Preparar una organización a prueba del futuro con un modelo de “hélice”

Equilibrar la flexibilidad y la estabilidad es el objetivo de cualquier estructura organizacional. En los sectores que se transforman rápidamente, la flexibilidad ayuda a dominar los cambios tecnológicos, mientras que la estabilidad proporciona la tan necesaria eficiencia para ampliarlos. Sin embargo, un exceso de flexibilidad genera ineficiencia o incluso desorden. Y demasiada estabilidad invita a la inercia y la burocracia. Encontrar el punto óptimo es difícil. Julian Fieres y su equipo intentan lograrlo e impulsar a la organización hacia adelante.

Fieres, director de transformación, estrategia y sostenibilidad de la división de Tecnología de Trenes Motrices Eléctricos de ZF Friedrichshafen AG (ZF), se encuentra en pleno proceso de cambio de dos unidades de negocios recientemente fusionadas, que suman 30,000 empleados y $10,000 millones de dólares de ventas anuales. Sin embargo, en lugar de combinar las divisiones de la forma habitual, ZF ha reorganizado la jerarquía de gestión al separar las responsabilidades de la dirección de personal de la tarea de gestionar las líneas de productos que forman el corazón tradicional de la división. El resultado es un modelo de “hélice” con dos líneas paralelas de responsabilidad: un “eje dinámico” para las líneas de productos y un “eje estable” para el personal, las capacidades y los ámbitos funcionales que los sustentan. Al igual que otros modelos de organización ágil, la hélice permite que el personal y otros recursos se desplacen con mucha más flexibilidad entre las líneas de productos, lo que ayuda a ZF a competir en el panorama de la e-movilidad, o electromovilidad, que evoluciona con rapidez.

En una entrevista con Kirsten Weerda, de McKinsey, Fieres describe los fundamentos estratégicos del cambio, los retos de enfrentarse a jerarquías corporativas arraigadas y los beneficios de liberar el espíritu emprendedor latente de una organización. Esta es una versión editada de la conversación.

McKinsey: Describa la situación a la que se enfrentaba ZF en 2020. ¿Qué tenía que cambiar?

Julian Fieres: Para contextualizar, deberíamos empezar más atrás. Durante más de 100 años, ZF había operado con éxito como un negocio puramente mecánico. Pero con la llegada de la e-movilidad, creamos una división dedicada a los componentes y las transmisiones totalmente eléctricos. Esta división de e-movilidad era un proveedor interno de ZF, así como un actor externo en el mercado de los automóviles de pasajeros. Trabajaba en paralelo con una segunda división de ZF llamada “Powertrain”. Cada división tenía un enfoque diferente, funcionando en paralelo a los consumidores y a los fabricantes de equipos originales (OEM por sus siglas en inglés: Original Equipment Manufacturers).

Hace tres años reorganizamos la división “Powertrain”, pero no tocamos la e-movilidad. En aquel momento, una estrategia de dos velocidades se justificaba por la manera en que nuestros clientes estaban estructurados, así como por el propio mercado. Sin embargo, a medida que la e-movilidad se aceleraba y llegaba a un punto de inflexión, nos quedó claro que la estructura general ya no ofrecía beneficios y que las unidades debían combinarse. Estábamos perdiendo sinergias, tanto en el aspecto técnico como con los clientes.

McKinsey: Pero no fusionaron las dos unidades de forma tradicional, sino que fueron mucho más allá.

Julian Fieres: Así es. La verdadera pregunta era: “Si ya estamos dando un gran paso para integrar las divisiones, ¿cómo logramos que sea a prueba del futuro?”. En términos de ingresos y del número de empleados, la combinación de los dos grupos representaría, por sí sola, uno de los mayores [proveedores] europeos de primer nivel. En cuanto a la cantidad de cambios necesarios, no queríamos reorganizarnos ahora para tener que volver a hacerlo después.

La estructura que ya habíamos aplicado en la división Powertrain era perfecta, ya que era reactiva y adaptable. Aplicarla en una nueva unidad más grande nos permitiría cambiar con la tecnología y acelerar —o desacelerar— rápidamente con las decisiones legislativas o con la evolución del mercado regional.

