Tras 15 años de investigación original de McKinsey sobre las transformaciones1, los resultados de nuestra más reciente Encuesta Global de McKinsey confirman una verdad perdurable: cuantas más acciones de transformación emprenda una compañía, mayores serán sus posibilidades de éxito2. Sin embargo, el éxito sigue siendo la excepción, no la regla.
Aunque sabemos desde hace años que un enfoque integral de la transformación es más propicio para un cambio duradero, la tasa promedio de éxito se ha mantenido persistentemente baja. Menos de un tercio de los encuestados —todos participantes de una transformación en los últimos cinco años— dicen que las transformaciones de sus empresas han tenido éxito tanto en la mejora del desempeño de la organización como en la sostenibilidad de esas mejoras en el tiempo.
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Pero incluso las empresas con transformaciones exitosas no siempre captan todos los beneficios financieros de estos esfuerzos. Por ello, hemos analizado las diferentes etapas del ciclo de vida de una transformación para entender dónde se pierde valor y qué pueden hacer las compañías para conservarlo. Según nuestro análisis, hay tres acciones centrales de una transformación que son especialmente predictivas de la captación de valor, y las empresas con transformaciones exitosas son más propensas que el resto a seguir las tácticas específicas que las apoyan.
El valor en juego de las transformaciones
Los resultados de la encuesta confirman que no hay atajos para el éxito. El principal factor de diferenciación entre el éxito y el fracaso no fue el hecho de que una organización siguiera un subconjunto específico de acciones, sino más bien la cantidad de acciones que realizó a lo largo del ciclo de vida de una transformación (Gráfica1)3.
Acelerar el cronograma de captación de valor
Independientemente de que las transformaciones de sus empresas hayan tenido éxito, los encuestados señalan un calendario similar para la captación de valor. Aproximadamente la mitad se realiza en los primeros 18 meses, y la otra mitad después de ese momento (ver gráfica). Sin embargo, otros estudios realizados a partir de la base de datos de transformaciones de McKinsey sugieren que las compañías con los mejores resultados financieros han acelerado rápidamente ese plazo1. Estas empresas suelen captar el 74 por ciento del valor de sus transformaciones en los primeros 12 meses, valor que luego puede reinvertirse en nuevas iniciativas de transformación, creando un ciclo virtuoso de mejora que es mucho más fácil de realizar con un cronograma más rápido.
Al mismo tiempo, los resultados sugieren que incluso las transformaciones exitosas aportan menos de su máximo potencial. Los encuestados que informan del éxito estiman que, en promedio, sus organizaciones solo han obtenido 67 por ciento de los beneficios financieros máximos que podrían haber logrado sus transformaciones. Por el contrario, los encuestados de todas las demás empresas afirman haber captado un promedio de solo 37 por ciento del beneficio potencial. Del mismo modo, muchas compañías tienen margen para mejorar sus plazos; incluso las empresas con transformaciones exitosas podrían haberse beneficiado de acelerar las cosas (para más información sobre los plazos de la transformación, véase el recuadro “Acelerar el cronograma de captación de valor”).
Además, si bien gran parte de la pérdida de valor de una transformación (55 por ciento) se produce durante y después de la implementación, una parte considerable ocurre desde el primer día (Gráfica 2). En promedio, los encuestados afirman que casi una cuarta parte de la pérdida de valor se produce durante la fase de fijación de objetivos, lo que sugiere que todo el potencial podría estar comprometido antes de que las transformaciones de las empresas se pongan en marcha.
Pero incluso después de la fase de implementación, el trabajo duro de una empresa no ha terminado. Según los encuestados, el 20 por ciento de la pérdida de valor se produce después de la implementación, una vez que las iniciativas se han ejecutado por completo. Para mitigar esta pérdida, los resultados sugieren que integrar las disciplinas de transformación en las estructuras, procesos y sistemas habituales puede ayudar, y que ésta es una práctica más común entre las transformaciones exitosas. En particular, las compañías que han experimentado transformaciones exitosas son más propensas que otras a haber realizado cambios sustanciales en sus procesos de planeación empresarial anual y en sus ciclos de revisión, desde las reuniones informativas semanales a nivel ejecutivo y las revisiones mensuales o trimestrales hasta los diálogos sobre el rendimiento individual (Gráfica 3).
Tres indicadores positivos de captación de valor
Aunque ninguna acción o grupo de acciones define el éxito de la transformación, nuestro análisis muestra que hay tres acciones que son indicadores positivos para que las transformaciones capten el mayor valor, y que deben priorizarse desde el principio:
Completar una evaluación exhaustiva y basada en hechos de la empresa para identificar las oportunidades de mejora. En primer lugar, cuanto más a fondo utilice una organización los hechos para evaluar el máximo beneficio financiero que puede obtener de una transformación, más confianza tendrán los líderes para establecer y perseguir objetivos ambiciosos, pero realistas, que reflejen todo el potencial de la transformación.
