¿Por qué tantos malos jefes siguen llegando a la cima?

El aire caliente sube y, por desgracia, también lo hacen muchos de los aspirantes a líderes que lo echan por la boca. ¿Por qué seguimos confundiendo confianza con competencia y qué deberíamos hacer de manera diferente?

En este episodio de McKinsey Talks Talent, el Dr. Tomas Chamorro-Premuzic, autor de Why Do So Many Incompetent Men Become Leaders?: (And How to Fix It) (¿Por qué tantos hombres incompetentes se convierten en líderes? Y cómo solucionarlo, Harvard Business Review Press, marzo de 2019), se une a los líderes de talento de McKinsey, Bryan Hancock y Brooke Weddle, así como a la directora editorial global, Lucia Rahilly, para discutir por qué los rasgos que nos impulsan a la cima parecen divergir tanto de los que nos hacen grandes líderes. También hablan sobre la forma de elegir candidatos más fuertes, exitosos y diversos para los roles de liderazgo.

La conversación ha sido editada por motivos de claridad y extensión.

¿Cómo se elevan los líderes?

Lucia Rahilly: Es con gran alegría y con un corazón genuinamente apesadumbrado que comenzamos nuestro tema de hoy hablando de la investigación de Tomas sobre por qué tantos hombres incompetentes ascienden a puestos de liderazgo. Es un problema grave y, en algunos casos, devastador. ¿Qué le impulsó a seguir esta línea de investigación en particular?

Tomas Chamorro-Premuzic: Me interesaba conocer la verdad. ¿Qué es lo que impulsa a algunas personas a desempeñar funciones de liderazgo? ¿Por qué algunas personas son eficaces o ineficaces cuando llegan a esos puestos? El género era en realidad una variable periférica.

Nuestra investigación se centró en las habilidades, competencias, intereses y personalidades, pero, por supuesto, recopilamos datos sobre edad, género y nivel socioeconómico.

Descubrimos una brecha notable según la cual el género era uno de los predictores más fuertes de por qué las personas llegan a puestos de liderazgo a través de la nominación, la selección o la elección.

También vimos el efecto del género en la predicción del desempeño una vez que llegaban a ocupar esos puestos. Vimos que no seleccionamos a los líderes en función de su talento, mérito o potencial. Esa es la principal conclusión de la investigación.

Lucia Rahilly: Para que no perdamos a la mayoría de nuestra audiencia masculina, seamos claros: los hombres también sufren las consecuencias de un mal liderazgo. Todos nos jugamos mucho a la hora de contratar y cultivar buenos líderes. No se trata solo de una cuestión femenina o de política de identidad, ¿verdad?

Tomas Chamorro-Premuzic: Realmente no importa si la persona a cargo se identifica como hombre o mujer. Lo importante es que cuando son competentes, todos nos beneficiamos. Somos más productivos, más comprometidos y menos propensos a incurrir en comportamientos antisociales. Fundamentalmente, los hombres competentes deberían alegrarse de la transición a un sistema meritocrático, en el que las personas alcanzan puestos de liderazgo en función de su talento y potencial, porque hay muchos hombres competentes que, irónica o paradójicamente, son pasados por alto para esos puestos.

Esto se debe precisamente a que poseen algunas de las cualidades –empatía, autoconciencia, integridad y humildad– que, en última instancia, los convierten en mejores líderes, pero que en realidad no los hacen líderes de antemano. Si usted logra jugar dentro de las reglas del juego actuales, llegará más lejos, pero luego empeorará las cosas. Y si no lo hace, puede que nunca la seleccionen. Este es el interesante enigma que deberíamos abordar cuando hablamos de cosas como la diversidad de género.

Empatía y género

Bryan Hancock: Uno de los datos interesantes de su libro es que, en general, las mujeres tienen un coeficiente intelectual similar al de los hombres, pero una inteligencia emocional [emotional intelligence, o EQ] superior, aunque la diferencia en EQ entre hombres y mujeres no supera el 15 por ciento. Si bien la tendencia de las mujeres a tener una inteligencia emocional más alta puede ayudar a explicar por qué hay menos mujeres en puestos de liderazgo, también puede haber un gran número de hombres que son competentes, que tienen una EQ alta, que son buenos tipos y que tal vez no lleguen a la cima.

