he sido y aún no ver a una persona como yo en la alta dirección. Hasta que no vea a alguien como yo en la C-suite, nunca sentiré realmente que pertenezco.”
—Mujer latina, gerente, exdirectora ejecutiva
Cuatro mitos sobre la situación de la mujer en el trabajo
La encuesta de este año revela la verdad sobre cuatro mitos comunes relacionados con las mujeres en el lugar de trabajo.
Mito: Las mujeres son cada vez menos ambiciosas.
Realidad: Las mujeres son más ambiciosas que antes de la pandemia, y la flexibilidad alimenta esa ambición.
En cada etapa del proceso corporativo, las mujeres están tan comprometidas con su carrera profesional y tan interesadas en ser promovidas como los hombres. Las mujeres y los hombres en el nivel directivo –cuando la alta dirección está más cerca– también están igualmente interesados en puestos de liderazgo sénior. Y las mujeres jóvenes son especialmente ambiciosas. Nueve de cada diez mujeres menores de 30 años quieren ascender al siguiente nivel y tres de cada cuatro aspiran a convertirse en líderes de alto nivel.
Además, la pandemia y la mayor flexibilidad no mermaron las ambiciones de las mujeres. Aproximadamente el 80 por ciento de las mujeres quieren ascender al siguiente nivel, frente al 70 por ciento en 2019. Y lo mismo ocurre con los hombres. Las mujeres de color son incluso más ambiciosas que las blancas: el 88 por ciento quieren ser promovidas al siguiente nivel. La flexibilidad está permitiendo a las mujeres perseguir sus ambiciones: en general, una de cada cinco mujeres dice que la flexibilidad le ha ayudado a permanecer en su trabajo o a evitar reducir sus horas. Un gran número de mujeres que trabajan de forma híbrida o a distancia señalan que sentirse menos fatigadas y agotadas es uno de sus principales beneficios. Y la mayoría de las mujeres reportan que disponen de más tiempo para concentrarse en realizar su trabajo cuando trabajan a distancia.
La pandemia mostró a las mujeres que era posible un nuevo modelo de conciliación de la vida laboral y personal. Ahora, pocas quieren volver al pasado. La mayoría de las mujeres están dando más pasos para dar prioridad a su vida personal, pero no a costa de su ambición. Siguen tan comprometidas con sus carreras y tan interesadas en progresar como las mujeres que no están dando más pasos. Estas mujeres están desafiando la noción anticuada de que el trabajo y la vida son incompatibles, y que uno va en detrimento del otro.
Mito: El mayor obstáculo para el avance de las mujeres es el “techo de cristal”.
Realidad: El “peldaño roto” es el mayor obstáculo que enfrentan las mujeres en su camino hacia la alta dirección.
Por noveno año consecutivo, las mujeres se enfrentan a su mayor obstáculo en el primer paso crítico hacia la dirección. Este año, por cada 100 hombres que fueron ascendidos desde el nivel inicial al gerencial, 87 mujeres fueron ascendidas (Gráfica 2). Y esta brecha tiende en sentido contrario para las mujeres de color: este año, 73 mujeres de color fueron ascendidas a nivel gerencial por cada 100 hombres, frente a las 82 mujeres de color del año pasado. Como resultado de este “peldaño roto”, las mujeres se quedan rezagadas y no pueden recuperar el retraso.
El progreso de las mujeres negras que inician su carrera sigue siendo el más rezagado. Después de aumentar en 2020 y 2021 a un máximo de 96 mujeres negras promovidas por cada 100 hombres –probablemente debido a una mayor atención en las empresas estadounidenses–, las tasas de promoción de las mujeres negras han caído a los niveles de 2018, con solo 54 mujeres negras promovidas por cada 100 hombres este año.
Si bien las empresas están aumentando modestamente la representación de las mujeres en la cima, hacerlo sin abordar el peldaño roto ofrece solo un parche temporal. Debido a la disparidad de género en los ascensos iniciales, los hombres terminan ocupando el 60 por ciento de los puestos de nivel directivo en una empresa típica, mientras que las mujeres ocupan el 40 por ciento. Dado que los hombres superan significativamente a las mujeres, hay menos mujeres para promover a puestos directivos superiores, y el número de mujeres disminuye en cada nivel subsiguiente.
Mito: Las microagresiones tienen un impacto “micro”.
Realidad: Las microagresiones tienen un impacto grande y duradero en las mujeres.