Uno de los pasos más importantes es determinar un objetivo financiero general para la transformación, ya que marca la pauta de todo el programa y de lo que es posible; si las empresas fijan expectativas altas, la gente tiende a cumplirlas. En una revisión a profundidad de 15 transformaciones, descubrimos que las empresas aportan en promedio 2.7 veces más valor del que sus altos ejecutivos pensaban que era posible cuando las transformaciones se pusieron en marcha. Otros estudios de McKinsey demuestran el poder de las expectativas elevadas: las empresas que establecen objetivos de transformación iguales o superiores al 75 por ciento de sus ganancias finales (trailing earnings) tienen más probabilidades de obtener un rendimiento total para el accionista (total shareholder returns, o TSR) superior.
Adaptar los objetivos a los empleados de todos los niveles. No basta con establecer aspiraciones eficaces y ambiciosas para la transformación. Los empleados deben entender qué significan estos objetivos para su trabajo diario y qué se espera que hagan de forma diferente; si no saben cómo están conectados con la transformación, sus comportamientos y su forma de trabajar no cambiarán. Sin embargo, los resultados de la encuesta sugieren una posible brecha de percepción: los líderes de alto nivel son casi un 20 por ciento más propensos que las personas en otras funciones a creer que los objetivos de su transformación se han adaptado para los empleados relevantes de toda la organización.
El poder de los influencers
Las transformaciones exitosas también tienen más probabilidades que otras de involucrar directamente a influencers, es decir, a personas influyentes a las que otros empleados acuden en busca de opiniones, consejos o ideas. Y por "involucramiento" nos referimos a dar a las personas la propiedad real de una iniciativa o un hito que contribuya a la transformación. Más allá de una función más tradicional, centrada en la comunicación, de compartir conocimientos y transmitir mensajes, los influencers dentro de las transformaciones exitosas tienen más probabilidades que sus homólogos en otras organizaciones de proporcionar a los líderes de alto nivel comentarios, liderar ellos mismos iniciativas de transformación y actuar como socios de pensamiento (thought partners) de los gerentes de línea sobre los cambios que se están realizando en las áreas que supervisan (ver gráfica).
Hacer que los objetivos de una transformación sean tangibles para todos los empleados requiere algo más que una comunicación unidireccional. En la encuesta se observa que las organizaciones con más éxito son más propensas a involucrar a los empleados y comprometerlos en la comunicación cara a cara: en concreto, mediante reuniones informativas con los gerentes de línea (citadas por 65 por ciento de los encuestados cuyas transformaciones tuvieron éxito), asambleas tipo town halls de líderes y una cascada de información en toda la empresa (para más información sobre la comunicación y el compromiso de los empleados, véase la barra lateral “El poder de los influencers”) (Gráfica 4).
Asignar a los empleados de alto rendimiento a las iniciativas de mayor valor. Según nuestra encuesta, las transformaciones que están cerca de obtener todo su beneficio financiero tienen más probabilidades que otras de asignar su mejor talento a sus iniciativas más importantes. Esto subraya aún más la importancia de vincular las prioridades del negocio y del talento al tener una visión clara de dónde se genera el valor en la empresa, y quién en la organización cuenta con la experiencia y las habilidades para aportar ese valor.
Otros estudios de McKinsey muestran que la carga impuesta a estos profesionales de alto rendimiento puede ser demasiado alta. En lugar de sobrecargarlos con demasiadas iniciativas, las empresas deberían mantener a estas personas enfocadas en las iniciativas más importantes, y a menudo de mayor perfil, que representan el 5 por ciento o más del valor total (que para las transformaciones exitosas comprenden, en promedio, solo el 5 por ciento de la cartera total de iniciativas). En el caso de las iniciativas más pequeñas, es mejor implicar a una coalición más amplia de directivos y empleados, lo que genera una mayor aceptación y reduce el potencial de retraso en la captación de valor.
Los resultados de nuestra encuesta indican que los esfuerzos de transformación de las compañías siguen estancados. La tasa de éxito de 30 por ciento no ha variado tras muchos años de investigación, y ahora sabemos que incluso las transformaciones exitosas siguen dejando valor sobre la mesa. En un periodo de cambio tan prolongado y dramático en los negocios, la economía y el mundo en general, los resultados más recientes sugieren que es hora de que las empresas traten las transformaciones como algo más que un proyecto secundario o un evento discreto, y las utilicen como oportunidades para cambiar fundamentalmente la manera en que funciona su negocio. Cuando una empresa libera su ancho de banda de otras iniciativas y centra sus recursos y su energía únicamente en una transformación, es posible adoptar el enfoque verdaderamente holístico que requiere el éxito.
Descargar en inglés “Losing from day one: Why even successful transformations fall short” (PDF–428KB).