Tomas Chamorro-Premuzic: Nos encontramos ante una situación paradójica en la que, si no tuviéramos en cuenta el género en la selección de líderes y solo nos centráramos en los rasgos que han demostrado conducir a estilos y enfoques de liderazgo más eficaces, terminaríamos no solo con más mujeres en puestos directivos, sino también con un número ligeramente superior de mujeres que de hombres en ellos. En las intervenciones sobre la diversidad de género subyace el supuesto de que, dado que la mayoría de los líderes son hombres, hay algo que debemos hacer para ayudar a las mujeres que no están tan naturalmente predispuestas a ser buenas líderes.

En realidad, es al revés. Hay mucha discriminación positiva implícita y antimeritocrática que favorece no solo a los hombres, sino también a hombres demasiado seguros de sí mismos, narcisistas e incompetentes cuando se trata de puestos de liderazgo.

Lucia Rahilly: ¿Qué nos dice la investigación sobre las mujeres en puestos de liderazgo?

Tomas Chamorro-Premuzic: A menudo, incluso cuando se designa a mujeres para puestos de liderazgo de muy alto nivel, no es porque las personas hayan aceptado lo que aportan en términos de inteligencia emocional, autoconciencia, autocontrol, integridad, humildad, don de gentes, etcétera. Más bien, es porque se decantan por un perfil de alguien que puede ser biológicamente mujer, pero que supera a los hombres en masculinidad. Así que existe el fenómeno de la abeja reina o Margaret Thatcher. De hecho, hay muchos países gobernados por mujeres que parecen más machos alfa que sus competidores masculinos.

La cuestión no es tener más mujeres biológicas al mando, sino tener mejores líderes. Y si no entendemos que debemos optimizar hacia un estilo más femenino, empático o competente, tanto si lo muestran mujeres como hombres, nos encontramos con problemas.

También es mucho más probable que recordemos los fracasos en el liderazgo cuando los líderes son mujeres. Si buscamos un líder posiblemente psicópata, narcisista y muy tóxico que se haya hecho muy rico y famoso, por cada caso femenino probablemente haya nueve o diez casos masculinos. Los casos masculinos dan lugar a grandes películas como The Wolf of Wall Street (El lobo de Wall Street). Pero cuando los líderes resultan ser mujeres, es más probable que escuchemos: “Dios mío, las mujeres no deberían ser líderes”.

Tres pasos adelante

Brooke Weddle: Tomas, hay tanto que desentrañar en esto, y siento que mi presión arterial aumenta. Aquí también es como un compromiso personal. ¿Cómo empiezas siquiera a penetrar en esto? Ponemos a las mujeres en programas de formación de liderazgo para tratar de nivelar el campo de juego. Tienen muy buenas intenciones, pero parece que el tratamiento debería aplicarse a los líderes masculinos –en lugar de a las mujeres–, que podrían fortalecer su inteligencia emocional. ¿Cómo se mantiene esa conversación con los líderes para inspirarlos a pensar de manera diferente?

Tomas Chamorro-Premuzic: Hay tres pasos básicos que suelo seguir. El primero es conseguir que los líderes me muestren cómo saben que el liderazgo actual está añadiendo realmente la mayor cantidad de valor. En la mayoría de las organizaciones existe una discrepancia entre el éxito profesional individual o personal, por un lado, y el valor añadido a la organización, por otro. Las empresas deberían empezar a reducir esa diferencia.

El segundo es centrarse en el caso empresarial. Los líderes deben comprometerse a elevar la calidad del liderazgo, porque eso es bueno para los ingresos, la rentabilidad, la innovación, etcétera.

Y el tercero es intentar que la selección del liderazgo no tenga en cuenta el género. Siempre digo que la mejor intervención en materia de diversidad de género se realiza centrándose en el talento, más que en el género. Si nos enfocamos en el género, puede que aumentemos o no la calidad de nuestros líderes. Pero si nos concentramos en el talento, probablemente aumentará la competencia y la calidad de nuestros líderes, así como la representación de género.