Pero esto significaba que la responsabilidad del personal y las líneas de reportes directos ya no serían “propiedad” de las líneas de productos: los grupos de cara al cliente donde siempre había residido el personal. En su lugar, trasladamos estas responsabilidades a los nuevos dominios funcionales que creamos. En estos dominios es donde entrenamos y reentrenamos al personal, y donde planeamos la asignación de recursos a las líneas de productos para que podamos transferir esos recursos —incluido el personal— mucho más rápido entre ellas.

Y lo que quizá sea único es que hemos llegado hasta el final. Por ejemplo, los jefes de líneas de productos que, en un principio, podían tener 2,000 personas en su estructura de reportes, ahora pueden tener menos de 50.

McKinsey: Es un gran cambio. ¿De qué manera reaccionaron los líderes de las líneas de productos?

Julian Fieres: El cambio retumbó en la selva, se lo aseguro. ¿Qué líder levantaría la mano y diría: “Mira, nuestros productos se acercan al final de su ciclo de vida. Tengo un presupuesto de I+D demasiado grande y demasiada gente. ¿A quién se los puedo dar?”.

La reticencia es comprensible para los ejecutivos acostumbrados a una organización piramidal tradicional, donde el número de reportes coincide con el poder político, con la autoridad. En una cultura empresarial impulsada por las métricas de los KPI [Key Performance Indicators o indicadores clave de desempeño], la gente puede decir: “No poseo todas las palancas necesarias para cumplir mis propios KPI de desempeño. ¿Por qué debo ser responsable de la ejecución de los proyectos si la asignación de recursos a esos proyectos para que sean un éxito no está en mi poder?”

McKinsey: ¿Cómo les respondió? ¿Cuál fue su planteamiento para conseguir que se sumaran?

Julian Fieres: No le voy a mentir: fue todo un reto. En esencia, la forma en que nos ganamos a la gente fue relacionándolo con el mercado que nos rodeaba. Muy pronto quedó claro que las sinergias beneficiaban directamente a los negocios de las líneas de productos. Por ejemplo, al centralizar la función de operaciones y crear una red de planeación optimizada a través de las líneas de productos, vimos una mejora palpable. Las líneas de productos tenían ahora más tiempo para concentrase en los clientes y en la tecnología, y no estaban agobiadas por los temas operativos del día a día.

Al mismo tiempo, los cambios en la división coincidieron con una transformación de nuestros procesos, métodos y cultura, una transformación en la que todavía estamos inmersos. No se puede hacer una cosa sin las otras.

Por ejemplo, estamos poniendo en marcha los OKR [Objectives and Key Results u objetivos y resultados clave] para toda la organización, con el fin de garantizar que todos sigan los mismos objetivos estratégicos de una forma transparente, que proporcione una alineación entre los dominios funcionales y las líneas de productos. Esto no sería posible con las clásicas estructuras de reporte basadas en los KPI. Y, por supuesto, hicimos hincapié en que lo que perdían los líderes de las líneas de productos era el poder percibido, no el real. De hecho, los cambios les dieron un nuevo poder como emprendedores.

En resumen: ¿es fácil? No. Requiere un conjunto diferente de habilidades de gestión, una nueva mentalidad, una cultura diferente, nuevos métodos de seguimiento. Pero la gente ha llegado a apreciarlo. Hoy mismo estaba en un taller en el que un líder de línea de producto me dijo: “Mira, ahora estoy haciendo más de aquello para lo que fui contratado. Vuelvo a actuar de forma emprendedora”.

McKinsey: ¿Puede decirnos algo más sobre las aptitudes que deben tener los líderes de las líneas de productos? ¿Quién se desenvuelve bien en este entorno?

Julian Fieres: Creo que, en parte, es cuestión de preguntarse: “¿Qué personas contratamos en primer lugar?”. Si contratamos a líderes de líneas de productos porque eran buenos gerentes de planta, entonces es posible que tengan dificultades y necesiten nuevas habilidades. Sin embargo, si contratamos a líderes que quieren dirigir empresas como emprendedores orientados a la tecnología y al cliente, entonces ahora los hemos liberado. Ya no tienen obstáculos a su alrededor para gestionar plantas, compras, mano de obra. Hemos desatado un poder significativo.

