Por qué los estrategas deberían aceptar la imperfección

Los enfoques convencionales de la estrategia han tenido que adaptarse en los últimos años, con los rápidos cambios tecnológicos y los embates de fuerzas externas. En este episodio de Inside the Strategy Room, los autores del nuevo libro The Imperfectionists: Strategic Mindsets for Uncertain Times (Los 'imperfeccionistas: mentalidades estratégicas para tiempos inciertos) hablan sobre cómo las empresas pueden beneficiarse de actuar con rapidez para dar muchos pasos pequeños, pero audaces. Charles Conn es un inversionista, ambientalista, empresario y egresado de McKinsey. Rob McLean es director de la Paul Ramsay Foundation, la fundación filantrópica más grande de Australia; fideicomisario de Nature Conservancy en Australia y Asia; y ex decano de la Australian Graduate School of Management. También es director emérito de McKinsey. Esta es una transcripción editada de su conversación. Para obtener más debates sobre las cuestiones estratégicas que importan, siga la serie en su plataforma de pódcast preferida.

Sean Brown: ¿Por qué escribieron este libro y por qué se titula Los imperfeccionistas?

Charles Conn: El mundo de hoy se siente muy revuelto, con disrupciones económicas y de otro tipo. Establecer una dirección estratégica, ya sea para organizaciones sin ánimo de lucro o no, puede ser realmente difícil. Estamos viendo parálisis cuando la gente espera que resurja algún tipo de equilibrio o inmovilidad. O se ponen nerviosos y saltan antes de mirar, ya sea una adquisición o algún otro movimiento. Quisimos trazar un camino diferente que implique asumir riesgos con confianza mediante el uso de un conjunto de seis mentalidades que agrupamos bajo el amplio título de “imperfeccionismo”.

El imperfeccionismo suena como algo malo, pero lo que queremos decir es que hay que aceptar la ambigüedad de no tener un conocimiento perfecto antes de hacer movimientos estratégicos. Las empresas y las organizaciones sin ánimo de lucro pueden realizar una serie de pequeños movimientos que les ayuden a desarrollar conocimientos sobre el mundo incierto en el que operan y, poco a poco, añadir capacidades, activos y otras formas de ventaja para que, en esencia, puedan situarse en una posición estratégica, en vez de dar saltos audaces equivocados o quedarse congeladas en la inmovilidad.

Sean Brown: ¿Está cambiando el mundo tan rápidamente que los enfoques convencionales de la estrategia que muchos de nosotros aprendimos en la escuela de negocios han quedado obsoletos?

Charles Conn: No estamos diciendo que esas cosas estén mal, sino más bien que en un mundo en el que las cosas están cambiando muy deprisa y de forma fundamental, esos enfoques pueden dar resultados incompletos o engañosos. El tipo de incertidumbre a la que nos enfrentamos hoy tiene dos vertientes. Una es del tipo que vemos en los periódicos, que es la incertidumbre económica, los choques externos como la guerra en Ucrania. Pero hay un tipo de incertidumbre mucho más fundamental al que nos enfrentamos ahora, que es el cambio tecnológico muy rápido. La inteligencia artificial, la automatización, la biología programable y otras disrupciones están difuminando los límites de la industria y lo que significa ser un competidor en un sector concreto.

También estamos viendo el surgimiento de supercompetidores como Apple, Amazon y Google, que pueden operar en muchos espacios industriales. El contexto general es que es tan probable que la disrupción en su empresa o espacio sin ánimo de lucro proceda de fuera de su sector como de un rival establecido que usted ya conoce. Por eso, este doble tipo de incertidumbre hace que sea mucho más difícil desarrollar estrategias utilizando los enfoques convencionales.

Sean Brown: ¿Necesitan las organizaciones aumentar la cadencia a la que ejecutan sus procesos estratégicos, además de cambiar la manera en que formulan e implementan sus estrategias?

Charles Conn: El enfoque anual para el desarrollo de estrategias realmente no va a la velocidad a la que estamos operando hoy en día. En el mundo del big data, la inteligencia artificial y otras tecnologías disruptivas, debemos hacer estrategia mucho más en tiempo real. Tiene que ser más dinámica, guiada por preguntas audaces al más alto nivel, pero también actualizada por personas que trabajen mucho más cerca de la primera línea. Es una cuestión de cómo perseguimos nuestros objetivos. En lugar de un plan que se parezca a una partida de ajedrez o a una programación lineal, tenemos que aceptar que la forma en que progresamos será más parecida al rugby: una serie de movimientos hacia delante, hacia atrás y hacia los lados, y aceptar que varios de los movimientos que hagamos fracasarán; de ahí viene el término imperfección. También se trata de aceptarlo y asegurarnos de no castigar a los equipos por fracasos, sobre todo cuando son modestos en términos de inversión total y reversibles. Son dos conceptos muy importantes que los imperfeccionistas deben recordar.