Medir el cambio y evaluar el impacto es muy importante, porque hay muchas intervenciones bien intencionadas que no necesariamente se traducen en buenos resultados. Señalar con el dedo a las mujeres y culparlas de no presentarse a puestos de trabajos cuando no reúnen las cualificaciones o los requisitos es una de ellas. También lo es culpar a las mujeres por no hablar en las reuniones cuando no tienen nada que decir. El mansplaining [las explicaciones dadas por un varón a una mujer en tono condescendiente] de las cosas es otra.

También está la acusación contra las mujeres de tener el síndrome del impostor y la implicación de que, como son patológicamente inseguras, nunca serán líderes. Hay muchos de estos enfoques bien intencionados que, cuando miremos atrás dentro de 50 años, esperemos que se entiendan como sexismo benévolo.

¿La tecnología ayudará o perjudicará?

Bryan Hancock: Quiero vincular esto a algunas de sus otras investigaciones sobre la IA y la IA generativa, en lo que se refiere a la selección. La IA reduce la importancia relativa de la habilidad técnica. Por lo tanto, las habilidades interpersonales se vuelven aún más importantes. Y, al mismo tiempo, existen algunas herramientas nuevas que nos permiten entender quién tiene una mayor inteligencia emocional y quién podría ser un verdadero líder de una manera que las evaluaciones tradicionales no han sido capaces de hacer ¿Podría comentar sobre cómo cree que la IA cambiará lo que estamos viendo en la selección y quizá refuerce aún más la tesis subyacente de su libro?

Tomas Chamorro-Premuzic: Incluso si somos escépticos ante la exageración de todo lo relacionado a la IA generativa, es cierto que mercantiliza el conocimiento y el acceso al conocimiento. Por lo tanto, hay un caso mucho más débil para seleccionar personas para puestos de liderazgo en función de lo que saben. Antes se trataba de tener las respuestas a muchas preguntas. Ahora se trata más de hacer las preguntas adecuadas. Los líderes de hoy, y especialmente los del futuro, serán elegidos en función de su capacidad para inspirar, motivar, conectar con los demás a nivel emocional y comprender a las personas a nivel humano.

Por otro lado, cuando se habla con la gente sobre la IA y su conexión con el reclutamiento, piensan que esto introducirá sesgos en la sociedad humana. En cambio, lo que hace la IA es sacar a la luz esos sesgos. Cuando las empresas intentan utilizar la IA generativa para seleccionar líderes y descubren que el algoritmo nomina a hombres el 80 por ciento de las veces y a mujeres el 20 por ciento, no es el algoritmo de la IA lo que es sexista. Lo sexista es el sistema que proporciona los datos de entrenamiento para que la IA aprenda y replique lo que ha tenido éxito en el pasado.

Con la oportunidad de utilizar la IA y los datos de manera más amplia y de eliminar algunos de los sesgos y flujos del pensamiento humano intuitivo que nos han llevado a donde estamos hoy, no es que tenga mucha confianza en la IA. Más bien, soy muy consciente de la estupidez humana, lo que me da cierta confianza en la IA.

Competencia y capital

Brooke Weddle: Cuando se trata de identificar y seleccionar líderes, o futuros líderes, usted menciona tres tipos de capital en su investigación: intelectual, social y psicológico. Me ha encantado. Me pregunto si podría ayudarnos a definir esos términos.

Y la segunda parte de mi pregunta es: ¿hay alguna organización o tipo de organización que sea capaz de evaluar bien esos diferentes tipos de capital, y ha producido eso un resultado diferente?

Tomas Chamorro-Premuzic: El capital intelectual son sus conocimientos, su pericia y su experiencia, es decir, las cosas que usted podría incluir en su currículum o en su perfil de LinkedIn. Incluye sus títulos, capacidades, idiomas, etcétera.

El capital social es interesante porque podría ser un eufemismo para el nepotismo. Por un lado, mucha gente decía en las décadas de 1950 y 1960 que “los contactos significan contratos”. Es decir, cuanta más gente conozca uno, más éxito tendrá. Es importante que desarrollemos nuestras redes, lazos fuertes y débiles, etcétera. Pero al mismo tiempo, el capital social también se funde con los privilegios. También significa: “Ah, puedo hablar con esta persona y me conseguirá un trabajo”, aunque existan sistemas para que las cosas sean un poco más igualitarias y meritocráticas. Pero el capital social sigue siendo importante.