Las microagresiones son una forma de discriminación cotidiana que a menudo tiene su origen en prejuicios. Incluyen comentarios y acciones –incluso sutiles que no son abiertamente perjudiciales– que degradan o desprecian a alguien por su género, raza u otros aspectos de su identidad. Son una señal de falta de respeto, causan estrés agudo y pueden afectar negativamente la carrera profesional y la salud de las mujeres.
Años de datos demuestran que las mujeres sufren microagresiones en una proporción significativamente mayor que los hombres: tienen el doble de probabilidades de ser confundidas con alguien de nivel más bajo y de escuchar comentarios sobre su estado emocional (Gráfica 3). Para las mujeres con identidades tradicionalmente marginadas, estos desaires ocurren con más frecuencia y son aún más degradantes. Para poner solo un ejemplo, las mujeres asiáticas y negras tienen siete veces más probabilidades que las mujeres blancas de ser confundidas con alguien de su misma raza y etnia.
En consecuencia, el lugar de trabajo es un campo minado mental para muchas mujeres, sobre todo para aquellas con identidades tradicionalmente marginadas. Las mujeres que experimentan microagresiones tienen muchas menos probabilidades de sentirse psicológicamente seguras, lo que hace más difícil correr riesgos, proponer nuevas ideas o plantear inquietudes. Lo que está en juego es demasiado. Además, el 78 por ciento de las mujeres que enfrentan microagresiones se escudan en el trabajo o modifican su aspecto o su forma de actuar en un esfuerzo por protegerse. Por ejemplo, muchas mujeres cambian de comportamiento –o bajan el tono de lo que dicen o hacen– para tratar de pasar desapercibidas y evitar una reacción negativa en el trabajo. Las mujeres negras tienen más del doble de probabilidades que las mujeres en general de cambiar de comportamiento. Y las mujeres LGBTQ+ tienen 2.5 veces más probabilidades de sentirse presionadas a cambiar su apariencia para ser percibidas como más profesionales. El estrés causado por esta dinámica es profundo.
Las mujeres que experimentan microagresiones –y se autoprotegen para evitarlas– tienen tres veces más probabilidades de pensar en dejar su trabajo y cuatro veces más probabilidades de estar casi siempre agotadas. Al no controlar las microagresiones, las empresas desaprovechan todo lo que las mujeres tienen que ofrecer y se arriesgan a perder empleados talentosos.
“Es como si tuviera que actuar extra feliz para que no me miren como una amargada porque soy una mujer negra. Y una mujer negra discapacitada. Si alguien me dice algo ofensivo, tengo que pensar en cómo responder de una manera que no me haga parecer una mujer negra enojada.”
—Mujer negra con discapacidad física, puesto de nivel inicial
Mito: Son principalmente las mujeres las que quieren –y se benefician– del trabajo flexible.
Realidad: Hombres y mujeres consideran la flexibilidad como uno de los tres principales beneficios para los empleados y fundamental para el éxito de su empresa.
La mayoría de los empleados dicen que las oportunidades de trabajar a distancia y tener control sobre sus horarios son los principales beneficios de la empresa, solo superados por la atención médica (Gráfica 4). La flexibilidad en el lugar de trabajo incluso está por encima de beneficios probados, como la licencia por paternidad y las guarderías.
A medida que la flexibilidad en el lugar de trabajo pasa de ser algo deseable para algunos empleados a un beneficio crucial para la mayoría, las mujeres siguen valorándola más. Es probable que esto se deba a que siguen asumiendo una parte desproporcionada del cuidado de los hijos y las tareas domésticas. De hecho, el 38 por ciento de las madres con hijos pequeños afirman que, sin flexibilidad en el lugar de trabajo, habrían tenido que dejar su empresa o reducir sus horas de trabajo.
Pero no son solo las mujeres o las madres las que se benefician: el trabajo híbrido y a distancia está brindando importantes beneficios a la mayoría de los empleados. La mayoría de las mujeres y los hombres señalan un mejor equilibrio entre la vida laboral y personal como uno de los principales beneficios del trabajo híbrido y a distancia, y la mayoría menciona menos fatiga y agotamiento (Gráfica 5). Y las investigaciones muestran que un buen equilibrio entre la vida laboral y personal y un bajo nivel de agotamiento son claves para el éxito organizacional. Además, el 83 por ciento de los empleados cita la capacidad de trabajar de manera más eficiente y productiva como un beneficio principal de trabajar a distancia. Sin embargo, vale la pena señalar que las empresas lo ven de forma diferente: solo la mitad de los líderes de recursos humanos afirma que la productividad de los empleados es uno de los principales beneficios del trabajo a distancia.