Sean Brown: ¿Cómo se incorpora esto al enfoque de gestión del desempeño de una organización?

Charles Conn: Simplemente hay que hacerlo. Puede decirle a la gente que no va a castigarla por cometer pequeños errores, pero nunca le creerán hasta que lo vean. Celebre a los equipos que hagan movimientos sensatos y calculados, incluidos los que no funcionan. Y compénselos de la misma manera que lo hace con los equipos que tienen éxito.

Sean Brown: Hemos hablado mucho en este pódcast sobre la importancia de mantener el rumbo en tiempos de incertidumbre. ¿Cómo se compagina la necesidad de hacer una serie de movimientos más pequeños y ágiles con la necesidad de un enfoque audaz y a largo plazo?

Charles Conn: Como presidente del consejo de administración de Patagonia, he tenido el gran honor de trabajar con [el fundador] Yvon Chouinard durante mucho tiempo. Pocas empresas son tan inquebrantables en su misión de alto nivel como Patagonia, que ahora cumple 50 años. Pero la forma en la que ejecutamos esa misión cambia constantemente. Y si le pregunta a Melinda, la esposa de Yvon, le dirá: “Reinventamos la empresa cada cinco años”. Así que nuestra visión está en un horizonte que es eterno, y nuestra forma de cumplirla tiene que alterarse y cambiar con el entorno en el que vivimos.

Lo que Yvon dice es: “Se puede hacer una planeación científica perfecta de cómo hacer avanzar una empresa. Y para cuando la hayas hecho, alguien más te habrá ganado la partida en el mercado”. Es mucho mejor dar un paso adelante, evaluar cómo ha ido, y dar otro paso adelante o un paso atrás. Es un proceso más rápido. ¿Es el imperfeccionismo lo suficientemente veloz? Bueno, desde luego es más rápido que hacer una adquisición gigante que no encaja bien y luego pasarse años escarbando en ella.

Rob McLean: También es más rápido que la aversión al riesgo que vemos en tantas empresas, que esperan que haya certidumbre y los movimientos tengan una probabilidad del 100 por ciento.

Charles Conn: Necesitamos un bocado lo suficientemente grande. La agilidad es buena, pero puede llevarnos a apuntar demasiado bajo. Se puede pensar en términos de una escalera: es un enfoque gradual para llegar a algún lugar, pero siempre y cuando el horizonte al que se dirige la escalera sea lo bastante audaz, creemos que se evita el incrementalismo que puede ser un escollo potencial cuando se hacen movimientos más pequeños y ágiles.

Sean Brown: En su nuevo libro hablan sobre diferentes tipos de mentalidad. ¿Pueden explicárnoslos, empezando por el primero, “Siempre curioso” (“Ever Curious”)?

Charles Conn: Empieza con una pregunta audaz o una visión a largo plazo. Las mentalidades que consideramos importantes son, ante todo, la curiosidad. Esto suena simple y obvio, pero es sorprendente cuántos equipos directivos olvidan hacerse la pregunta: “¿Por qué?”, y entonces es posible que no vean que el marco con el que crecieron no es necesariamente correcto para la visión que tienen por delante.

Sean Brown: ¿Qué tipo de pregunta calificarían de audaz?

Rob McLean: Pondré el ejemplo de la hija de Edwin Land [el inventor y fundador de Polaroid Corporation]. Estaban de vacaciones en Santa Fe en la década de 1940, y después de que su padre le hiciera una foto, ella dijo: “¿Puedo ver la fotografía, papá?”. El revelado instantáneo de fotografías aún no se había inventado. Su empresa fabricaba gafas de sol polarizadas y películas para aplicaciones científicas. La pregunta de su hija lo hizo pensar, y rápidamente se tradujo en la extraordinaria innovación de la cámara instantánea Polaroid.

Sean Brown: ¿Cómo pueden las empresas cultivar una cultura en la que surjan estas preguntas y la gente actúe en consecuencia?

Rob McLean: Es importante fluir con el tiempo y el espacio, para que surjan y se formulen preguntas audaces. Y prestar atención a aspectos como la novedad, la gestación y la seguridad. Todos estamos familiarizados con la situación en la que a alguien le dicen: “Esa es una pregunta estúpida”. Ese es el tipo de cosas que acaban con la curiosidad.

Sean Brown: La siguiente mentalidad de su libro es “Ojo de libélula” (“Dragonfly Eye”). ¿Por qué lo llaman así?

Rob McLean: Nos encanta la libélula con sus dos ojos compuestos, muy grandes, que tienen unas 30,000 lentes. Algunos de nuestros oyentes estarán familiarizados con el trabajo de Philip Tetlock [y su coautor Dan Gardner, quienes escribieron Superforecasting: The Art and Science of Prediction (Superpronósticos: El arte y la ciencia de la predicción)]. Hablan de utilizar múltiples lentes para tomar mejores decisiones. Hemos tomado esa expresión de Tetlock y Gardner, y hemos usado la idea del ojo de libélula para pensar en cómo se pueden añadir lentes y ampliar la apertura para expandir la visión de una situación.