El capital psicológico es su capacidad de aprendizaje, curiosidad, agallas, resiliencia, autocontrol, inteligencia emocional, empatía e integridad. Esas cosas se distribuyen normalmente entre la población. Se tienen más o menos, independientemente de dónde se haya nacido y de lo que se sepa en realidad. A cualquier organización le interesa centrarse más en esa parte y menos en las demás.

¿Quién lo está haciendo bien? Nadie, al menos no hasta el punto que desea mi utópica imaginación académica. En primer lugar, podemos fijarnos en organizaciones con programas muy sólidos que utilizan análisis de personas basado en pruebas e intentan usar evaluaciones adecuadas y restar importancia al valor de las entrevistas. Lo que intentan fundamentalmente es conectar la entrada con la salida y contratar a las personas en función de sus competencias y ver cómo se desempeñan como líderes en sus equipos y organizaciones.

En los últimos años, he visto a organizaciones decir: “Estamos en la búsqueda de restar importancia a los currículos y las semblanzas para muchos de estos puestos”. Y ese es su desafío; la mayoría aún no lo ha resuelto.

Por qué es importante la inteligencia emocional

Bryan Hancock: Tomas, ¿puedo regresar para que hablemos más sobre por qué tener una mayor inteligencia emocional nos convierte en mejores directores y líderes?

Tomas Chamorro-Premuzic: Si considera la inteligencia emocional como habilidades intrapersonales e interpersonales, y si está gestionando personas, es importante que también se gestione a sí mismo. Es importante que controle su temperamento. Es importante que evoque y muestre las emociones adecuadas. Es importante que pueda empatizar con los demás y conectar con ellos a nivel humano. Es importante que entienda a las personas como individuos. Es importante que lea entre líneas, que capte las señales y que pueda reunirse con las personas donde quieren que se reúna con ellas, ya sea en persona o por correo electrónico, WhatsApp, Slack, etcétera.

Todas estas cosas son muy importantes. Y sabemos por muchas investigaciones que cuanto más alta sea su inteligencia emocional, más probable será que haga estas cosas y que su equipo esté comprometido y sea productivo, que tenga calificaciones altas en una revisión de 360 grados, y que su equipo supere a los competidores.

Ahora viene la parte que a la gente no le gusta tanto. Si observamos al típico directivo o líder con una inteligencia emocional alta, probablemente sea bastante aburrido, soso y predecible. En su mayoría, son individuos que toman decisiones racionales, no quieren ser el centro de atención, son poco glamurosos, escuchan a los demás y ponen al equipo en primer lugar.

Por el contrario, cuando la gente tiene un jefe rimbombante, excitable y con una inteligencia emocional baja, eso genera mucho estrés. Así que, aunque no suena tan bien decir: “Me encanta mi jefe porque es muy aburrido”, en realidad es casi el mejor de los casos.

No caiga a la piscina con Narciso

Bryan Hancock: ¿Por qué nos gustan los narcisistas?

Tomas Chamorro-Premuzic: La mejor explicación la dio Freud. Básicamente, es una forma subliminal y aceptable de amarnos a nosotros mismos. Nos prometen el mundo y nos dicen que somos increíbles y que debemos seguirlos, porque conocen las respuestas a todas las preguntas y son invencibles. Nos seducen con estas visiones megalómanas. Es una estrategia muy populista y seductora. Nos seducen y, en la era moderna, hemos llegado a esta noción de que los líderes tienen que ser entretenidos y carismáticos.

Mientras que hace 300,000 años, podíamos mirar a algunos de nuestros ancestros cazadores-recolectores o a sus compañeros de equipo o de grupo y decir: “Vale, son fuertes, valientes, audaces y buenos cazadores o recolectores”. Así que a medida que la realidad se vuelve más compleja, el liderazgo se vuelve más difícil de entender, y entonces nos volvemos más perezosos.

Brooke Weddle: Tomas, parece que está diciendo que el narcisismo, y tal vez su atractivo, está aumentando. ¿Cree que la inteligencia emocional está en declive?