Los empleados que trabajan in situ también ven beneficios tangibles. La mayoría señala la facilidad para colaborar y una mayor conexión personal con los colegas como los mayores beneficios de trabajar in situ, dos factores fundamentales para el bienestar y la eficacia de los empleados. Sin embargo, la cultura del trabajo presencial puede estar quedándose corta. Si bien el 77 por ciento de las empresas cree que una cultura organizacional sólida es un beneficio clave del trabajo presencial, la mayoría de los empleados no está de acuerdo: solo el 39 por ciento de los hombres y el 34 por ciento de las mujeres que trabajan in situ afirman que un beneficio clave es sentirse más conectados con la cultura de su organización.
Eso sin mencionar que los hombres se benefician desproporcionadamente del trabajo in situ: en comparación con las mujeres que trabajan de forma presencial, los hombres tienen entre siete y nueve puntos porcentuales más de probabilidades de estar “informados”, recibir la tutoría y los patrocinios que necesitan, y que sus logros sean reconocidos y se recompensen.
La mayoría de las organizaciones han comenzado a formalizar sus políticas de regreso a la oficina, motivadas por los beneficios percibidos del trabajo presencial (Gráfica 6). A medida que lo hagan, tendrán que trabajar para garantizar que todos puedan aprovechar por igual los beneficios del trabajo in situ.
Recomendaciones para las empresas
A medida que las empresas trabajan para apoyar y hacer progresar a las mujeres, deben centrarse en cinco áreas principales:
- Dar seguimiento a los resultados de la representatividad de las mujeres
- Empoderar a los gerentes para que sean líderes eficaces de personas
- Hacer frente a las microagresiones
- Liberar todo el potencial del trabajo flexible
- Arreglar el peldaño roto, de una vez por todas
1. Dar seguimiento a los resultados para mejorar la experiencia y la progresión de las mujeres
El seguimiento de los resultados es fundamental para cualquier iniciativa empresarial exitosa. La mayoría de las empresas hacen esto consistentemente cuando se trata de alcanzar sus objetivos financieros, pero pocas aplican el mismo rigor al avance de las mujeres. He aquí tres pasos para comenzar:
Medir los resultados y las experiencias de los empleados, y utilizar los datos para solucionar los puntos problemáticos. Los resultados de los impulsores del avance de las mujeres incluyen la contratación, los ascensos y el abandono. La visibilidad de otras métricas —como la participación en programas de desarrollo profesional, las valoraciones del desempeño y los sentimientos de los empleados—, que influyen en la progresión profesional, también es importante, y los datos deben recopilarse con la debida protección de la privacidad. Es de vital importancia que las empresas extraigan de sus datos ideas que mejoren las experiencias de las mujeres y creen igualdad de oportunidades para avanzar. En última instancia, el seguimiento de datos solo es valioso si conduce a un cambio organizacional.
Adoptar un enfoque interseccional para el seguimiento de los resultados. El seguimiento de las métricas por raza y género combinados debería ser un elemento esencial. Sin embargo, incluso ahora, menos de la mitad de las empresas lo hacen, y muchas menos realizan un seguimiento de los datos mediante otros identificadores autodeclarados, como la identidad LGBTQ+. Sin este nivel de visibilidad, las experiencias y la progresión profesional de las mujeres con identidades tradicionalmente marginadas pueden pasar desapercibidas.
Compartir objetivos y métricas internas con los empleados. La concienciación es una herramienta valiosa para impulsar el cambio: cuando los empleados son capaces de ver las oportunidades y los desafíos, se implican más en formar parte de la solución. Además, la transparencia con los objetivos y las métricas de diversidad, equidad e inclusión (DEI) puede enviar una poderosa señal a los empleados con identidades tradicionalmente marginadas de que cuentan con el apoyo de la organización.
2. Apoyar y recompensar a los gerentes como impulsores clave del cambio organizacional
Los gerentes están en la primera línea de las experiencias de los empleados y son fundamentales para impulsar el cambio organizacional. A medida que las empresas invierten más profundamente en la cultura del trabajo, los gerentes desempeñan un papel cada vez más importante a la hora de fomentar la DEI, garantizar el bienestar de los empleados y navegar por el cambio hacia el trabajo flexible. Todas estas son prioridades empresariales importantes, pero los gerentes no siempre reciben la orientación y el apoyo que necesitan para cumplirlas. He aquí tres pasos para empezar:
Aclarar las prioridades de los gerentes y recompensar los resultados. Las empresas necesitan comunicar explícitamente a los gerentes lo que es fundamental para sus funciones y motivarlos a actuar. La forma más eficaz de hacerlo es incluir responsabilidades como el desarrollo profesional, la DEI y el bienestar de los empleados en las descripciones de puestos de los gerentes y en las evaluaciones de desempeño. Son relativamente pocas las empresas que evalúan a los gerentes según métricas relacionadas con la gestión de personas. Por ejemplo, aunque el 61 por ciento de las empresas señalan la DEI como una de las principales capacidades de los directivos, solo el 28 por ciento de los gerentes de personal dicen que su empresa reconoce la DEI en las evaluaciones de desempeño. Esta discrepancia puede explicar en parte por qué no hay suficientes empleados que digan que su gerente trata la DEI como una prioridad.