Un ejemplo de ello es la empresa de alineadores de ortodoncia Invisalign, fundada por un estudiante de MBA de Stanford al que acababan de enderezar los dientes con aparatos metálicos y le pusieron unos retenedores de plástico transparente como paso final. Se le ocurrió que una serie de retenedores podría hacer lo mismo que los aparatos metálicos, pero de forma menos invasiva. Aportó la perspectiva del cliente a su pensamiento y dio con una innovación extraordinaria.

Sean Brown: Pero un estudiante de una escuela de negocios tiene poco que perder: trabaja desde la curiosidad y la libertad, algo muy diferente a lo que hace un ejecutivo de un equipo directivo del que se espera que produzca resultados consistentes.

Charles Conn: Gran parte de esto es realmente no pensar en la estrategia como algo separado de las operaciones. Tendemos a separar las distintas funciones de las empresas, y es un error. Todos los miembros de la empresa deberían ser estrategas. Los cuestionamientos audaces deben dirigirse desde arriba y permear hacia abajo, de modo que las ideas de primera línea fluyan libremente hacia arriba. Cuanto más podamos extraer el desarrollo de estrategias reales de las personas que trabajan en primera línea, mejor.

En Patagonia, recientemente introdujimos un negocio de alimentos, Provisions, y Workwear, que es literalmente ropa que la gente usa para trabajar en negocios sucios y peligrosos. Ambos surgieron de ideas desarrolladas en la primera línea. No sabemos si van a funcionar, pero elogiamos al equipo cuando avanza y los animamos cuando algo no funciona. La forma de lograrlo es hacer que la reunión de operaciones de cada semana sea también una reunión de estrategia en la primera línea.

Rob McLean: Podemos acostumbrarnos mucho a nuestra forma de ver las empresas. Si nos dedicamos al software, diremos: “Este es un negocio de software como servicio (software as a service, o SaaS) y por lo tanto...”, o “Somos un negocio de plataforma que tiene rendimientos crecientes a escala”. Lo que estamos diciendo es que piense en otras formas de ver el negocio y las ponga a prueba. Salga de la rutina. A menudo este es el camino hacia el conocimiento.

Sean Brown: ¿Quién es responsable de establecer el objetivo audaz? ¿El CEO o un líder en innovación?

Charles Conn: La forma en que hemos visto que funciona mejor es cuando, en lugar de tener un único líder que es un caballero andante, hay equipos de gestión muy planos que se reúnen con frecuencia y tienen muchas ideas que surgen desde abajo. Se busca la combinación de planeación, aspiración a crecer y estar en nuevos negocios, y suerte. Hay que estar despierto y ser consciente de ver las cosas a través de lentes diferentes. Hay que aprovechar la casualidad del elemento no planeado.

Sean Brown: ¿Cómo pueden los ejecutivos aportar este tipo de ideas a su organización?

Charles Conn: La gente necesita sentirse escuchada. Su gente tiene ideas fantásticas, pero no hay nada más aburrido que te digan que te quedes en tu carril. Hay que cambiar las estructuras de incentivos para que las personas no sean penalizadas por trabajar por su cuenta. Hay que dar tiempo y espacio a la gente para que fluyan las ideas y sea curiosa. Y recompensar a las personas cuando esas ideas lleven a ver las cosas desde perspectivas diferentes y a generar nuevas ideas para la expansión.

Sean Brown: ¿Cómo conseguir que los inversionistas nos acompañen cuando lo que buscan son resultados trimestrales?

Charles Conn: Siempre habrá tensión con los inversionistas externos y otros públicos. Hay que ser transparentes y decir la verdad. Es muy sencillo decir: “Vamos a invertir el 20 por ciento de nuestra inversión al crowdsourcing de nuevas ideas” o “el 10 por ciento de nuestra inversión se destinará a ideas innovadoras”. Y ser honesto con sus inversionistas sobre lo que está haciendo.

Sean Brown: Rob, ¿puede explicarnos la siguiente mentalidad, “Comportamiento ocurrente” (“Occurrent Behavior”), que consiste en generar nuevos datos y experimentar?