Además de la experiencia empresarial y de producto, estos líderes deben gestionar todos los productos y ser expertos en tecnología y en clientes. Los mejores son los líderes orientados a la tecnología o a las ventas, que también son muy buenos jugadores de equipo porque tienen una mayor capacidad para reunir los dominios funcionales en torno a sus proyectos.

McKinsey: Cambiemos de marcha y hablemos del llamado eje estable: los dominios. Háblenos más de cómo están organizados y de su funcionamiento.

Julian Fieres: Son un conjunto completo de funciones de dominio: I+D, operaciones, compras, logística, ventas, gestión de programas, recursos humanos, digitalización, estrategia, lo que sea. Algunas pueden ser bastante grandes. El dominio de operaciones es de más de 15,000 personas porque incluye a todos los empleados directos en las plantas; el horizontal de estrategia —mi horizontal— es de unas 50 personas.

McKinsey: ¿Qué tipo de habilidades se necesitan para dirigirlas?

Julian Fieres: Los líderes necesitan un alto nivel de experiencia en el dominio, obviamente, pero también otras habilidades. Como gestores de capacidades, estos líderes deben sobresalir en la gestión estratégica de la mano de obra: por ejemplo, no en la atribución de recursos a corto plazo para los productos en cuestión, sino en la previsión estratégica y la perspectiva a largo plazo para entender cuál será la carga de trabajo hoy, mañana y dentro de tres o cinco años. Tienen que entender qué habilidades no tienen en casa, para adquirirlas o desarrollarlas. Estos líderes se convierten en gestores de la oferta y la demanda de competencias.

También deben ser excelentes —y estrictos— gestores de carteras, que tomen sus decisiones de recursos en consonancia con la transformación general. La organización de I+D, por ejemplo, no puede iniciar proyectos de investigación dentro de una línea de productos cuyos productos se clasifican como de “retorno rápido”, aunque tengan gente ociosa. Es una mentalidad diferente.

De hecho, los líderes de I+D no tienen que ser necesariamente los mejores tecnólogos para tener éxito. Deben tener visión de futuro y ser capaces de anticiparse a las tendencias —incluidas las tecnológicas—, pero, en última instancia, lo que importa es su capacidad para construir el departamento de forma que se garantice que está preparado para soportar las exigencias de la organización en el futuro.

McKinsey: ¿Cómo se pone en práctica? ¿De qué manera se equilibran las exigencias de una línea de productos con las de la organización?

Julian Fieres: No puede haber un enfoque único para las líneas de productos. Por ejemplo, cuando establecimos el nuevo enfoque, desarrollamos una Estrella del Norte para la organización en su conjunto y, luego, metas individuales para que cada línea de producto contribuyera a ella.

Lo hicimos preguntándonos: “¿Dónde van a estar las líneas de productos en 2030?”. Está claro que algunos productos aumentarán a medida que se incremente la e-movilidad, mientras que otros disminuirán. Este ejercicio requiere una honestidad brutal. Y no se puede permitir que las líneas de productos desarrollen sus propias Estrellas del Norte; todas nos mostrarán caminos de crecimiento. Es el clavo en el ataúd de nuestra transformación. Todo el mundo buscará una vía de crecimiento, aunque solo sea soñar con una innovación disruptiva que los regrese a la mesa. Nadie quiere levantar la mano y decir: “Mis productos se están quedando obsoletos. ¿Quieren disponer de mis recursos?”.

Pero, de hecho, para algunas líneas de productos, el camino estratégico correcto para 2030 es hacerse obsoletas de la manera más rentable. Esto es un reto para cualquier líder, pero lo reflejamos en nuestra planeación. Tenemos una lógica de gestión de cartera en la que agrupamos los productos en tres recipientes: crecimiento, equilibrio y retorno rápido. Como línea de productos, se priorizan ciertos recursos —o no— en función de los tipos de productos que tengamos en nuestra cartera. Nos ayudamos con tableros de mando automatizados para que los dominios puedan evaluar su cuota de recursos en la cartera y redistribuirlos de un presupuesto a otro, de una unidad a otra, según lo requiera la transformación.