Dotar a los gerentes de las habilidades que necesitan para tener éxito. Para gestionar eficazmente las nuevas exigencias que se les imponen, los gerentes necesitan educación continua. Esto incluye capacitación repetida, relevante y de alta calidad, así como incentivos que hagan hincapié en ejemplos específicos de los conceptos básicos, además de acciones concretas que puedan incorporar a sus prácticas diarias. Las empresas deberían adoptar un enfoque “frecuente y variado” de la capacitación y la mejora de competencias, y crear oportunidades periódicas de coaching para que los gerentes puedan seguir desarrollando la conciencia y las capacidades que necesitan para ser eficaces.
Asegurarse de que los gerentes tengan el tiempo y el apoyo para hacerlo bien. Ser un buen líder cultural y de personas requiere una intencionalidad y un seguimiento significativos, y esto es particularmente cierto cuando se trata de fomentar la DEI. Las empresas deben asegurarse de que sus gerentes disponen del tiempo y los recursos necesarios para realizar bien estos aspectos de su trabajo. Además, las empresas deberían implementar políticas y sistemas que faciliten el trabajo de los gerentes.
3. Tomar medidas para acabar con las microagresiones.
Las microagresiones son generalizadas, perjudiciales para los empleados que las experimentan y provocan la pérdida de ideas y de talento. Las empresas deben abordar de frente las microagresiones. He aquí tres pasos para comenzar:
Dejar claro que las microagresiones no son aceptables. Para concienciar a los empleados y establecer el tono adecuado, es crucial que los altos directivos comuniquen que las microagresiones y el comportamiento irrespetuoso de cualquier tipo no son bienvenidos. Las empresas pueden contribuir a ello desarrollando un código de conducta que articule qué se considera un comportamiento solidario y respetuoso, así como qué es un comportamiento inaceptable e incívico.
Enseñar a los empleados a evitar y desafiar las microagresiones. Los empleados a menudo no reconocen las microagresiones, y mucho menos saben qué decir o hacer para ayudar. Por eso es tan importante que las empresas hagan que sus empleados participen en cursos de formación de alta calidad sobre prejuicios y alianzas, y que reciban actualizaciones periódicas para que tengan siempre presentes los aprendizajes clave.
Crear una cultura en la que sea normal sacar a la luz las microagresiones. Es importante que las empresas fomenten una cultura que anime a los empleados a hablar cuando ven microagresiones u otros comportamientos irrespetuosos. Aunque estas conversaciones pueden ser difíciles, a menudo conducen a un aprendizaje y un crecimiento valiosos. Los líderes de alto nivel pueden desempeñar un papel importante al demostrar que es seguro sacar a la luz y discutir estos comportamientos.
4. Perfeccionar los modelos de trabajo flexible
En los últimos años hemos visto una transformación en nuestra forma de trabajar. La flexibilidad es ahora la norma en la mayoría de las empresas; el siguiente paso es desbloquear todo su potencial y aprovechar las ventajas que ofrecen las diferentes modalidades de trabajo. He aquí tres pasos para empezar:
Establecer expectativas y normas claras sobre el trabajo flexible. Sin esta claridad, los empleados pueden tener interpretaciones muy diferentes y contradictorias de lo que se espera de ellos. Se empieza por redefinir el trabajo que es mejor realizar en persona, en lugar de a distancia, e inyectar flexibilidad en el modelo de trabajo para satisfacer las demandas personales. Como parte de este proceso, las empresas deben encontrar el equilibrio adecuado entre establecer directrices para toda la organización y permitir que los gerentes trabajen con sus equipos para determinar un enfoque que aporte beneficios para hombres y mujeres por igual.
Medir el impacto de las nuevas iniciativas para apoyar la flexibilidad y ajustarlas según sea necesario. Lo último que quieren hacer las empresas es navegar a oscuras en la transición hacia el trabajo flexible. A medida que las organizaciones ponen en marcha nuevos modelos y programas de trabajo para apoyar la flexibilidad, deben realizar un seguimiento cuidadoso de lo que funciona y de lo que no, y ajustar su enfoque en consecuencia: una mentalidad de prueba y aprendizaje y un espíritu de co-creación con los empleados son fundamentales para hacer bien estos cambios.