Rob McLean: La mayoría de los que estudiamos estadística en la universidad aprendimos algo llamado “la regla de Bayes”, que dice que, para determinar la probabilidad, empiezas con tus creencias previas sobre la probabilidad anterior. Recoges datos y pruebas, y luego actualizas tus creencias. Pensamos que esta es una forma tremendamente importante de hacer las cosas cuando te enfrentas a altos niveles de incertidumbre. Este conocimiento puede provenir de la creación de nuevos datos, que pueden ser cosas como pruebas A/B, programas piloto o nuevas herramientas. No vemos ni de lejos el nivel de experimentación que nos gustaría ver. Y nos quitamos el sombrero ante las personas que asumen esos riesgos, obtienen conocimientos y siguen adelante, sobre todo cuando otros a su alrededor piensan: “Solo tenemos que esperar un poco a las cosas se asienten”.

Sean Brown: El acceso a esos nuevos datos se aborda en la siguiente mentalidad, que trata sobre aprovechar la “Inteligencia Colectiva” (“Collective Intelligence”). Háblennos más de ello.

Rob McLean: Siempre que hablamos de inteligencia colectiva, tendemos a pensar en reunir a las personas más inteligentes. Pero nos gusta lo que dijo el cofundador de Sun Microsystems, Bill Joy: “Es mejor crear una ecología que consiga que todas las personas más inteligentes del mundo trabajen en tu jardín para alcanzar tus propios objetivos. Si dependes de tus propios empleados, nunca resolverás todas las necesidades de tus clientes”. Hay formas de recurrir a los conocimientos de otros a través de medios colaborativos o competitivos, especialmente con inteligencia colectiva habilitada por la IA.

Por ejemplo, Nature Conservancy estaba buscando una manera de controlar con más precisión las cantidades de atún capturado, por lo que recurrió a Kaggle [la comunidad de ciencia de datos y aprendizaje automático] y abrió un concurso para encontrar una manera de identificar las especies de atún y las cantidades cargadas en los barcos pesqueros. Alrededor de 2,293 participantes presentaron soluciones de aprendizaje automático con una precisión de entre el 90% y el 95%. De hecho, Nature Conservancy incorporó una capacidad al recurrir a la inteligencia colectiva de una gran comunidad dedicada al aprendizaje automático, y ahora está realizando pruebas en barcos pesqueros en Indonesia.

Sean Brown: ¿Pueden darnos un ejemplo de una organización que realmente haya adoptado esta mentalidad de imperfeccionismo estratégico?

Charles Conn: Hemos descrito a Amazon como una empresa imperfeccionista. Cuando comenzaron su negocio de servicios financieros al consumidor, en lugar de utilizar su gigantesco balance para adquirir un gran banco o institución financiera, adoptaron medidas relativamente humildes. Tenían algo llamado Pay With Amazon e invirtieron en una pequeña empresa llamada Bill Me Later. Adquirieron una empresa llamada TextPayMe. Contrataron a un equipo de GoPago. Lanzaron un negocio llamado Local Register.

Tres de esos cuatro o cinco primeros pasos parecían haber fracasado. Pero mientras eso sucedía, Amazon estaba desarrollando competencias internas, contratando capacidades y adquiriendo propiedad intelectual. Finalmente lanzaron Amazon Pay y sus propios servicios de tarjetas de crédito. Así que, a partir de pasos muy humildes, se posicionaron como uno de los principales actores en los servicios financieros de consumo.

Sean Brown: Charles, ¿puede hablarnos de la última mentalidad, que es “Mostrar y contar” (“Show and tell”)?

Charles Conn: La idea aquí es ser mucho más convincentes a la hora de conseguir apoyo para estas ideas. Cuando Rob y Nature Conservancy se reunieron con un gran banco donante, colocaron ingeniosamente 17 cubos de plástico de diez litros contra la pared del fondo de la sala, sobre un aparador. La gente del banco entró y preguntó: “¿Qué es eso?”. Rob dijo: “Llegaremos a eso en un minuto”. El objetivo era recaudar fondos para la creación de arrecifes de crustáceos en estuarios marinos, que sufren la escorrentía de fertilizantes y otros contaminantes. Cada ostra de un arrecife filtra 17 cubos de agua al día, 170 litros diarios, y limpia esa agua. Rob podría haber presentado una diapositiva en PowerPoint que dijera: “Cada ostra filtra 170 litros al día”. El enfoque visual era mucho más fuerte. Significa hablar a los valores de la gente, no solo hablar analíticamente.

Sean Brown: ¿Algún consejo antes de despedirnos?

Rob McLean: Tomemos un momento para hacernos preguntas sobre cómo operamos: ¿Estamos haciendo estas preguntas audaces que cambiarían la estrategia? ¿Estamos demasiado arraigados en las lentes que utilizamos para ver los problemas? ¿Estamos tomando medidas basándonos en probabilidades, en lugar de asumir certezas? ¿Podemos realmente ver nuestra estrategia como una escalera, con peldaños que avanzan hacia objetivos significativos a lo largo del tiempo, con retrocesos incluidos? Estas preguntas son casi un diagnóstico de la forma de enfrentarse a la incertidumbre y de abordar la estrategia en condiciones de altos niveles de incertidumbre.