Se puede considerar que el enfoque general pasa de un enfoque presupuestario clásico a una dirección similar a la del capital riesgo. Es muy fluido, hasta el punto de que, en el caso de nuestro proceso reformado de financiamiento de la innovación, eliminamos e iniciamos proyectos mensualmente o, incluso, semanalmente. Antes no podíamos hacerlo.

McKinsey: ¿Qué resultados ha obtenido ZF hasta ahora con este nuevo enfoque?

Julian Fieres: Las líneas de productos se han centrado más en el cliente, y la reacción de los clientes es muy positiva porque es mucho más fácil trabajar con nosotros como socio. También hay una mayor atención a la tecnología. Al liberar a las líneas de productos de sus antiguas tareas domésticas cotidianas, por así decirlo, tenemos discusiones mucho más profundas sobre las hojas de ruta tecnológicas, la innovación, los productos de próxima generación y la optimización.

Por su parte, los dominios se centran más en las sinergias y las plataformas. Esto se aplica a la I+D, a las plantas, a la digitalización, etcétera. Por ejemplo, con un equipo central de I+D que supervisa las plataformas de e-movilidad en las diferentes líneas de productos, estamos identificando sinergias al principio del proceso de diseño del producto. Antes se habrían perdido, porque nunca tuvimos el grado de alineación necesario. Otra ventaja es la flexibilidad: la posibilidad de desplazar los recursos a las áreas donde se necesitan. Esto no habría sido posible en una estructura en la que el personal y el dinero pertenecen a una sola línea de productos.

McKinsey: ¿Y qué pasa con el personal, todos los empleados que antes dependían de las líneas de productos y que ahora trabajan en los dominios funcionales?

Julian Fieres: También ha sido positivo. De repente, sus destinos, sus futuros, sus medios de subsistencia ya no están intrínsecamente ligados a un producto que podría estar al final de su ciclo de vida. Sus medios de subsistencia están vinculados al éxito de la organización en general. Al formar parte de ese eje estable, pueden ser reentrenados para diferentes proyectos en diferentes líneas de productos. Es un cambio clave para nuestra cultura y una ayuda gigantesca para comunicar la transformación.

McKinsey: ¿Qué retos tiene por delante?

Julian Fieres: Queda mucho por hacer. Solo hemos corrido la primera parte de un maratón. Por ejemplo, todavía estamos mejorando la manera de alinear y hacer un seguimiento de los objetivos, como dar a las líneas de productos una manera efectiva y medible de expresar sus demandas. También estamos mejorando la manera en que los dominios gestionan su cartera de recursos. Determinar las responsabilidades reales de cada uno y darles seguimiento es un reto, y estamos cambiando las herramientas a nuestra disposición para gestionarlo mejor. Además, siempre nos esforzamos por comunicar los beneficios de la estructura a toda la organización de ZF para aumentar su aceptación y apoyo.

Otro objetivo es la velocidad a la que cambiamos a las personas en la estructura, así como la manera en que las reentrenamos. Estamos empezando ahora mismo con la primera cohorte de empleados en nuestra nueva “e-cademia”. Estamos invirtiendo mucha energía en esto. ¿Cómo podemos reentrenar a una persona que se dedica a las compras y que tiene una gran experiencia en el campo de los engranajes para que funcione en el campo de la e-movilidad? Esto será fundamental.

De modo que sí, hay muchos desafíos. Este es un modelo vivo, y está vivo hasta el punto de que hay calor, fricción, fracasos, errores. Hay tropiezos y golpes contra las paredes. ¿Pero sabe qué? No hay nadie que cuestione el montaje. Ya no nos enfocamos en el “qué” o el “por qué”. Estamos todos en un viaje —un viaje de aprendizaje— que busca la mejor manera posible de responder “cómo”.

Los comentarios y opiniones expresados por los entrevistados son propios y no representan ni reflejan las opiniones, políticas o posiciones de McKinsey & Company ni cuentan con su respaldo.