Tomas Chamorro-Premuzic: Sí. Ciertos elementos de la EQ disminuyen a medida que aumenta el narcisismo, y hay mucha evidencia de ello. La psicóloga social Jean Twenge ha publicado Generation Me (Generación yo, Atria Books, septiembre de 2014) y otros libros, en los que hace un seguimiento de la epidemia narcisista a lo largo de las décadas. No solo de una generación a otra, sino a lo largo de los años en Estados Unidos y otros países.

Si el narcisismo aumenta y si eso significa que nos estamos volviendo más ilusos y menos conscientes de nosotros mismos, entonces eso también significa que la inteligencia emocional está disminuyendo. Por otro lado, nuestras interacciones con la tecnología y nuestra dependencia de la validación y aprobación de los demás significan que nos estamos volviendo más neuróticos, impulsivos e inseguros

Hay dos tipos muy diferentes de narcisismo. Uno es el tipo psicótico e ilusorio, en el que uno realmente cree sus propias exageraciones y está desconectado de la realidad. Es una estrategia muy eficaz para convencer a otros de que nos sigan.

Luego está el llamado tipo vulnerable o neurótico, que es el más frecuente, sobre todo si nos fijamos en los adolescentes o las generaciones más jóvenes. En pocas palabras, es cuando alguien quiere creer que es tan grande, bueno y talentoso como sus padres tal vez le dijeron que era. Pero no se lo cree del todo, por lo que busca desesperadamente la validación y aprobación de los demás. Por eso la gente se deprime clínicamente si publica una actualización en las redes sociales sobre su viaje a una isla de lujo o un destino remoto y solo le gusta a una o dos personas.

Como he escrito, la IA generativa es tan buena copiando a los humanos y tan parecida a la inteligencia humana que casi se comporta como un narcisista neurótico o vulnerable. Le decimos: “Oye, ChatGPT, ¿puedes darme mil palabras sobre la historia medieval de Italia?”. Y la respuesta es: “Bueno, ya sabes, solo soy un gran modelo de lenguaje. No sé nada del tema. Pero aquí tienes mil palabras, y espero que te guste”. Nos ha copiado muy bien, porque es más seguro que competente. Pero si rascamos bajo la superficie, bajo esa confianza, hay mucha inseguridad.

Bryan Hancock: Si el narcisismo está aumentando y es más difícil en un mundo complejo averiguar lo que realmente buscamos en los líderes, ¿hay alguna esperanza de que las herramientas y la tecnología puedan ayudarnos a identificar a las personas con buena EQ o darnos un empujoncito para profundizar nuestra empatía?

Tomas Chamorro-Premuzic: La tecnología no va a resolver ese problema, pero puede usarse para la autoevaluación o para aportar pruebas o arrojar luz sobre cómo estamos actuando en estos temas. Si miramos las redes sociales en su conjunto, son como un enorme experimento social que nos permite estudiar comportamientos en tiempo real.

Qué hacer de forma diferente

Lucia Rahilly: Tomas, a medida que avanzamos hacia este imperativo de identificar y cultivar realmente el potencial de liderazgo genuino, háblenos de otros rasgos que, en el proceso de evaluación, deberíamos tener cuidado de no malinterpretar.

Tomas Chamorro-Premuzic: Deberíamos intentar ignorar todo lo que sea estilo y no sustancia. También deberíamos restar importancia a cosas como las credenciales, la pericia y la experiencia, sobre todo cuando se aplican a algo que la gente ha hecho antes, pero que no es tan relevante para el futuro. Hoy en día, la mayoría de nosotros tenemos menos probabilidades de perder nuestros puestos de trabajo a manos de la IA que de reimaginar nuestros roles actuales mientras averiguamos cómo usar la IA para añadir valor de diferentes maneras. Yo diría que hay que centrarse menos en las habilidades duras y más en las blandas que son adecuadas.

Debería prestarse menos atención a los rasgos y disposiciones individualistas, interesadas y egoístas que mejoran la carrera profesional, y más a los que mejoran a otras personas. Fundamentalmente, los líderes deben mejorar a otras personas, incluso ayudándolas a colaborar de manera eficaz. Si nos fijamos en eso, tendremos una selección de individuos que están predispuestos a desempeñar funciones de liderazgo y que lucen muy diferentes a la mayoría de los líderes actuales, sean hombres o mujeres.