Establecer salvaguardias para garantizar la igualdad de condiciones en todas las modalidades de trabajo. Las empresas deberían tomar medidas para garantizar que los empleados no sean penalizados por trabajar de forma flexible. Esto incluye implementar sistemas para garantizar que los empleados sean evaluados de manera justa, como rediseñar las evaluaciones de desempeño para que se centren en los resultados y no en cuándo y dónde se realiza el trabajo. Los gerentes también deben estar preparados para formar parte de la solución. Esto requiere educar a los gerentes en el sesgo de proximidad. Los gerentes deben asegurarse de que los miembros de su equipo obtienen el mismo reconocimiento por sus contribuciones y las mismas oportunidades de progresar, independientemente del modelo de trabajo.
5. Arreglar el peldaño roto para las mujeres, con especial atención a las mujeres de color
Arreglar el peldaño roto es un objetivo tangible y alcanzable, y provocará una reacción en cadena positiva en todo el proceso. Después de nueve años de muy pocos avances, no hay excusa para que las empresas no tomen las medidas pertinentes. He aquí tres pasos para comenzar:
Dar seguimiento a los datos y los resultados. Para descubrir las inequidades en el proceso de ascensos, las empresas deben hacer un seguimiento de quiénes son propuestos y quiénes reciben ascensos, por raza y género combinados. El seguimiento con esta perspectiva interseccional permite a los empleadores identificar y abordar los obstáculos que enfrentan las mujeres de color, y las empresas pueden utilizar estos datos para identificar brechas que de otro modo serían invisibles y perfeccionar sus procesos de promoción.
Trabajar para eliminar los sesgos en las evaluaciones de desempeño y los ascensos. Los líderes deben establecer salvaguardias para garantizar que los criterios de evaluación se apliquen de manera justa y que no se introduzcan sesgos en la toma de decisiones. Las empresas pueden adoptar estas medidas:
- Enviar recordatorios de "sesgo" antes de las evaluaciones de desempeño y los ciclos de promoción, explicando cómo los sesgos comunes pueden afectar a las evaluaciones de los revisores.
- Designar un “supervisor de prejuicios” para que las evaluaciones de desempeño y las discusiones sobre los ascensos se mantengan centradas en los criterios básicos del puesto, y para sacar a la luz las tomas de decisiones potencialmente sesgadas.
- Hacer que los revisores expliquen las razones en las que se basan sus evaluaciones de desempeño y sus recomendaciones de ascenso. Cuando las personas tienen que justificar sus decisiones, es menos probable que hagan juicios precipitados o se basen en corazonadas, que son propensas al sesgo.
Invertir en el avance profesional de las mujeres de color. Las empresas deben asegurarse de que sus programas de desarrollo profesional aborden los distintos prejuicios y barreras que experimentan las mujeres de color. Sin embargo, solo una fracción de las empresas adaptan el contenido de sus programas profesionales a las mujeres de color. Y dado que las mujeres de color tienden a recibir menos asesoría profesional y tienen menos acceso a los altos directivos, los programas formales de tutoría y patrocinio pueden tener un impacto especial. También es importante que las empresas realicen un seguimiento de los resultados de sus programas de desarrollo profesional con una perspectiva interseccional para garantizar que estén teniendo el impacto deseado y no perpetúen inadvertidamente resultados desiguales.
Prácticas de las empresas con mejores resultados
Las empresas con fuerte representatividad de mujeres en todo el proceso tienen más probabilidades de implementar ciertas prácticas. Los siguientes datos se basan en un análisis de las empresas de mejor desempeño, es decir, las que tienen una mayor representatividad de mujeres y mujeres de color que sus homólogas de la industria (Gráfica 7).
La encuesta de este año saca a la luz realidades importantes sobre la experiencia de las mujeres en el lugar de trabajo hoy en día. Las mujeres, y en particular las mujeres de color, siguen siendo las que más terreno pierden en los mandos intermedios, y las microagresiones tienen un efecto significativo y duradero en muchas mujeres, especialmente en aquellas con identidades tradicionalmente marginadas. Aun así, las mujeres son tan ambiciosas como siempre y la flexibilidad contribuye a ello, pues permite a todos los trabajadores ser más productivos y, al mismo tiempo, lograr un mayor equilibrio en sus vidas. Estas perspectivas pueden servir de telón de fondo a los altos directivos a la hora de planear el futuro de sus organizaciones.